華圖教育的管控短板

這種連鎖式的教育集團(tuán)擴(kuò)張模式，無疑增加T母公司的管理幅度，集團(tuán)對(duì)異地的分校很難做到集權(quán)和分權(quán)的收放自如，集團(tuán)上下沒有一個(gè)有效的管控體系支撐整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致很多矛盾激化，內(nèi)耗增加

作為公職考試教育培訓(xùn)的先行者，華圖可以說是“第一個(gè)食螃蟹”。2001年成立的華圖教育適逢公務(wù)員考試熱潮，迅速成長(zhǎng)為公職培訓(xùn)領(lǐng)域最具實(shí)力的企業(yè)，并用其獨(dú)創(chuàng)的“庖丁解牛式模塊化教學(xué)”將這塊“蛋糕”做到一個(gè)非常細(xì)致的程度。

在華圖教育的收入中，雖然80％以上來自當(dāng)家業(yè)務(wù)公職培訓(xùn)，但是華圖的版圖已經(jīng)越來越大，從公務(wù)員培訓(xùn)領(lǐng)域延伸到司法、銀行、證券等多個(gè)職業(yè)和資格考試培訓(xùn)領(lǐng)域。如今華圖教育已發(fā)展成為以公職考試輔導(dǎo)、華圖網(wǎng)校、職業(yè)教育為核心，集教育培訓(xùn)、教研開發(fā)、教育服務(wù)、圖書雜志音像出版發(fā)行于一體的大型綜合性教育產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在以公務(wù)員考試培訓(xùn)輔導(dǎo)為代表的公職教育領(lǐng)域獨(dú)樹一幟。

教育培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)化的最大頑疾在于版圖擴(kuò)張之后對(duì)于教學(xué)質(zhì)量難以管控，華圖的創(chuàng)始人易定宏也一直強(qiáng)調(diào)：企業(yè)做強(qiáng)容易做大很難。眼看“雪球”已經(jīng)越滾越大，華圖能否依然游刃有余?

應(yīng)試教學(xué)模塊復(fù)制

公職教育目前被公認(rèn)為朝陽產(chǎn)業(yè)，國(guó)家和地方公務(wù)員考試為代表的公職考試熱潮近幾年持續(xù)升溫。目前公職報(bào)考人數(shù)全國(guó)超過1000萬人以上，真正成熟期的市場(chǎng)規(guī)模約為45個(gè)億左右(不包含網(wǎng)校及圖書)。

從2001年的4人團(tuán)隊(duì)，發(fā)展至今的師資人數(shù)上千教育集團(tuán)，華圖與別的公職教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有所不同，在兩方面投入很多精力：一是自己培養(yǎng)老師，掌握核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是推廣渠道鋪設(shè)廣泛。

培訓(xùn)行業(yè)看似門檻不高，大多是機(jī)構(gòu)只關(guān)注招生和名師兩個(gè)環(huán)節(jié)。然而，“名師”并沒有受到好評(píng)，反而因教學(xué)風(fēng)格各異導(dǎo)致學(xué)員無法適應(yīng)。

華圖創(chuàng)始人易定宏認(rèn)為，培養(yǎng)專職教師才能把核心競(jìng)爭(zhēng)力掌握在自己手中。華圖對(duì)教師的挑選非常嚴(yán)格，先做講座、試講、經(jīng)過半年才能上崗。

不僅如此，由于服務(wù)者和服務(wù)對(duì)象都是個(gè)人。每個(gè)教師和學(xué)生的知識(shí)水平各有差異，如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的“生產(chǎn)”，實(shí)現(xiàn)可復(fù)制的增長(zhǎng)，是一道難題。而只有解決了商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)化，才有可能實(shí)現(xiàn)連鎖發(fā)展，進(jìn)行快速擴(kuò)張。為此，華圖首創(chuàng)模塊化教學(xué)。從而實(shí)現(xiàn)了可復(fù)制性。易定宏將“行政職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)”的各部分打散，分科分類，每一部分都由不同的老師來講，充分發(fā)揮老師的最強(qiáng)項(xiàng)，讓考生掌握一套準(zhǔn)確、快速的應(yīng)試方法。

過速擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)潛藏

2009年12月，華圖與深圳達(dá)晨創(chuàng)業(yè)投資合作，成功引入超過2億元的風(fēng)險(xiǎn)投資。達(dá)晨進(jìn)入后，幫華圖將業(yè)務(wù)從線下延伸到線上，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化教學(xué)，進(jìn)行多平臺(tái)嘗試。

值得借鑒的是，前幾年中國(guó)教育培訓(xùn)領(lǐng)域春江水暖，在新東方率先海外上市的強(qiáng)大示范效應(yīng)下，民辦培訓(xùn)企業(yè)海外上市仍方興未艾，但這種盲目的追求上市同時(shí)也暴露出一些問題。新東方上市的兩年內(nèi)，老俞就曾不止一次地在公開場(chǎng)合說，“我后悔上市了!”

因?yàn)榻逃嘤?xùn)企業(yè)上市后，首先將面臨確保培訓(xùn)質(zhì)量與滿足股東盈利需求之間的矛盾。為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，教育培訓(xùn)企業(yè)會(huì)運(yùn)用連鎖式的教育集團(tuán)擴(kuò)張模式，不斷把觸角伸向全國(guó)各個(gè)省會(huì)城市以及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，利用上市融資的資金直接建立分校，或者是收購一些頗具實(shí)力的輔導(dǎo)學(xué)校。

過快的并購?fù)鶗?huì)背上了沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。一些教育集團(tuán)過度追求規(guī)模擴(kuò)張和利潤(rùn)的短視行為，往往會(huì)傷害教育產(chǎn)品的聲譽(yù)和長(zhǎng)久的生命力。同時(shí)，這種連鎖式的教育集團(tuán)擴(kuò)張模式，無疑增加了母公司的管理幅度，集團(tuán)對(duì)異地的分校很難做到集權(quán)和分權(quán)的收放自如，集團(tuán)上下沒有一個(gè)有效的管控體系支撐整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致很多矛盾激化，內(nèi)耗增加，所以教育培訓(xùn)企業(yè)上市之后的路并不怎么好走。

管控薄弱亟待加強(qiáng)

在積極籌備創(chuàng)業(yè)板上市的這條布滿荊棘的小道上，華圖是否應(yīng)該放慢腳步冷靜思考，固本培元，強(qiáng)化集團(tuán)管控?

回顧發(fā)展歷程可以看出，華圖的管理大致經(jīng)歷了自發(fā)式管理、粗放式管理和目前剛起始的精細(xì)化管理三個(gè)階段。隨著達(dá)晨創(chuàng)投的風(fēng)險(xiǎn)投資，2010年華圖開始逐漸進(jìn)入了精細(xì)化管理的階段，根據(jù)產(chǎn)業(yè)集群成立了不同業(yè)務(wù)門類的事業(yè)部，同時(shí)總部還組建了新業(yè)務(wù)開發(fā)中心、戰(zhàn)略管理部、信息管理部、培訓(xùn)中心等新部門，進(jìn)一步完善了職能服務(wù)支持。

但華圖面臨的問題是，事業(yè)部成立時(shí)間尚短，與總部的權(quán)責(zé)界面劃分難免存在模糊地帶，很難使總部真正發(fā)揮出投資決策中心的作用；加之風(fēng)險(xiǎn)投資的引入和開創(chuàng)教育培訓(xùn)公司國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市先河的挑戰(zhàn)，要求華圖站在新的平臺(tái)和高度上思考整個(gè)集團(tuán)化背后的運(yùn)作，構(gòu)建適合自己下一步發(fā)展壯大的復(fù)合型集團(tuán)管控體系，思想管理與管控平臺(tái)的搭建，將顯得更加迫切。

華圖應(yīng)該明確集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，必須本著集團(tuán)價(jià)值最大化的終極目標(biāo)，從發(fā)展模式、資本運(yùn)作戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略、橫向戰(zhàn)略、集團(tuán)能力戰(zhàn)略五大核心要素出發(fā)集中制訂集團(tuán)戰(zhàn)略，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)總體發(fā)展思路，采取集團(tuán)一盤棋的全局部署，以形成矢量合力。

同時(shí)，公司要想對(duì)圖書、網(wǎng)校等事業(yè)部實(shí)現(xiàn)集權(quán)有道、分權(quán)有序的管控，必須建立復(fù)合型集團(tuán)管控模式，并從治理、控制和宏觀管理三維度加以落實(shí)，優(yōu)化集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)，明確與事業(yè)部之間的權(quán)責(zé)界面劃分，通過管控機(jī)制保障集團(tuán)管控體系高效運(yùn)行，兼顧上市公司規(guī)范治理的監(jiān)管要求。實(shí)現(xiàn)華圖真正的精細(xì)化管理時(shí)代。

雖然隨著公務(wù)員這一職業(yè)的“走紅”，公職教育進(jìn)行得如火如茶，但這一行業(yè)跟政策變動(dòng)聯(lián)系緊密，未來可能有很多變數(shù)。如何應(yīng)對(duì)這些變動(dòng)，也是華圖應(yīng)當(dāng)考慮的問題。

值得借鑒的是，華圖在發(fā)展的過程中，每一個(gè)業(yè)務(wù)模塊雖然發(fā)展都很快，但背后花的“慢功夫”很多，每一步走得比較扎實(shí)，基礎(chǔ)比較好，跨領(lǐng)域復(fù)制不易出大錯(cuò)，對(duì)根業(yè)務(wù)不會(huì)有太大的影響。

展望未來，華圖精細(xì)化管理的路還很長(zhǎng)。任重道遠(yuǎn)，集團(tuán)管控的優(yōu)化也不是一朝一夕一蹴而就的。而是一個(gè)不斷精細(xì)和完善的過程，是自上而下的積極引導(dǎo)和自下而上的自覺響應(yīng)的常態(tài)式管理模式。

(作者系華彩咨詢集團(tuán)咨詢顧問)