轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略的致命失誤

轉(zhuǎn)型期企業(yè)，往往在原有的領(lǐng)域中取得過(guò)一定成績(jī)，在自審時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)視偏差，喜歡以自認(rèn)為的強(qiáng)項(xiàng)為基礎(chǔ)來(lái)形成戰(zhàn)略，而忽視了一點(diǎn)——真正符合戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)應(yīng)基于企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好的地方，在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式

2011年以來(lái)，受全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩、國(guó)外市場(chǎng)需求減退、管理成本不斷上升等因素影響，越來(lái)越多的企業(yè)陷入了“內(nèi)憂外患”困境，不得不開(kāi)始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。然而，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時(shí)，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)性的工程。企業(yè)由于對(duì)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者的分析不到位，被有限和錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)誤導(dǎo)，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股東追求階段利潤(rùn)的壓力，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型期在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制時(shí)，常常出現(xiàn)一些失誤，其中不少甚至是致命的。

企業(yè)愿景缺失或者不清晰

企業(yè)要思考三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)是什么?將是什么?應(yīng)該是什么?這集中體現(xiàn)了企業(yè)的愿景，是企業(yè)最高管理者頭腦中的立場(chǎng)和信仰，是對(duì)企業(yè)未來(lái)的設(shè)想。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評(píng)估的依據(jù)。

清晰的企業(yè)愿景能幫助企業(yè)指引、聚合及激發(fā)大部分成員的行動(dòng)力。20世紀(jì)90年代，隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)愿景對(duì)戰(zhàn)略管理的重要性進(jìn)一步增強(qiáng)，出現(xiàn)了所謂愿景管理——結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過(guò)開(kāi)發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，來(lái)建立團(tuán)隊(duì)，促使組織成功及組織力量極大化發(fā)揮。愿景管理更加注重強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值、使命、組織層次的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等對(duì)企業(yè)變革與長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)作用，更加注重戰(zhàn)略的未來(lái)導(dǎo)向和長(zhǎng)期效果。

構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，無(wú)愿景的戰(zhàn)略選擇，將難逃員工間永無(wú)休止的爭(zhēng)論，不但浪費(fèi)時(shí)間，還會(huì)嚴(yán)重打擊士氣；對(duì)愿景未做適應(yīng)性的調(diào)整或者未在組織內(nèi)充分溝通，員工除非確信轉(zhuǎn)型有可能成功，否則即使對(duì)現(xiàn)狀不滿，也未必肯投入變革中；若加上企業(yè)主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期的變革計(jì)劃殺傷力更大。

好高騖遠(yuǎn)、高估自身優(yōu)勢(shì)

戰(zhàn)略制定過(guò)程所要決定的主要問(wèn)題有：企業(yè)進(jìn)入何種新產(chǎn)業(yè)?放棄何種產(chǎn)業(yè)?如何配置資源?是否擴(kuò)大市場(chǎng)范圍?是否進(jìn)行合并或建立合資公司?如何防止被敵意接管?沒(méi)有任何企業(yè)擁有無(wú)限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場(chǎng)、資源和技術(shù)相聯(lián)系。

轉(zhuǎn)型期企業(yè)，往往在原有的領(lǐng)域中取得過(guò)一定成績(jī)，在自審時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)視偏差，喜歡以自認(rèn)為的強(qiáng)項(xiàng)為基礎(chǔ)來(lái)形成戰(zhàn)略，而忽視了一點(diǎn)——真正符合戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)應(yīng)基于企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好的地方，在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式。許多管理者在企業(yè)轉(zhuǎn)型之初，并沒(méi)有建立起充分的危機(jī)意識(shí)，不僅“高估了自己推動(dòng)組織變革的力量”，同時(shí)又“低估驅(qū)使員工離開(kāi)舒適安逸環(huán)境的困難度”，導(dǎo)致日益惡化的“體質(zhì)”與員工焦慮感交雜，強(qiáng)化了變革行動(dòng)的排斥感。

錯(cuò)配短期戰(zhàn)術(shù)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略

處理好長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)略的利益平衡，對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。迫于股東追求階段利潤(rùn)或者企業(yè)最高管理者急功近利，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略短視，過(guò)于關(guān)注短期的得失。短期的戰(zhàn)略稱(chēng)為階段內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更為合適，但短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須迎合長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，要站在一定的高度，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。這樣，企業(yè)不論是換屆、換人，都能保證目標(biāo)的延續(xù)性。例如很多家電生產(chǎn)企業(yè)，戰(zhàn)略上希望轉(zhuǎn)型，從生產(chǎn)加工型企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)研發(fā)型，能成為行業(yè)最新技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量上均制定了相應(yīng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。然而，為贏得短期內(nèi)市場(chǎng)占有率的最大化，追求相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，它們又不惜采取價(jià)格戰(zhàn)的方式，無(wú)法顧及研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等與長(zhǎng)期戰(zhàn)略休戚相關(guān)的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)短期戰(zhàn)術(shù)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略不匹配。

只有戰(zhàn)略愿景沒(méi)有階段目標(biāo)也不行。企業(yè)轉(zhuǎn)型通常需要很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)大多數(shù)人而言，如果看不出未來(lái)半年或一年內(nèi)能有足堪為小里程碑的收獲，往往就會(huì)放棄甚至?xí)蔀榉磳?duì)者。很多轉(zhuǎn)型失敗的案例，一般都沒(méi)有規(guī)劃變革系統(tǒng)，沒(méi)有目標(biāo)，也無(wú)實(shí)質(zhì)激勵(lì)，變革的幻想自如空中樓閣般破滅。

錯(cuò)誤定義企業(yè)核心能力

企業(yè)核心能力不是單一技術(shù)或工藝裝備，而是由多項(xiàng)構(gòu)成的，它包括技術(shù)性核心能力、組織策略性核心能力、思想指導(dǎo)性核心能力等，是組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使企業(yè)某一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力不限于一時(shí)一事的成功，而是基于較長(zhǎng)時(shí)間面對(duì)各種變化的適應(yīng)能力。從戰(zhàn)略角度認(rèn)識(shí)企業(yè)核心能力，可以促進(jìn)企業(yè)科學(xué)全面建設(shè)可持續(xù)發(fā)展體系和體制。

企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)，在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就會(huì)將企業(yè)的戰(zhàn)略方向引向歧途，甚至很可能會(huì)將長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下來(lái)形成的核心能力推翻，轉(zhuǎn)而重新去定義。例如業(yè)務(wù)范圍限于核心城市的快遞企業(yè)，生存下來(lái)一定程度上是因?yàn)闃I(yè)務(wù)開(kāi)展時(shí)間長(zhǎng)，在一些客戶(hù)中擁有安全、迅速的口碑，如果企業(yè)沒(méi)能看到自身核心能力，迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)型為提供物流型企業(yè)，開(kāi)始建設(shè)倉(cāng)庫(kù)、收購(gòu)長(zhǎng)途貨運(yùn)企業(yè)，那將極具風(fēng)險(xiǎn)。類(lèi)似地，當(dāng)公司業(yè)務(wù)范圍僅包括全國(guó)范圍或者鄰近國(guó)家時(shí)，從全球角度來(lái)定義核心能力也很危險(xiǎn)。

戰(zhàn)略執(zhí)行驅(qū)動(dòng)力不足

強(qiáng)有力的執(zhí)行力能保證貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果。轉(zhuǎn)型期企業(yè)如果缺少有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略實(shí)施與控制缺乏力度，就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃形同虛設(shè)。憑某一單個(gè)或幾個(gè)人的力量，不可能對(duì)抗傳統(tǒng)制度與慣性。遇事猶豫不決的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，也無(wú)法有力推動(dòng)轉(zhuǎn)型期企業(yè)的變革。

甚至還有些企業(yè)“一朝天子一朝令”，讓執(zhí)行者無(wú)所適從。在一個(gè)企業(yè)中，影響戰(zhàn)略的最重要因素就是領(lǐng)導(dǎo)層的不穩(wěn)定，因?yàn)椴煌娜松吓_(tái)可能有不同的目標(biāo)。企業(yè)轉(zhuǎn)型期往往是摸索前進(jìn)，如果企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)始終是變化的，更容易出現(xiàn)問(wèn)題。為轉(zhuǎn)而轉(zhuǎn)，沒(méi)有戰(zhàn)略

很多管理者認(rèn)為他們制定了戰(zhàn)略，而事實(shí)上并沒(méi)有，至少?zèng)]有一個(gè)嚴(yán)格的、滿足經(jīng)濟(jì)意義和基礎(chǔ)定義的戰(zhàn)略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投機(jī)者搞機(jī)會(huì)主義，在短時(shí)間內(nèi)獲得了巨大的利益，養(yǎng)成急功近利、無(wú)視規(guī)則的不良習(xí)慣，他們認(rèn)為成功靠的是投機(jī)和運(yùn)氣，而不能站在戰(zhàn)略的角度來(lái)看待企業(yè)的發(fā)展。這是我國(guó)近年來(lái)不斷出現(xiàn)流星類(lèi)企業(yè)的原因。

有了好的戰(zhàn)略，事半功倍；沒(méi)有好的戰(zhàn)略，埋頭苦干的結(jié)果是事倍功半。企業(yè)管理者從良好意愿出發(fā)，提出一些不切實(shí)際的口號(hào)和目標(biāo)，根本不能算是戰(zhàn)略，因?yàn)樗⒉荒馨哑髽I(yè)未來(lái)該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠(yuǎn)只能停留在口號(hào)階段，使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)始終缺乏一個(gè)明確的目標(biāo)。

(作者系北大縱橫合伙人)