探索新辦學校的品牌崛起之道

李清剛

香港私立真道書院是2002年由香港華人基督教聯會廣東省創辦的、以為全港市民提供優質教育為宗旨的學校。該校為了適應學生身心發展特點和應對學習型社會的挑戰，銳意改革，打破香港傳統學制，重新規劃中小學課程，建構了11年一貫制的嶄新、豐富而平衡的課程，為學生日后的進一步求學與深造打下了扎實基礎。對社會大眾而言，在11年教育周期后的“升學大戰”中檢驗其辦學效能的高低，才是最直觀和最令人信服的評價。然而讓人驚詫的是，這所具有基督教背景、名不見經傳的私立學校。竟然能夠在不到U年的教育周期內就成為一所招生年年爆滿，知名度和美譽度俱佳的品牌學校。為此，筆者專程赴港，經過深入的考察與思考，得出如下幾點啟示。

理念的固守

實踐表明，很多失敗的辦學團隊不是沒有好的辦學理念，而是沒有固守它。著名經營管理大師柯林斯認為，品牌的核心價值一旦確定就要保持永遠不變。這是他考察分析世界著名品牌長盛不衰的秘訣時得出的一個結論。

事實上，該校始終不動搖的理念就是：“秉承圣經真理，通過靈、德、智、美、體、群之全人教育，均衡發展學生潛質。”那么，他們是如何固守這些理念的呢?

第一，作為辦學中心人物的校長始終對此深信不疑。我曾故意對他們的理念加以曲解來試探，他們對我毫不謙讓，并耐心地給我解釋。心理學研究表明。一種信仰不管正確與否。只要你真的相信，它一定會產生物理或者社會的力量。第二，他們會選擇“適宜”的家長加盟。即尋找“志同道合”的家長，哪怕暫時尋覓不到也絕不會輕易放棄堅守的辦學理念，轉而追求短視的辦學利潤(即只要交錢就可以人讀)，更不會為了所謂的做大做強，盲目擴招。他們的招生人員首先會看家長的素質，并向之解讀學校的辦學理念，如果家長認同，那么校長就會出面考察和考核。只有當這個家長能夠與學校辦學理念產生共鳴和融合時，其子女才有入學的機會。正是這樣的理念堅守。使得他們的辦學質量有了穩步提升的保障。第三，全校師生員工有共同的辦學理念和價值觀，形成所謂的“共同愿景”。這使得學校得到組織文化的締造和維護，有效避免了“人心散了，隊伍不好帶了”的困局。

特色的彰顯

該校的辦學始終突出“養”的內涵。廣州市教育科學研究所的李國霖先生曾對該校進行了比較深入的考察和研究。他指出，該校的“教”不僅提升學生的知識、能力、技巧、更重視學生的教養：他們的“育”，不僅僅是一般意義上的教而育之，更多的是順應人性自然發展的養育和更多個性化色彩的培育，對此我深有同感。在我們的許多課堂上，尤其是在有專家聽課的情況下，很多時候教學成為一種表演，教師和學生的精彩表現多帶有預演痕跡，外行看起來教學效果很好，其實是花費大量人力、財力打造的結果。從其育人成本來看，效率是很低的。而我們在這里的課堂上看到的都是最真實的教學場景：一開始上課教學現場似乎很亂，沒有大陸學校千篇一律的規整，他們是把教學的生成當做一件順其自然的事情。很多學生在回答問題時都會犯錯誤，這才是人類探索自然奧秘和未知領域時最常見的真實圖景。他們寬容學生犯這些錯誤，允許學生坐姿亂七八糟，甚至有學生看到我舉起相機便熱情地擺起“Dose”時，教師并沒有感到不快，反而一笑視之。你可以看到這里的氣氛是如此融洽、輕松、隨意，沒有清規戒律，沒有有板有眼，沒有陳詞濫調。教師會不時地用目光注視一下那些調皮的男孩兒，沒有絲毫的威嚴，男孩兒卻不好意思地低下頭認真地做練習……

杜威說，學校即社會，學校即生活，學校就是經驗的不斷改造和增進。在這里可以看到這些跡象。除了其教學特色，學校的辦學體制也與眾不同，香港現行學制沿襲英國學制，小學6年，中學5年(其中初中3年，高中2年)，大學預科2年，稱為中六、中七，基礎教育階段一共13年(大陸是9年義務教育，加上高中2～3年，基礎教育階段是11～12年)。而該校則把13年學制壓縮為11年，分為基礎(2年)、拓展(5年)、通達(4年)三個階段。香港的學校一般一學年分為兩個學期(和大陸相同)，而該校則是把一學年分為時間大體相等的5個學段。他們減少考試次數，將考試變為教師指導下、家長參與下的學生自我“盤點”與“梳理”。考試真正成為學生自我促進的一種手段。而不是一種加上標簽的甄別和固化，這有利于提高教學和幫扶的質量，有助于構建一種多方助學的學習型家庭和社區。

柔性的管理

目前大陸的民辦學校教師往往流動性過大，嚴重影響了教育質量。而香港的中小學雖然大多是公益性民辦學校性質，他們卻能有效地保持教師隊伍的高穩定。這一點值得大陸民辦學校借鑒。說起穩定教師隊伍，其實大陸公辦教師的流動性最小，由于是鐵飯碗，入了學校門基本上衣食無憂，校長甚至無權開除績效很差的教師。公辦學校的穩定是毫無疑問的，但卻是低效率的穩定。

香港的民辦學校教師享受的待遇基本上和大陸公辦學校相當(在社會保險、醫療、退休待遇等方面)，為什么他們穩定的教師隊伍卻會比大陸公辦學校教師更有效率呢?我發現這些教師有很強的事業心和向心力，同時香港大多數民辦學校管理比較規范。整體管理效能較高。我們還基本上停留在制度建設的起步階段，人家已經進入知識經濟時代的柔性管理了。因此，香港很多民辦學校教師認為，去其他學校尋覓選擇更好的職位，所付出的代價比在本校升遷到合適的崗位更大，因為要入職的新學校會考察他以前的教學業績和口碑，以及離職的理由，還有失業之后所承受的生活成本的壓力等。如果一個人多次跳槽，很多時候將被視為不道德。這或許是嶺南文化安土重遷的特色，或者是儒家無為文化守成大于創新的影響。或者是人類求穩的天性反映吧。

總之，這里的教師很敬業。他們升遷的路線也很明確，努力就可以達到預期目標，不會因為和上司關系緊張影響到自己的專業發展。教師的專業權利能夠得到充分保障，比如其教材主要是教師自行設計的“教學紙”，而沒有所謂的課本。這一點讓隨同考察的大陸公辦學校的同行們非常羨慕。因為這種教學紙可把內容、要求、難度、進度等教學設計全權給予教師，使教師有充分的教學自主權。同時，學校的顧問隨時可以來聽課并及時反饋聽課信息，不僅保證教師的這項權力不會被濫用，而且還能得到更專業人員的指導與監督。教學質量因此得到有效的保障。在該校，教師、學生的行為都沒有受到很多強制性“禁令”和懲罰性制度限制。教師參加學校的晨會，這是約定俗成的習慣，但并沒有點名登記的要求，或者遲到、缺席將會受到什么懲罰的規定：學生也不需要穿所謂的校服。總之，這里沒有嚴格的學生守則或行為規范，一切重在養成自律，對人性善的尊重得到了淋漓盡致的體現。而教育管理的最終目的不就是發揚

人性的善嗎?

資源的整合

作為管理者的校長，無疑是一所學校能否成功辦學的舉足輕重的人物。那么，該校校長的主要任務是什么呢?我看到主要是兩個：一是抓戰略，禮聘諸葛孔明式的人物坐而論道來“務虛”，提供前瞻性思考和處理突發事件，開展例行管理：二是整合資源。為辦學質量持續提升提供物質保障，就是要“務實”。

關于辦學戰略的問題，這里姑且不論。我主要分析第二個“務實”的問題，校長是怎樣為學校謀取提升辦學質量的物質保障呢?首先，校長是具有全球眼光的人，他會在全世界跑來跑去，為本校謀求一流的師資隊伍，求賢若渴。他們學校的教師很多是某學科卓有建樹的領軍人物，在引進頂尖人才的同時。學校強化對年輕教師的專業培養，比如假期給予教師進修機會和培訓，同時在全球禮聘專兼職結合的資深專家為辦學顧問，對學校進行辦學指導(這些專家有些務虛，有些務實)。學校為此設有專門的招待所，為這些顧問提供舒適的入住條件。學校對那些有共同愿景的顧問更是奉若上賓，擴大人脈資源。通過這些顧問的口碑相傳，既提升了品牌的價值，也提升了該校在全球華人世界的影響力。其次，校長每年要安排超過100堂的公開課。邀請家長臨場觀課，并請授課教師及課程專家當場分享教學心得，讓家長真切感受子女成長的歷程，體驗人生成長的美好。這樣做也很巧妙地對“客戶”進行了公關，提升了學校品牌的美譽度。在這里，家長不僅體驗到其子女的成長和成才，更能體會到該校的辦學理念是如何滲透到教學之中、滲透在自己孩子的心靈之中的，真切感受到教育教學給孩子帶來的顯在和潛在的變化。這無形中更增加了家長對該校品牌的認同和信賴，大大提升了品牌忠誠度。對學校而言，這樣做也鞏固了目標市場，為選取更為優質的客戶打下了良好的基礎。最后，該校除了通過課程展現與家長溝通。還會定期舉行家長會。與大陸的家長會不同，他們通常都不是班主任自己主持，更不會把家長拉過來訓斥一頓完事。他們的家長會非常注重儀式，一般都把全校家長集中在禮堂開會，選擇一個口才很好的主持人。由課程專家、辦學顧問、各科教師、行政人員、校長等人參加。其主要任務是向家長介紹學校的發展和辦學理念，通過互動回應家長的問題。順帶教育了家長，把家長的理念引導到學校的辦學目標上來。該校校長經常說的一句話就是，他們不僅有2000多名在校學生，還有4000多名住家學生(即家長)。

不可否認，這樣的教育很成功。學校牢牢抓住了客戶，并通過這種形式的客戶關系管理。“讓你的客戶跟著你走”的目標得以實現。有了客戶的支持，誰與爭鋒？

(責編子君)