華圖教育的管控短板

這種連鎖式的教育集團擴張模式，無疑增加T母公司的管理幅度，集團對異地的分校很難做到集權和分權的收放自如，集團上下沒有一個有效的管控體系支撐整體戰略的實現，導致很多矛盾激化，內耗增加

作為公職考試教育培訓的先行者，華圖可以說是“第一個食螃蟹”。2001年成立的華圖教育適逢公務員考試熱潮，迅速成長為公職培訓領域最具實力的企業，并用其獨創的“庖丁解牛式模塊化教學”將這塊“蛋糕”做到一個非常細致的程度。

在華圖教育的收入中，雖然80％以上來自當家業務公職培訓，但是華圖的版圖已經越來越大，從公務員培訓領域延伸到司法、銀行、證券等多個職業和資格考試培訓領域。如今華圖教育已發展成為以公職考試輔導、華圖網校、職業教育為核心，集教育培訓、教研開發、教育服務、圖書雜志音像出版發行于一體的大型綜合性教育產業集團，在以公務員考試培訓輔導為代表的公職教育領域獨樹一幟。

教育培訓產業化的最大頑疾在于版圖擴張之后對于教學質量難以管控，華圖的創始人易定宏也一直強調：企業做強容易做大很難。眼看“雪球”已經越滾越大，華圖能否依然游刃有余?

應試教學模塊復制

公職教育目前被公認為朝陽產業，國家和地方公務員考試為代表的公職考試熱潮近幾年持續升溫。目前公職報考人數全國超過1000萬人以上，真正成熟期的市場規模約為45個億左右(不包含網校及圖書)。

從2001年的4人團隊，發展至今的師資人數上千教育集團，華圖與別的公職教育培訓機構有所不同，在兩方面投入很多精力：一是自己培養老師，掌握核心競爭力；二是推廣渠道鋪設廣泛。

培訓行業看似門檻不高，大多是機構只關注招生和名師兩個環節。然而，“名師”并沒有受到好評，反而因教學風格各異導致學員無法適應。

華圖創始人易定宏認為，培養專職教師才能把核心競爭力掌握在自己手中。華圖對教師的挑選非常嚴格，先做講座、試講、經過半年才能上崗。

不僅如此，由于服務者和服務對象都是個人。每個教師和學生的知識水平各有差異，如何進行標準化的“生產”，實現可復制的增長，是一道難題。而只有解決了商業模式的標準化，才有可能實現連鎖發展，進行快速擴張。為此，華圖首創模塊化教學。從而實現了可復制性。易定宏將“行政職業能力測驗”的各部分打散，分科分類，每一部分都由不同的老師來講，充分發揮老師的最強項，讓考生掌握一套準確、快速的應試方法。

過速擴張風險潛藏

2009年12月，華圖與深圳達晨創業投資合作，成功引入超過2億元的風險投資。達晨進入后，幫華圖將業務從線下延伸到線上，通過網絡平臺實現個性化教學，進行多平臺嘗試。

值得借鑒的是，前幾年中國教育培訓領域春江水暖，在新東方率先海外上市的強大示范效應下，民辦培訓企業海外上市仍方興未艾，但這種盲目的追求上市同時也暴露出一些問題。新東方上市的兩年內，老俞就曾不止一次地在公開場合說，“我后悔上市了!”

因為教育培訓企業上市后，首先將面臨確保培訓質量與滿足股東盈利需求之間的矛盾。為了實現規模擴張，教育培訓企業會運用連鎖式的教育集團擴張模式，不斷把觸角伸向全國各個省會城市以及經濟發達城市，利用上市融資的資金直接建立分校，或者是收購一些頗具實力的輔導學校。

過快的并購往往會背上了沉重的經濟負擔。一些教育集團過度追求規模擴張和利潤的短視行為，往往會傷害教育產品的聲譽和長久的生命力。同時，這種連鎖式的教育集團擴張模式，無疑增加了母公司的管理幅度，集團對異地的分校很難做到集權和分權的收放自如，集團上下沒有一個有效的管控體系支撐整體戰略的實現，導致很多矛盾激化，內耗增加，所以教育培訓企業上市之后的路并不怎么好走。

管控薄弱亟待加強

在積極籌備創業板上市的這條布滿荊棘的小道上，華圖是否應該放慢腳步冷靜思考，固本培元，強化集團管控?

回顧發展歷程可以看出，華圖的管理大致經歷了自發式管理、粗放式管理和目前剛起始的精細化管理三個階段。隨著達晨創投的風險投資，2010年華圖開始逐漸進入了精細化管理的階段，根據產業集群成立了不同業務門類的事業部，同時總部還組建了新業務開發中心、戰略管理部、信息管理部、培訓中心等新部門，進一步完善了職能服務支持。

但華圖面臨的問題是，事業部成立時間尚短，與總部的權責界面劃分難免存在模糊地帶，很難使總部真正發揮出投資決策中心的作用；加之風險投資的引入和開創教育培訓公司國內創業板上市先河的挑戰，要求華圖站在新的平臺和高度上思考整個集團化背后的運作，構建適合自己下一步發展壯大的復合型集團管控體系，思想管理與管控平臺的搭建，將顯得更加迫切。

華圖應該明確集團作為一個經濟聯合體，必須本著集團價值最大化的終極目標，從發展模式、資本運作戰略、產業組合戰略、橫向戰略、集團能力戰略五大核心要素出發集中制訂集團戰略，統籌設計總體發展思路，采取集團一盤棋的全局部署，以形成矢量合力。

同時，公司要想對圖書、網校等事業部實現集權有道、分權有序的管控，必須建立復合型集團管控模式，并從治理、控制和宏觀管理三維度加以落實，優化集團總部的組織結構，明確與事業部之間的權責界面劃分，通過管控機制保障集團管控體系高效運行，兼顧上市公司規范治理的監管要求。實現華圖真正的精細化管理時代。

雖然隨著公務員這一職業的“走紅”，公職教育進行得如火如茶，但這一行業跟政策變動聯系緊密，未來可能有很多變數。如何應對這些變動，也是華圖應當考慮的問題。

值得借鑒的是，華圖在發展的過程中，每一個業務模塊雖然發展都很快，但背后花的“慢功夫”很多，每一步走得比較扎實，基礎比較好，跨領域復制不易出大錯，對根業務不會有太大的影響。

展望未來，華圖精細化管理的路還很長。任重道遠，集團管控的優化也不是一朝一夕一蹴而就的。而是一個不斷精細和完善的過程，是自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應的常態式管理模式。

(作者系華彩咨詢集團咨詢顧問)