象王洗衣:總部要做加盟商的后盾

象王創始人黃進能13歲進入洗滌行業以來一直處于這個行業。他認為，專注對成功至關重要，一個人一輩子干好一件事情就足夠了。

連鎖加盟企業規模越大，管理就越重要。很多特許加盟企業掌握不好擴張的節奏，往往越擴張越快，越發展越大，但是管理能力卻跟不上去，以至于到最后失去控制，轟然倒塌。象王創始人黃進能認為，做特許加盟不一定要快，但一定要穩。

“我把嚴重違規的加盟商告上法庭！”

人們通常以為，總部占有信息優勢，加盟商在和總部進行合作時往往是弱勢的一方。但是在上個世紀末，大家的法律意識并不強烈，對特許加盟的認識也存在局限。很多加盟商認為特許經營就是向總部購買品牌使用權，只要交了加盟費就可以了，在其他經營事項上并不肯接受總部的管理。當時比較常見的情況是掛著總部的牌子，但經營的商品和服務卻和總部存在差異。總部和加盟商之間的矛盾由此產生。黃進能是上海灘把加盟商告上法庭的第一人。

當時在上海有一位加盟商，私自發行了現金卡及私自開設象王收衣店，這種違規非常嚴重，許多加盟商也紛紛譴責這種有損象王品牌的行為，要求總部予以嚴肅處理。一旦這個加盟商“蒸發”，給企業總部和品牌造成的危害顯而易見，更嚴重的是這種作法違背了政府部門對有價證券的管理法規。

黃進能先是通過律師發出律師函，要求對方改正錯誤作法，但對方卻置之不理。多次交涉未果后，黃進能只好將加盟商告上法庭。

當時人們對特許的退出還沒有明確的概念，所以法官到現場強執判決時，并不清楚具體的行動目標。也就是說，執行法官到現場時，還不知道怎樣讓加盟商交還“象王”的身份。當時黃進能等總部人員趕到，提出了具體要求。比如撤下對方的招牌，收繳店內外的其他標識，封存內部的管理軟件等等。

這是上海灘第一起總部對加盟商提起的訴訟。

對違規的加盟商如此決絕，也是對其他規范的加盟商負責。黃進能表示，這個世界不能讓老實人吃虧。

總部要持續創新

因為行業特點的局限，洗衣店一般都采用“前店后廠”的經營模式。可是，隨著人們權利意識的逐步樹立，“前店后廠”經營模式的能耗、污染、噪音等問題開始凸顯。隨著連鎖店數量的增多，管理的難度也越來越大。更難辦的問題是，城市中心地帶的店面租金越來越貴，洗衣行業所需的作業空間越來越局促。2009年，象王在上海開始建設中央洗衣工廠。

在大城市發展中央工廠，最難解決的問題是物流成本。但黃進能經過核算，發現從店面租金上結余下來的資金足可彌補物流成本的付出。

大型的中央工廠設備先進，自動化程度極高。一般加盟店熨燙一件西裝需要5~6分鐘，而在中央工廠則只需30秒。“全自動化洗衣能保證洗衣品質統一化，這才是關鍵，”黃進能告訴《中國連鎖》記者，“燙工今天心情好就燙得整齊，心情糟糕就隨便燙燙，這樣怎么能行？品質是企業的生命線，沒有品質做保證，再便宜也沒有用。”

象王還研發出了RFID芯片，綴上芯片的衣物就如同有一張身份證，進入中央工廠可以實現智能化分揀，流水線熨燙、高溫消毒、機器整形包裝、自動封裝、自動分發配送。衣物在洗衣工廠的流轉可以通過電腦監控，顧客查詢也一目了然，衣物洗壞、洗丟幾率大為降低，提高了服務的穩定性。這種環保科技的洗衣在全世界都還不多見。

大型中央工廠的建立，也改變了象王的經營格局。象王原來的幾十家直營店全部轉為了收衣店，降低了能耗。

讓員工有榮譽感

有了中央工廠，總部對加盟商就可以實行加盟直營管理。所謂的加盟直營，是指加盟店的一部分衣服拿到廠里洗，屬直營關系，雖然稱為加盟店，但是還是用直營的方式。這樣由車間管控洗衣品質，加盟分店只須負責終端消費者服務，營業額也容易做大。目前原有加盟店有10多家轉型為收衣店，衣物全部委托由總部工廠進行洗滌。收衣門店的開設大大降低了加盟商的投資，壓縮了單件衣物的洗滌成本，使整個企業得到了提升。

黃進能認為，總部要做加盟商的后盾，扶持加盟商去賺錢。所以，既然收取了加盟費用，就要不斷提高品牌的附加值。象王每年都要投出大筆的廣告費用和營銷費用，并未向加盟商收取過一分錢的廣告分攤費。這些都對象王的品牌提升有直接作用，對每一個加盟商都有看得見摸得著的好處。

對加盟商也要持續培訓。時代在進步，企業在進步，加盟商的觀念也不能停留在幾年以前，也必須提升。一個特許加盟企業就如同一個步伐一致的隊伍，如果某個個體跟不上整體的步伐，隊列就可能出現紊亂。

黃進能的理想，就是要讓企業回臺灣上市。上市可以使企業留住高素質人才，提升洗衣業從業人員的榮譽感，把餅做大。從業人員有了榮譽感，更能規規矩矩地做事。要認識到天下沒有免費的午餐，做人要一步一個腳印，這是象王對員工的要求。

象王大陸發展史

“在臺灣我有自己的企業，開的是奔馳車，可是來到上海我需要每天早晨6點半就起床，騎著自行車到處推銷洗滌劑，收衣服，親自教工人洗衣服，晚上就睡在洗衣店的小閣樓里，非常辛苦。”象王創始人黃進能在接受《中國連鎖》記者采訪時，這樣回憶起當初到大陸的創業。

現在回過頭看，黃進能在大陸發展的步驟十分清晰。1994年，黃進能等七八位臺商作為臺灣洗染業代表受邀參加在北京舉行的兩岸洗滌業交流會。他發現大陸洗衣業比較落后，當時就覺得這是明顯的商機。大陸是一個新市場，應該是能夠有一番作為的。

到大陸以后，黃進能最初做的是洗滌劑推銷。1998年，他在上海市法華鎮路上租了一間門面，開設象王洗衣店。店內一半做洗衣店，一半做洗滌劑銷售。當時上海的洗衣店都比較簡陋，黃進能認為自己可以比他們做得更好。

第一家店有4個開間，非常寬敞，鮮艷的色調也引人注目。附近的居民起初都以為這是一家服裝店，走進來觀看。這時黃進能只好跟客人解釋，店里的衣服不是出售的，而是客人委托洗滌的。

洗衣店的開設比較順利，不久之后，黃進能在閔行區開設了第二家店。到1999年，有人找上門來要求合作，加盟業務隨之展開。

有了加盟商的合作，接下來的路就相對順利。當時在臺灣，很多行業的特許加盟已經是比較成熟的擴張模式，黃進能對這方面的理論并不陌生。象王的特許對程序與其他的企業總部并無不同，一般都要先對加盟商開展問卷調查，然后面談。他認為開展加盟業務最重要在三個方面，培訓、定位、管理。目前象王共有連鎖店400多家，其中直營店占1成左右。