日日順的“柔道術”

岳彩周

日日順的“柔道術”

海爾之前提出了制造服務業的戰略，而日日順無疑是關鍵的一個支點。“海爾把日日順以及專賣分銷體系比喻成路，把制造比喻成車，車在路上跑。”

秘而不宣幾年后，海爾旗下的日日順已是中國第三大連鎖力量，目前它正悄悄地收編地方渠道，并與上游建立更深合作……

但奇怪的是，在2011年半年報中論述日日順渠道業務發展快速時，日日順有多少家門店并沒有被提及，反而說“海爾專賣店在縣級已有789家，在鄉鎮級網絡拓展了2984家，覆蓋了全國2120個縣，覆蓋率達94%”。

這就是日日順的“狡猾”之處，在蘇寧、國美的眼皮底下，海爾的日日順正通過柔性加盟整合五六級市場的門店。

爭議頗大的模式

“凡是有家電下鄉銷售網點的地方就會有日日順，”家電專家端木清言日前對《中國連鎖》記者這樣說。

“以產品為紐帶，高度松散的加盟或聯盟，純粹的業務協作關系，還提供培訓等智力支持，不牽涉資本入股。”這就是傳說中的日日順。

2003年海爾集團看到了農村廣闊天地蘊藏的商機，為了占領中國廣大的三、四級市場，海爾集團全資控股的境外子公司——香港匯邦在上海全資成立了日日順（上海）營銷策劃有限公司，專門負責海爾集團綜合電器專營店發展戰略規劃。

2006年，上海日日順營銷策劃公司在為海爾集團提供營銷發展戰略制定的同時，看到了在農村發展連鎖的契機，于是便找到了在家電行業內遠近聞名的李華剛作為合作伙伴，共同成立了河南日日順電器有限公司。成立之后，河南日日順下設合肥日日順、江蘇日日順以及青島日日順3家控股子公司，在以上4個區域內開始了農村市場的布局。

在此之前的2005年8月，時任三聯商社總經理的崔葆瑾辭任三聯商社總經理一職，于當年年底創立了山東久聯電器。經過近兩年發展的久聯電器，在山東地區已經小有名氣。到了2007年，香港匯邦看到了山東久聯發展的強勁態勢，與其合資成立山東日日順，隨后又延伸出重慶日日順等分公司。

隨著日日順在全國重點區域如雨后春筍般茁壯成長，一個在三四線市場連鎖的家電企業初步成型，而且每年的營業額也在逐漸增長，被許多家電企業在家電下鄉中所看好。而海爾集團作為日日順的真正老板，自然也對其寄予厚望。為此，2008年，為解決河南日日順與青島海爾的關聯交易問題，青島海爾出資與河南日日順成立了其控股51% 的合資公司，作為其運營三四級市場的主要渠道。2009年，青島海爾超過40%的銷售收入是通過日日順銷售獲得的。

如今城市市場逐漸成熟與飽和，渠道下沉漸成時尚，日日順這兩年抓住時機，通過松散聯盟迅猛發展。

“日日順還是個探路者，并且在往正確的方向走。”端木清言表示，“雖然和千店一面的國美、蘇寧的直營店不同，信息系統和管理不如國美、蘇寧的直營店，管理也不如海爾或格力的專賣店嚴格，但日日順的高度松散的聯盟或加盟模式仍有可能成功。”

端木清言如此分析的理由是，在鄉鎮市場，家電零售店的個體老板都有很強的自我意識，喜歡自己做主，總想自己掌握著店面的控制權，不喜歡聽廠家來人的吆喝。如果采取格力的方法或國美、蘇寧的模式改造他們，他們并不會接受。

“原來日日順是打著海爾的牌子，向下發展連鎖加盟，改造當地個體老板的店面，結果不靈光，沒人理，后來海爾改弦易轍，制訂了柔性的聯盟政策。”端木清言表示。

現在，海爾借鑒日本松下的模式，以產品為紐帶，還提供物流服務，平時給這些個體老板提供培訓等智力支持，幫助企業加強管理。這是一種高度松散的連鎖模式，目前仍處于“連”的階段，以后可能會通過各種手段“鎖”起來。

“我們一直在研究日日順的模式，說好聽點，日日順的模式比較靈活，但難聽點就是不規范，這就隱藏著很大的風險。而且日日順的加盟店或聯盟店，和海爾的專賣店還存在著左右互博的問題。”天洋電器股份有限公司總裁王偉對《中國連鎖》記者表達了不同看法。

“即使是日日順自己的店也存在著互相競爭的問題。因為日日順的店與店之間并沒有嚴格的空間區隔。”業內人士看得很清楚。

順勢而為的日日順

在2007年年底中標家電下鄉試點之后，日日順迅猛發展。“可以說，家電下鄉讓日日順占了天時，但關鍵是日日順順應了趨勢。”端木清言說。

“三四級市場的專賣店發展很快，但由于缺乏強大的后臺做支撐，經營質量好的并不多。”業內人士分析。

B2C的瓶頸是最后一公里，B2B的物流瓶頸是最后一百公里。家電廠家一般的省級庫距離下面的鄉鎮店面都有五六百公里。再加上鄉鎮店一般進貨量比較小，不可能像國美、蘇寧一進就兩大車，所以其物流成本分攤下來就很高。

這就有了市場需求。

“海爾原來的商流就很厲害，日日順提供物流服務可以充分利用海爾的物流效能，原來用了80%的話，現在是充分利用。”端木清言表示。

海爾電器2010年財報顯示，綜合渠道業務收入占其總收入比重已從2009年的13.33%，迅速上升至79%。2011年上半年，以日日順為主的渠道綜合服務業務收入同比驟增123.9%至222.34億元，取代洗衣機成為海爾電器的主業。

隨著市場的成熟，城市市場的增量越來越小，整合的空間也不大了，反觀現在縣鄉鎮市場整合空間很大。現在五六級市場上的優秀經營商正成為香餑餑。來找他們的廠家非常多，但他們不喜歡放棄對店面的控制，更不喜歡只賣一個牌子。

順應了這種趨勢的柔性的日日順模式于是獲得了成功。

“關鍵是海爾日日順還學到了松下的模式，向這些老板提供增值服務，比如培訓。現在這些鄉鎮店面正在由個體經營向公司化轉型，海爾日日順的增值服務無疑對這些老板具有非常大的誘惑力。”端木清言說。

“我們看重它的營銷網、服務網、物流網。”某投入日日順陣營的老總表示，日日順的物流、服務很完善；營銷方案已經有粗框架，細化一下就可以操作，能把場子做熱，未來的新店都會掛兩塊牌子。

聯合阻擊大鱷渠道下沉

之前，在國內家電三四級市場，日日順不僅面臨來自國美、蘇寧、匯銀家電的直接競爭，而且還有來自全國各地的地方性家電連鎖企業的阻擊。這些區域型家電連鎖，10年來在與兩大家電連鎖巨頭持久對抗、艱難求生中，業已探索出一條不事張揚、服務制勝、鄉村包圍城市的自主發展道路。

眼下，日日順正化敵為友。目前，東南電器，新疆我家電器、綿陽家福來電器等與日日順展開類似合作，分別成立了新疆日日順、四川日日順等合資公司做批發業務，并在店頭上多掛一個牌號。

蘇寧、國美也正在加快向二三級市場滲透。“未來幾年，我們將選擇在一些三四線城市集中開店，打出一場場漂亮的殲滅戰！”國美重鎮華北大區副總談洪介紹說。

所謂集中開店，就是在同一時間點/段，在某一市場或商圈內同時開設多家門店。如此，既能有效壟斷目標消費群，又能一下占住多個好市口，讓對手選址更難，同時，還能形成局部的規模優勢，使促銷、品牌宣傳更容易出效果。

業內人士坦陳，區域連鎖如果不上市，未來將很難與蘇寧、國美進行抗爭。“但我們能守得住，我們與日日順合作搞批發，能擴大增值空間，關鍵是把銷售額做大，提高在供應商面前的話語權。”

“把鄉鎮分散的市場整合起來，聯合采購是海爾日日順在供應鏈戰略上的一大布局，也頗受這些原來沒有議價能力的鄉鎮店鋪的歡迎。”端木清言分析。

相對海爾對專賣店嚴格管理，“日日順更靈活”，其終端表現形式多種多樣，有像東南電器那樣掛雙門頭的，也有單純掛“日日順電器”的。“你的產品100%從日日順進貨也行，20%~30%從日日順進貨也行，不掛日日順牌子只進貨也行。”

正是基于這種不排他的合作思維，日日順迅速地把多家區域連鎖商招至麾下。如今，日日順已經在山東、河南、江蘇、安徽、湖北等地收編了6042家門店。

海爾的“鋪路運動”

海爾之前提出了制造服務業的戰略，而日日順無疑是關鍵的一個支點。“海爾把日日順以及專賣分銷體系比喻成路，把制造比喻成車，車在路上跑。”端木清言表示。“現在日日順賣的海爾產品還非常多，應該在70%以上，以后有可能降到40%以下。”

“海爾的模式由三個支點構成，制造是一個支點，專賣分銷體系是一個，另一個就是日日順。這個架構共同服務于海爾的制造服務業戰略。”端木清言就日日順在海爾戰略架構中扮演的角色對《中國連鎖》記者如此描述。

“未來所有家電制造將歸口于青島海爾，海爾電器著重于整合社會資源，做第三方渠道服務。”這就是海爾的戰略規劃。

其實，早在2010年8月底，海爾電器已經登場，斥資7.63億元收購了青島海爾物流有限公司；當年12月底，海爾電器以1880萬元收購煙臺日日順51%控股權，同時與山東合資伙伴出資2000萬設立山東日日順電器有限公司。

2011年4月底，海爾電器以500萬元向河南日日順收購了合肥日日順約51%的控股權；6月26日，海爾電器公告稱，公司于6月24日以2.4億元的價格向控股股東海爾集團收購青島日日順電器服務公司全部股權。

此外，負責日日順連鎖業務的海爾集團BCG商業渠道集團負責人李華剛已經在2009年11月成為了海爾電器的首席營運官，而負責海爾商流業務的高級副總裁兼首席市場官周云杰則成為海爾電器的執行董事。海爾的物流、商流由此打通。這就是海爾力度頗大的 “鋪路運動”。

此外，日日順在實網的基礎上，也在籌謀發展“日日順樂家”虛網，旨在通過虛網更好地了解消費者的需求，真正找到自己的產品、服務優勢。