陳邦:一個門外漢的成功路

任宇子

陳邦：一個門外漢的成功路

他是土生土長的長沙人，

有著長沙人特有的開朗和精明。

他軍人出身，

有不撞南墻不回頭的韌勁。

他多次創(chuàng)業(yè)，

可是挫折接踵而至。

他憑著一股騾子精神，

最終獲得成功。

他40歲出頭，

便在中國證券創(chuàng)造了多個第一。

他是一個不懂眼科技術(shù)的“外行人”，

但他創(chuàng)辦的愛爾眼科名氣直逼行業(yè)翹楚。

陳邦給人的感覺是低調(diào)、謙和，他告訴記者，“我是正宗長沙人，家就在南門口，南門口熙熙攘攘的街市是我兒時最深的記憶，也是我成長的養(yǎng)料。”

陳邦青年時期有一段軍旅生涯，這讓他形成了獨特的性格。

“最關(guān)鍵的是，在部隊中我學會了什么叫毅力。”陳邦回憶說，軍營中摸爬滾打能造就鋼鐵般意志，在此后從商歲月里，讓他經(jīng)受住了一次次嚴苛的考驗。

正是因從小就受商業(yè)環(huán)境的熏陶和在部隊磨礪出來的韌性成就了陳邦。

他從一個不懂眼科技術(shù)的“外行人”，用3萬元起家，在10多年后，走入資本市場，在上市滿月當天，他以36.85億元的持股市值刷新當時創(chuàng)業(yè)板財富紀錄。

多次創(chuàng)業(yè)失敗

在湘籍上市公司董事長里，陳邦的經(jīng)歷較為豐富。他是為數(shù)不多的多次創(chuàng)業(yè)失敗，終于創(chuàng)業(yè)成功的人。

1965年9月，陳邦出生在湖南省長沙市南門口的一個普通家庭。南門口是長沙最繁華的鬧市之一。

1982年，17歲的陳邦中學畢業(yè)后入伍。當了兩年兵后考上軍校，卻因紅綠色盲而退學，于是他提前退伍，進入國企工作。

1986年底，不甘于國企平靜生活的陳邦和戰(zhàn)友李力毅然辭職下海，他們先是做裝修，搞貿(mào)易，做器材代理。

1990年，陳邦來到海南，代理椰樹牌椰汁總批發(fā)，很快賺到第一桶金。當時海南的房地產(chǎn)市場如火如荼，陳邦于是投身房地產(chǎn)開發(fā)。

“隨著房地產(chǎn)開發(fā)項目的增多，風險也在慢慢逼近。“我當時才20多歲，根本沒有風險意識。”陳邦回憶，1994年，海南房地產(chǎn)泡沫破滅，幾乎讓陳邦陷入了萬劫不復之地，那一場房地產(chǎn)風波，讓事業(yè)小有所成的陳邦瀕臨破產(chǎn)。

1995年，為了挽救房地產(chǎn)生意，陳邦又投資8000萬元運作一個對臺文化交流項目，以燈會等民俗文化為內(nèi)容，在臺灣臺中市建設一個文化主題公園，也因此成為首個到臺灣投資的大陸人。

“以民間交流代替官方交流是當時打破兩岸互隔的有效方式，最初兩岸都很重視這個項目，各部門都非常支持，原海協(xié)會會長汪道涵還特別題詞‘橋相贈。”

滿懷激情的陳邦正準備大展拳腳時，兩岸關(guān)系卻因李登輝訪美開始惡化，他不得不撤回大陸，全部投資再次打了水漂。

在帶去的100多人全部安全撤離臺灣后，陳邦最后一個離開，但是在臺灣桃園機場，淚流滿面的他突然暈倒在地。自此，陳邦墮入人生的最低谷。

進入醫(yī)療行業(yè)受挫

1997年，陳邦回到了長沙老家，心力交瘁的他終于病倒在床，住進長沙市第三醫(yī)院。

住院期間他第一次真正感受到了醫(yī)療這個特別的行業(yè)，善于思考和創(chuàng)新的他想起了在上海時的鄰居，那位鄰居與上海第六醫(yī)院合作，引進國外先進設備和技術(shù)在上海第六醫(yī)院做白內(nèi)障手術(shù)，她向陳邦介紹了這個行業(yè)的情況。

盡管不懂技術(shù)，但結(jié)合實際，眼光獨到的陳邦嗅到了醫(yī)療蛋糕的香味。

“可以說我是誤打誤撞進入了這個行業(yè)。”陳邦透露，當時國家對國有醫(yī)院投入嚴重不足，政府鼓勵國有醫(yī)院引進社會資金提高醫(yī)院的設備和技術(shù)水平。于是陳邦湊了幾萬元，以預付10%定金的方式，從國外買了眼科醫(yī)療設備并引進技術(shù)，與長沙市第三醫(yī)院合作，采取“院中院”的形式，在院內(nèi)設立了眼科專科，做近視檢查和常規(guī)近視手術(shù)。

眼科當時在很多綜合型醫(yī)院里面屬于一個很小的科室，診斷和治療設備大多比較落后。由于設備價值不菲，很多醫(yī)院不愿在眼科方面進行大筆投入。但眼科面臨的需求也是最迫切的。

根據(jù)《中國殘疾人事業(yè)“十五”計劃綱要》，每年僅白內(nèi)障的新增患者就有40萬人。而在13億國民中，有屈光不正視力問題的人超過4億。

“有次站在協(xié)和醫(yī)院的門口，看到那些來自全國各地的人，拖著患病的身體擠在水泄不通的門診大廳里。有的等不到一個床位，需要在冰冷的走廊上打著點滴。我突然明白了這份事業(yè)的意義!”陳邦如是說，“這些數(shù)字和醫(yī)療資源的現(xiàn)狀告訴我，你不得不做。”

再次創(chuàng)業(yè)的陳邦對諸多細節(jié)很是上心，醫(yī)院的采購、運作流程和管理等環(huán)節(jié)都熟諳于胸，漸漸地從一個醫(yī)療行業(yè)的門外漢變成了醫(yī)療行業(yè)的專家，也因此賺到了不少錢。

然而，好景不長。2000年，國家開始大力整治公立醫(yī)院“院中院”，陳邦只得從公立醫(yī)院搬出來，另謀出路。

合作伙伴掛冠而去

“‘院中院確實有比較好的收益，但是卻很難做大。”國家整治“院中院”讓陳邦敏感地意識到，“如果要做一個能夠更加長久的事業(yè)，必須轉(zhuǎn)型。”

此時，正是2000年，衛(wèi)生部等8部委下發(fā)《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療機構(gòu)分類管理的實施意見》，允許民營資本開辦營利性醫(yī)院，政策層面的解禁為陳邦的再一次創(chuàng)業(yè)敞開了大門。

2001年，陳邦開始籌建自己的首家眼科醫(yī)院。但由于當時國家政策在各地執(zhí)行進度不同，新建醫(yī)院遇到了一定難度。于是他選中了長沙鋼廠職工醫(yī)院，一家瀕臨倒閉的國營性質(zhì)醫(yī)院，通過收購，將其整體變更為愛爾眼科的首家醫(yī)院。

2002年，長沙愛爾眼科醫(yī)院正式開業(yè)，次年成立愛爾眼科醫(yī)院有限公司。但是，草創(chuàng)之初，公司困難重重。陳邦回憶，醫(yī)療行業(yè)需要專業(yè)設備、專業(yè)人才，資金投入相當大。

“為了有足夠的發(fā)展資金，我們什么方法都用了。”陳邦說，當時愛爾眼科幾乎創(chuàng)造性地用盡了承兌匯票、融資租賃、信托計劃等各種融資手段。

由于對醫(yī)院未來的發(fā)展缺乏信心，陳邦的一位重要合作伙伴、主要技術(shù)骨干掛冠而去，愛爾眼科經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)初期的又一次地震。

“當時我一下就病倒了，在床上連躺了3天。”陳邦并不諱言變故對自己的沉重打擊，“但我生性是一個不服輸?shù)娜耍『昧酥笪覜Q定接著干。”

放棄納斯達克

2003年初，愛爾眼科在長沙、成都、武漢等地幾乎同時開出了4家醫(yī)院，同時大力招兵買馬，此時，眼科醫(yī)療已經(jīng)成為熱門專業(yè)，愛爾眼科生意順風順水。陳邦也終于守得云開見月明。

“2004年，愛爾眼科還不滿一周歲的時候，我就準備把公司弄到納斯達克去。”陳邦說，當時一家美國的風投開始和陳邦接觸，希望能幫助愛爾眼科登陸納斯達克。”

不過，談判斷斷續(xù)續(xù)持續(xù)了近兩年。在最后關(guān)頭，陳邦放棄了這次機會。作罷的原因是，陳邦認為境外的資本不能很好地理解民營醫(yī)院當時在國內(nèi)的行業(yè)處境。

“通過兩年的考察和了解，最終考慮到愛爾眼科是中國的醫(yī)療服務機構(gòu)，加上當時中國股市環(huán)境逐漸改變，我更希望能在國內(nèi)上市。”陳邦說。2006年初期，當時國內(nèi)股權(quán)分置改革收效明顯，A股IPO環(huán)境大為改觀，愛爾眼科開始尋求在A股上市。

赴美上市的夭折卻給愛爾眼科帶來了一個非常有分量的投資商。世界銀行旗下旨在促進發(fā)展中國家私營企業(yè)發(fā)展的國際經(jīng)融公司IFC，決定為愛爾眼科提供一筆貸款。

2006年，陳邦拿到800萬美元的支票，伴隨著這筆國際貸款的是IFC帶來的國際標準管理理念。

作為當時國內(nèi)唯一一家獲得IFC長期低息貸款的企業(yè)，IFC對于愛爾眼科的經(jīng)營管理提出全方位建議，從集團財務的審計核算到醫(yī)院接待大廳中的直飲水和消防栓，愛爾眼科都被要求按國際標準執(zhí)行。盡管這樣做增加了愛爾眼科的管理成本，但是為愛爾眼科成功登陸創(chuàng)業(yè)板奠定了基礎(chǔ)。

2006~2008年，愛爾眼科的營業(yè)收入復合年增長率為51.55%，營業(yè)利潤復合年增長率為101.31%，門診量復合年增長率為29.68%，手術(shù)量復合年增長率為42.38%。

坦然面對質(zhì)疑

創(chuàng)業(yè)板啟動的時機正好給已為上市做足準備的愛爾眼科一個大展拳腳的機會。2009年，陳邦的上市夢在A股得以實現(xiàn)。

“那段時間經(jīng)常睡不好覺。”陳邦坦言，為了準備相關(guān)材料，自己在兩年多時間中經(jīng)常失眠。被緊張和興奮交相煎熬的他不得不每天抽上兩三包煙來提振精神。“國外經(jīng)驗不能照搬，而國內(nèi)還沒有醫(yī)院上市的先例，我們當時連借鑒對象都沒有。”

在創(chuàng)業(yè)板首批上市的28家企業(yè)中，愛爾眼科是最符合“創(chuàng)業(yè)板”標準的公司之一。

愛爾眼科的高標準，和民營醫(yī)療的概念，受到了資本市場的熱捧。原計劃募集資金3.4億元，最后竟然募集到了9.38億元。愛爾眼科發(fā)行價定為28元/股，首日開盤價48.86元/股，盤中一度摸高至72元/股，當天以51.90元/股收盤。

但在光彩背后，愛爾眼科也遭到不少質(zhì)疑的聲音。面對不少業(yè)內(nèi)人士對于愛爾眼科超募資金用途的擔憂，陳邦制訂了一份完美的計劃。

“我們做連鎖醫(yī)院的，從來不會愁錢多怎么花。”陳邦解釋說，“這6億也會用來建愛爾眼科醫(yī)院，而且絕對不會走多元化發(fā)展。”陳邦的目標是，三年之內(nèi)在全國大部分的省會城市都豎起愛爾眼科的牌子，“北京的話，我們?nèi)曛畠?nèi)肯定會到的。”

如今，上市之初陳邦制訂的“三年連鎖全國”的目標正在逐步實現(xiàn)，北京等全國大部分一線及省會城市都豎起或即將豎起愛爾眼科的牌子。

站在患者立場創(chuàng)新

“不義富且貴，如我若浮云。”陳邦不僅在愛爾眼科倡導“義利和諧”的價值觀，而且積極參與到回報社會的關(guān)愛行動之中去。

“辦醫(yī)院絕對不能像辦企業(yè)一樣，企業(yè)的天性是追求利益最大化，而醫(yī)院是擔負著公益性職能的。做醫(yī)院，如果完全照搬企業(yè)的做法，就容易因為短期利益而損害長期發(fā)展。”陳邦反復強調(diào)這句話。

在他看來，任何醫(yī)療機構(gòu)要發(fā)展，首先要用良好的醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)和服務來贏得廣大患者的信任和認同，然后必不可少的，就是責任感和愛心。“我們先是醫(yī)院，其次才是企業(yè)。”

陳邦開創(chuàng)的另一項撼動行業(yè)的服務模式便是：醫(yī)院堅持長期開展眼病篩查工作，將優(yōu)質(zhì)的眼科醫(yī)療服務“送到患者面前”。在他的任何一家醫(yī)院里，醫(yī)護人員和市場人員組成的“篩查小組”，帶著診斷儀器和眼健康宣教資料，每周前往社區(qū)、廠礦、學校或鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)為老百姓開展兩到三次的免費檢查。

陳邦這個創(chuàng)新思路，是源于他看到一組令人心痛的數(shù)據(jù)之后。

據(jù)世界衛(wèi)生組織預測，我國存在著3000萬以上白內(nèi)障潛在人群，到2020年，我國的青光眼患者人數(shù)將超過600萬；而現(xiàn)有的9200萬糖尿病患者，擁有高于常人25倍的視網(wǎng)膜病變發(fā)作率……

“只要早發(fā)現(xiàn)早治療，這其中很大部分是可避免的盲癥啊!”陳邦感慨萬分。

2003年至2010年，愛爾眼科免費實施各類眼科慈善手術(shù)達3萬多臺。在全國30個城市的2000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、5000多家社區(qū)、1萬多所學校，愛爾眼科使超過2000萬國人接受了最先進的眼健康義診和宣教。同時培訓了近5000名基層眼科醫(yī)生，極大提升了基層醫(yī)療服務水平。

“我們在保證企業(yè)運作成本和利潤合理化增長的同時，節(jié)省一切不必要的開支，這些錢能夠?qū)崒嵲谠谟玫礁嘈枰獛椭娜松砩稀！痹陉惏羁磥恚灰敢庀朕k法，企業(yè)價值和社會價值完全能和諧統(tǒng)一。

不斷貼近患者的需求，提供多層次、個性化的服務，滿足不同患者的各種需要，以貼心服務增加愛爾眼科的粘性，是陳邦一直在不斷探索的——網(wǎng)上手術(shù)預約和體驗、在線咨詢體系、對特殊病患采取上門服務，同時成立患者俱樂部，開展會員專場服務……這些多年來綜合性醫(yī)院想不到或不愿做的細節(jié)服務，陳邦在所有的愛爾眼科醫(yī)院大力推行。

事實證明，站在患者的立場來創(chuàng)新，帶來的回報也是驚人的。2006~2008年，愛爾眼科的年門診量由40萬人次增長到63萬人次，2009年，這個數(shù)字已突破100萬。如今，愛爾眼科的整體門診量和手術(shù)量均處于全國同行業(yè)首位。

·陳邦

愛爾眼科醫(yī)院集團股份有限公司創(chuàng)始人，湖南愛爾投資董事長兼總經(jīng)理、愛爾眼科醫(yī)院集團股份有限公司董事長。1965年出生，軍人出身，退伍后做過器材代理、文化傳播，還做過房地產(chǎn)等多個行業(yè)。1997年，采取“院中院”的模式與公立醫(yī)院捆綁合作。 2001年，陳邦在沈陽開辦第一家眼科專科醫(yī)院。2009年10月30日，愛爾眼科作為首批28家公司之一登陸創(chuàng)業(yè)板。