校本管理：校長的治校之本

張克強 陜西省西安中學校長，化學特級教師；曾榮獲西安市勞動模范、陜西省先進教育工作者、感動陜西教育人物、第二屆全國教育改革創新校長、第七屆全國十佳高中校長等稱號；曾主持教育部和省市多項重點課題研究，在省級以上重點刊物發表論文30多篇。

顧明遠先生曾經指出：“一所學校因為有一位好的校長而迅速崛起，也因一位庸庸之輩而日落千丈。校長之于學校，猶如靈魂之于軀體。”學校相對教育行政部門而言是管理主體，具有自主性、獨立性、創造性。校本管理是治校之本。校長作為學校管理的第一負責人，必須科學實施校本管理。

校本管理（school-basedmanagement）是20世紀80年代西方學校改革運動中出現的一種新的教育管理模式，它最基本的定義，是將權力下放至學校。“權力下放”的意思是指教育當局給予學校更大的權力和自由，按學校自己的情況去決定資源分配，對學校的財政預算、課程設置、教科書選擇、學校人事決策等方面實施改革。其目的是改革學校的管理系統，優化教育資源，以提高教育質量。校本管理是一種基于學校、著眼激勵、形成合力、體現特色的學校管理模式，其最終目標是改善學生的學習效果，提高學生的學習質量，為學生發展服務。

一、立足人本化管理，整合學校教育力

學校管理是對學校各種資源優化組合、合理配置的過程，是開發、利用教育資源獲取成效的過程。開發利用、合理配置、優化組合學校的各種辦學資源是學校管理的重要任務之一。在學校的各種辦學資源中，人力資源占主導地位。人力資源使用合理，配置得當，不僅可以創造價值，而且自身可以增值，成為更加寶貴和有用的教育資源。校本管理就是要最大限度地開發、利用學校自身的人力資源。因此，學校管理是以人為本的管理。

在學校各種資源中，人力資源的開發、利用是最重要的。校長要有識才之眼、聚才之求和用才之道，使組織成員在組織中有自己恰當的位置，各展其才，各盡其職。善用人者事必興，成功的校長無不是高明的人力資源開發者，無不是得心應手的人力資源配置組合大師。

首先，學校要有以尊重人、信任人、激勵人、發展人為出發點和歸宿的人本思想，重視班子成員的情感溝通，使民主、協作、開拓、高效的班子隊伍得以錘煉，走向成熟。

其次，尊重教師人格，傾注人文關懷，發展個性特長。每所學校都是由眾多知識分子組成，人才濟濟，藏龍臥虎。每個教師都有自己的稟賦、興趣、專長，都有自己發展的領域。這就需要校長去開發、利用，并加以優化組合，揚長避短，優勢互補。

人本化管理的本質就是立足全校師生的發展，通過情感性管理，營造出和睦的干群關系、親密的同事關系、平等的師生關系、友愛的生生關系、融洽的家校關系、協作的校區關系，構建起充滿文化氣息，滿載人文精神的和諧教育環境，充分體現制度管理和人本管理的和諧統一。在校本管理模式中，校長是成功的關鍵，他不但是校本管理的領導者，而且還是授權者、促進者、學習者、與外界的溝通者。教師的角色也發生了根本變化，從課堂的管理者轉變為學校的管理者，要參與制訂學校的目標、任務以及各種政策。家長、學生和參與學校管理的社區代表，也必須從建議者的角色向決策參與者轉變，能夠站在學校的立場上考慮問題。

二、堅持民主化管理，凝聚學校內驅力

傳統的管理理論認為，學校是實現教育政策目標的工具或在外部監督下被動的執行系統。學校的作用是從上級教育行政部門或辦公室被動地接受命令，他們自己沒有決定的權力。校本管理并不否認，學校要實現教育政策的目標不可缺少上級部門的領導，但上級機關不可能如學校自身那樣了解學校的教育、教學、人事、財務等問題，需要學校自己去解決。這就需要學校建立自主管理系統，制訂辦學方針、教學目標和管理策略。學校有權分配人力和物力資源，有權根據實際需要解決自身面臨的問題。

在校本管理中，共同決策也是非常重要的理念。學校要逐步建立和完善黨、政、工、團、教代會等組織，通過各類互動，實現民主決策和科學管理。在校本管理中，管理者（尤其是校長）的角色是設計師、公仆和教師。“設計師”應對學校組織各要素進行整合，他不只是設計組織的結構或策略，更重要的是設計學校組織發展的基本理念；“公仆”表現在他對實現組織目標的使命感，自覺地接受學校發展目標的召喚，不斷地尋求和追尋學校更廣闊的目標和方向；“教師”的首要任務不是用他自己的見解來教別人，而是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻地把握，提高他們對組織系統的理解力和向心性。

民主化的校本管理，重視分權管理和集權管理的結合。分權管理是校本管理的重要方面，其基本理論依據是學校管理和教學活動難免會碰到問題和困難，學校應該有權及時有效地解決所發生的問題。換一句話說，分權管理原則強調的是發現和解決問題的及時性和有效性。

首先，在實際工作中，校長必須增強決策意識，不能只把決策看作教育行政部門的職能。長期以來，人們習慣地把校長僅僅看做是管理者、執行者。不少校長也固守管理者、執行者的角色，唯書唯上，而忽視自身決策者的形象。管理學家西蒙認為，管理就是決策，決策是管理的關鍵。校長不僅是學校的組織者、管理者，更是決策者、計劃者。當然，校長在校本管理中的角色、職能、權力、責任乃至風格、魅力都是至關重要的。

其次，校本管理的變革與創新離不開校長的決策，但不是校長一人的決策。學校領導班子成員要轉變觀念，傾聽民聲，堅持多一點商討，多一點合作，多一點引導，多一點肯定和鼓勵。鼓勵教職工提建議，出主意，真正讓大家知校情，參校政，議校事，督校務。

再次，要使信息渠道暢通，集納民智。學校可以以校長信箱、會議回音角、活動交流臺、家校溝通臺、短信博客金點子、集會群言堂等形式，解決學校的熱點、難點、疑點問題。

最后，耐心傾聽，尊重民意，細化管理。學校管理者要利用民智，謀求發展，使管理順應民聲、民意，橫向到邊，縱向到底，縱橫交叉，逐步實現從粗放型管理向精細化管理的轉變。

三、實施目標化管理，培育學校發展力

在傳統的外部控制管理中，學校的教育目標被認為是簡單的和統一的，教育環境幾乎被看做是固定不變的。學校缺乏改革的愿望，教育管理趨向于標準化和穩定性。在校本管理中，基于學校服務對象的多元性，學校教育目標被看做是多元的，教育環境被認為是復雜的和變化的。所以，學校就需要不斷地改革，以適應變化的環境，提高學校管理效率和教育質量。

在外部控制管理中，人們認為實現管理目標應該有標準的方法和程序，而且這些方法和程序適合于所有的學校。校本管理理論認為，實現目標有不同的方式，管理的彈性受到了重視，學校組織應該根據自己的條件進行自我管理。由于教育的復雜性和學校之間的差異性，用一種標準的結構來管理所有的學校是不實際的。所以，學校應具有足夠的活動空間，發展和制訂出獨特有效的學校管理策略。

校本管理就是要通過激勵的心理過程，實現需要、動機、目標三者相輔相成、互為因果的連鎖反應。目標是導致需要轉化為行為動機的誘因。學校管理者要積極實施完善有效的管理流程，建立科學的管理網絡，構建條塊結合的組織管理架構，實施校長室決策部署—各處室調控、平衡、評價督導—年級組重管理一教研組重研究的管理新模式。實現學校整體管理目標，要力求常規管理目標化，小到每一項工作，都要制訂有效的計劃目標，開展有效實施，落實有效監控、有效評價和反饋機制，形成三年總目標、年度分項目標、學期實施目標，一周一目標，兩周一反饋，一月一小結，學期一總結，學年一述評的常規管理新機制。這樣才能使管理者和被管理者工作目標明確，管理過程明白。

四、注重精細化管理，強化學校實踐力

校本管理的目標要求學校管理精致化，即追求卓越，提升品質，精益求精，好上加好。臺灣學者認為精致化是指“品質管制與效率講求的整合”，涵蓋卓越性、績效性和科技性。所謂“卓越性”，強調學校不僅追求有，更要追求好，正所謂“沒有最好，只有更好”；不僅要在量上求擴充，更要在質上求提升。所謂“績效性”，強調教育內容附加價值的提升，重視教育過程績效的提高。所謂“科技性”，強調借用科技方法提高學校管理的效率。

學校管理精致化，就是根據校本管理的理念，追求學校管理最理想的目標。精品化的學校要求其具有一流的辦學思想、一流的管理者和教師隊伍、一流的教學設備和條件。學校管理精致化，就是追求學校管理最優化的狀態，以投入最少的人力、物力和財力，最大限度地發揮學校組織的整體功能，以獲取最大可能的效果；學校管理精致化，就是追求學校管理最佳目標，讓學生得到合理、科學的教育、教學和管理，在原有基礎上獲得最好、最全面的發展，也就是講求學校管理的高品質。

重視管理細節，實施精細化管理是把學校常規管理引向深入的關鍵，是提高教學質量的有效途徑。學校要嚴抓教學常規的落實，做到教學常規管理精細化、長效化。不斷優化備課、上課、作業設計、批改、評價與輔導等各個環節，力求對每一個教學環節做到精細，對每一個教學步驟做到精心，對每一節課做到精講，對每一道作業做到精選。學校要建立課堂教學監控和巡查制度，跟蹤檢查教師教學“五認真”。上課實行節節查、日日查、周周查，利用學科指導組的推門課，及時了解各科教師原生態的教學情況，解剖課堂，讓教師在面對面的實例解剖中悟出教學活動的規律性，從而提高課堂教學質量。

五、突出特色化管理，提升學校影響力

校本管理通過權力下放及學校與社區的結合，有利于立足社區與自身條件，形成學校特色，并據此確定辦學的理念，設計發展的藍圖和策略，走出一條具有自身特色的學校改革與發展之路，滿足人才培養的個性化需求，更好地適應社會與市場。

一是立足學校實際情況，確定有自身特色的學校發展理念和模式。校長要依據國家的教育方針和上級教育行政部門的指示，結合本校的辦學實際，提出自己的辦學理念和學校發展藍圖，制訂具有學校特色的發展方案，在多種可供選擇的方案中確定最佳的發展方案。校長有責任對學校發展做出有價值的選擇，提出近期、中期和遠期的“愿景”和優化目標。成功的校長多能高瞻遠矚、高屋建瓴，對學校的發展做出整體的、長遠的思考和決策。江蘇省名校長萬小平認為：“在未來社會里，學生的發展是多極的，現代學校教育不能無視學生的個性差異，讓他們在同一駕馬車上向同一方向前進。要把學生的差異作為一種資源來開發，給每一個學生提供發展的機會和條件，讓每一個學生都能得到充分發展并能適應未來”。

每一所學校總有自己的校情，有自己的個性特點。校本管理主張要從各校的校情和特點出發，選擇和確定辦學理念和策略，走出一條有自身特色的學校改革與發展之路。如果不認識和把握學校自身實際和特點，學校管理者就無法面對學校現實和未來做出理性的思考和正確的行為選擇，就難以科學地設計和確定學校發展藍圖和發展策略。如有的學校針對傳統課程的弊端，研究和構建校本課程體系，既考慮到國家課程改革的原則和方案，又從地方和學校特色以及學生的實際需要出發，最大限度地促進了學生的發展。這種課程體系正是在對學校和學生實際需求分析基礎上提出的。校本管理要求學校管理者走自己的路，實事求是，從本校實際出發來決策和規劃自身的發展。

二是強化教學中心意識，走學校質量內涵發展道路。近年來，由于各種因素的影響，一些校長強化了經營意識，淡化了育人意識；強化了公關意識，淡化了教學為主意識；強化了學校社會化意識，談化了校本化意識。不可否認，現代社會的校長角色發生了很大變化，已經由單一角色轉化為多重角色。但是，多重角色并不能改變校長的主導角色，即管理者、教育者的角色—校長角色的本質屬性沒有改變。校長的主導角色要求校長強化教學為主意識，堅持以教學為中心，遵循教學規律，承擔領導和組織教學工作的職責，努力提高教學質量，走學校質量內涵發展的道路。

學校工作應以教學為中心，這是教育工作的基本規律，也是校本管理的題中之意。實施校本管理就必須強化教學為主的觀念，并使其轉化為全校共同的教育行為。無論是教師還是校長，都要積極投入教學工作和教學管理工作，集中精力推進教學改革，提高課堂教學質量。綜觀世界各國對校長職責的劃定，概莫能外。如英國要求校長主要抓教學工作，確定教學科目，編制日課表，對教師的教學工作進行檢查監督等；加拿大規定校長主要職責是制訂教學計劃，領導教學工作等；法國要求校長負責檢查教學進度，維護教學秩序；澳大利亞對校長選拔和聘用時強調候選人具有保持學校高質量、高水平的辦學能力和為學生提供高質量教育、提高學生學習質量的能力。美國聯邦教育部曾對美國全境152所優秀中學校長進行調查。調查顯示，優秀中學校長工作職責中排在前三名的項目分別是①教學管理②教師工作評價③課程的設置。我國關于校長工作職責的說明中，也把領導和組織教學工作，努力提高教學質量放在重要位置。因此，強化教學中心意識，走內涵發展道路，是校長角色本質規定性的必然要求，也是實施校本管理的必然要求。我們可以理直氣壯地說，不抓教學的校長不是一位好校長。每位校長都要處理好多重角色的關系，處理好主導角色與非主導角色的關系，分清輕重主次，堅持質量內涵發展，把主要精力投入到學校教育教學工作之中。

三是建設學校管理文化，形成富有特色的校本文化精神。校本管理是學校長足發展的話題，切合實際的校本管理必定能使學校得到相應的發展，而學校的發展也會促進校本管理的不斷完善。校本管理是基于學校實際的管理，是基于學校可持續發展的管理，是基于學校高效能的管理，是基于學校創立品牌特色的管理，是基于“人”能動發展的管理。校本管理具有客觀性、發展性、實踐性和實效性，其最終追求的境界是形成校本文化。學校是凝聚文化的場所；是教師施展才華，實現人生價值的載體；是學生自我發展、自我完善的園地。學校需要有自強不息，止于至善的精神文化。

學校管理文化包括理想信念、價值觀念、歷史傳統、道德規范和行為準則等因素，其核心是組織共同的價值觀。學校管理文化揭示了最隱藏、最深層的問題和因素，反映了學校成員的整體精神和共同的價值標準，對于增強學校凝聚力、向心力、持久力、教育力，保證學校行為的合理性，推動學校的發展具有重要意義。高品位的學校管理文化，能夠使學校管理改革與發展不斷提升境界。因此，在學校管理中，讓學校具有濃郁的文化氣息，積淀深厚的文化底蘊，形成一個具有強大力量的文化場，是學校管理創新的動力源泉。

校本管理要關注實踐操作，抓好制度文化建設，營造積極向上的教師文化和學生文化，創建共同愿景文化。所謂制度文化，是規范學校運作各種制度的總和，是校園文化的重要組成部分。制度是要求大家共同遵守的辦事規程或行為準則，是運行機制的規則載體。制度具有雙重性，它既具有讓人的行為規范、內部運作規程化，確保任務順利完成的積極性，又在一定程度上存在執行時心理排斥的消極性。訂立制度的原則是要以先進文化為指導，要體現人本精神，各項制度既要體現相互支撐銜接、具有可操作性，又要形成秩序與紀律的“底線要求”與“底線管理”。學校要形成制度化管理，規范化操作，形成制度文化，并對實現高效教育產生積極影響。

學校文化建設，不是靠造勢、靠渲染，甚至靠搞突擊、喊口號就可以實現的，它需要靠時間和心靈來釀造。這就是說，學校文化建設要堅持過程性原則，既重視建設和文化形成的過程，又重視學校文化發揮作用和內化的過程。

校本管理是基于校情的學校管理實踐，是基于需要的學校管理變革，是基于發展的學校管理創新。校本管理中，校長是連接學校與社會的紐帶，是凝聚學校人力資源的核心，是溝通學校過去、現在和未來的精神導引，是解決實際問題、實現有效發展的指揮官。校長只有立足于學校實際，走有學校自身特色的發展之路，才能真正成為合格的一校之長。

作者單位陜西省西安中學

（責任編輯 陸燕）