本色蔣超良

王森

蔣超良，

現(xiàn)任中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司黨委書記，擬任董事長。2008年9月至2011年11月，任國家開發(fā)銀行股份有限公司黨委副書記、副董事長兼行長。2004年5月至2008年09月，任交通銀行董事長、黨委書記。2007年2月至2009年5月兼任中國銀行業(yè)協(xié)會會長。

有人說他為人低調(diào)，卻行事果斷、雷厲風行；有人說他霸氣專橫，但卻往往高瞻遠矚；有人說他沉穩(wěn)干練，但又不失儒雅學術(shù)之氣。而他每每說起自己最常用的一個詞是出身“草根”。這就是中國農(nóng)業(yè)銀行黨委書記擬任董事長蔣超良。

現(xiàn)年54歲的他給人留下的印象總是看起來不過40歲出頭，深藍色西服精致筆挺，領(lǐng)口扎著代表喜慶的紅色領(lǐng)帶，典型的銀行家裝扮。然而翻看這位“草根”的簡歷，在其職業(yè)履歷的三十年里，除了任湖北省人民政府副省長的兩年，其余時光全部貢獻給了銀行系統(tǒng)，真可謂是不折不扣的銀行家。

而最有意思的是，蔣超良此次從國開行調(diào)任農(nóng)業(yè)銀行可能是一種由始至終的回歸。1981年湖南財經(jīng)學院畢業(yè)的蔣超良，一畢業(yè)就扎根農(nóng)行，并且一扎就是15年，從普通職員到國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理，這15年被蔣超良形容成“生命中重要的15年”。

這15年蔣超良鉆研業(yè)務(wù)，從微觀看大局，正是這15年的歷練培養(yǎng)了蔣超良非同凡響的膽識和魄力，正是這種膽識和魄力令他在交行任董事長其間帶領(lǐng)交行成為我國首個在境外上市的商業(yè)銀行。

現(xiàn)在，他重裝回歸，給諸多改革正待破題的農(nóng)行人充分的遐想空間。農(nóng)行雖然已經(jīng)完成股改并登陸資本市場，但作為國有商業(yè)銀行中一家較為特殊的機構(gòu)，農(nóng)行還肩負著“面向三農(nóng)、商業(yè)運作”的艱巨任務(wù)，對于蔣超良來講，要克服重重困難，帶領(lǐng)農(nóng)行實現(xiàn)全面商業(yè)化的運作，可謂任重而道遠。

身兼重責

既有在交行這類國有銀行的工作經(jīng)驗，對于市場化運作十分擅長；又在國開行工作過一段時間，對于政策性銀行的運作與經(jīng)營也較為熟悉，再加上15年的農(nóng)行工作旅程，蔣超良無疑是掌舵擁有雙重屬性農(nóng)行的最佳候選人。

一個15年，他在農(nóng)行貢獻了自己的全部青春和熱情，又一個15年，他帶著銀行家的睿智經(jīng)營者的干練再次走進了農(nóng)業(yè)銀行。也許在辦公大廈里他會見到許多曾經(jīng)熟悉的面孔，久違的標志，然而對于蔣超良來說，此次回歸卻并不意味著輕車熟路。

首先，雖然農(nóng)行已經(jīng)股改并登陸資本市場，但作為一家特殊的銀行，跟工、中、建行相比，農(nóng)行還肩負著“面向三農(nóng)、商業(yè)運作”的艱巨任務(wù)，如何在有限的時間內(nèi)把農(nóng)行打造成一家市場化的、有競爭力的國有銀行；如何建立現(xiàn)代公司治理制度和資本金的長效補充機制；如何理順三農(nóng)事業(yè)部的體制、機制，形成標準化、流程化的運營模式；如何實現(xiàn)全面的商業(yè)化運作，這些都是不小的挑戰(zhàn)。

其次，由于外資銀行的加速進入、中小銀行的高速增長，都使中國銀行業(yè)競爭愈加激烈。從地域上看，大型銀行與中小銀行加緊縣域布局，外資銀行已進入縣域市場，新型農(nóng)村金融機構(gòu)發(fā)展迅猛，如今的農(nóng)村金融市場已非彼時之“藍海”。農(nóng)業(yè)銀行在支持“三農(nóng)”和中小企業(yè)方面將與其它銀行共搶優(yōu)質(zhì)客戶，競爭壓力也十分明顯。

再次，隨著民間資本、銀行表外理財產(chǎn)品、信托融資不斷發(fā)展，利率市場化進程被迫提速。利率市場化進程加速一方面將加劇銀行同業(yè)間的競爭，促使銀行不得不抬高存款利率同時降低貸款利率爭奪優(yōu)質(zhì)客戶；另一方面，在利率市場化過程中，控制融資成本的難度加大。對于過度依賴利息收入的農(nóng)業(yè)銀行來說，短期內(nèi)新業(yè)務(wù)拓展帶來的利潤增長難以彌補傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式萎縮造成的收入下降，農(nóng)業(yè)銀行將面臨轉(zhuǎn)型風險。

此外，2012年國內(nèi)外經(jīng)濟形勢均十分嚴峻，國內(nèi)經(jīng)濟增長下滑似乎已經(jīng)沒有什么懸念，房地產(chǎn)投資可能繼續(xù)走低，而房價大幅下跌給銀行業(yè)帶來的沖擊更是顯而易見的。

問題雖多，蔣超良可能早有良方。此前他曾在公開場合建言，農(nóng)村金融的困境不是單個金融機構(gòu)能夠解決的，需要國家從宏觀層面上加強制度建設(shè)，通過農(nóng)村金融制度的創(chuàng)新加以解決。

他同時認為，要構(gòu)建還款激勵的有效機制，綜合利用貼息、所得稅減免等多種手段加大激勵和引導(dǎo)作用，鼓勵金融機構(gòu)加大涉農(nóng)貸款的投入；重點發(fā)展村鎮(zhèn)銀行、小額貸款公司和農(nóng)村資金互助社三類新型農(nóng)村金融機構(gòu)。

前方困難重重，擺在蔣超良面前的問題很多，但以蔣超良的魄力和勇氣，再大的困難他也不會退縮，并且能夠以他金融家智慧化解。

再造交行

蔣超良自比“草根”，但縱觀其整整30年金融職業(yè)生涯，這位“草根”金融家的人生可謂縱橫馳騁，張弛有度。尤其是他帶領(lǐng)交行改制上市的成功壯舉，可謂是中國銀行家的成功點范。

2004年在蔣超良執(zhí)掌交行帥印之前，交行身上積存著體制沉疴，作為長期處于前有四大銀行橫亙，后有中小銀行追擊的“國有股份制商業(yè)銀行”，如何令交通銀行迅速擺脫這種尷尬境地，成為擺在他面前的首要問題。

2004年交通銀行進行了閃電般的財務(wù)重組一舉為上市奠定了基礎(chǔ)，也被奉為國有行體制改革的經(jīng)典范例。交行的特殊性在于其股權(quán)結(jié)構(gòu)自成一派：中央和地方財政始終持有大股，此外還有超過3000戶小股東。

在諸多不利條件下，蔣超良最終引進了匯豐這一戰(zhàn)略投資者。當時匯豐持股比例19.9%，逼近監(jiān)管20%上限，堪稱一次創(chuàng)舉。其后，蔣超良又力排眾議地度過股權(quán)分置改革的艱難時刻，敲響了滬港上市鐘聲。而身兼務(wù)實派和強硬派的他其間經(jīng)歷的各種苦樂，是不足為外人道的。

2004年6月中旬，因為交行爆發(fā)了一系列風險事件，匯豐打算結(jié)束與交行近4個月的“親密接觸”，向交行提出準備“分手”。此時，蔣超良親自出馬。2004年6月20日中午，時任匯豐控股CEO的葛霖應(yīng)蔣超良的邀請，來到北京東方君悅酒店，這原本被視為一頓“散伙飯”，吃完之后，匯豐將不再與交行繼續(xù)談判，而交行引進境外戰(zhàn)投一事也將擱淺。然而，“散伙飯”后不到12小時，雙方再續(xù)前緣。最終，匯豐以每股1.86元的價格獲得當時交行19.9%的股權(quán)。

一年后的2005年6月23日上午10點，香港聯(lián)合證券交易所，代碼為3328的交通銀行以2.8港元開盤。2007年5月15日，交行回歸A股市場。 “三部曲”取得成功后，蔣超良審時度勢地提出了轉(zhuǎn)型目標。交行董事會制定了五個轉(zhuǎn)型方向：國際公眾持股銀行、創(chuàng)新型銀行、綜合性銀行、集約化經(jīng)營型銀行、國際先進管理型銀行。

“蔣董思路清楚，當斷則斷。”當初參與交行上市的投行人士都如是評價。也有老部下不諱言蔣超良“有些霸道，甚至急脾氣”。一項舉措就很能體現(xiàn)他改革時不顧周圍眼光的決心：在各地分行、支行設(shè)有首席風險官，不再是地方行長說了算的信貸模式。此外，他還在交行建立了激勵約束機制，將薪酬與崗位績效掛鉤。

蔣超良在領(lǐng)導(dǎo)交行引進戰(zhàn)略投資、交行改制、上市的過程中體現(xiàn)的高效率和較強的執(zhí)行力也一直為人所贊。一位比較了解他的銀行人士稱其是一個不折不扣的帥才，

2008年，他離開交行的那一年，實現(xiàn)凈利潤155.08億元，同比增長了81.21%。

之后的三年零三個月，身兼國家開發(fā)銀行黨委副書記、副董事長、行長的蔣超良良與董事長陳元共同直面繼國有商業(yè)銀行改革之后的又一重大金融命題——政策性銀行商業(yè)化改革，這是一項異常艱巨的任務(wù)，政策性銀行的改革尚無先例，其改革方向、改革方式和監(jiān)管標準經(jīng)歷了很長時間的爭論。

但是在陳元與他的傾力合作下，2008年12月16日國家開發(fā)銀行股份有限公司終于正式掛牌，這意味著國開行改革發(fā)展進入新階段，政策性銀行改革取得重大進展。如今，國開行的股份制改革已駛?cè)肟燔嚨溃虡I(yè)化運作理念深入人心。

汨羅驕子

2000多年前屈原的郁郁自沉，令位于幕阜山脈與洞庭湖過渡地帶的汨羅市聞名遐邇。就在這個中部小城，蔣超良度過了他的童年和青年時光。雖然當時的汨羅多少還有幾分封閉，蔣超良的獨特天賦卻注定了他不平凡的命運。曾與他做過近鄰的當?shù)厝嘶貞洠c許多貪玩的孩子相比，蔣超良自幼就酷愛讀書，尤愛古典文學。

而現(xiàn)在的金融圈內(nèi)，也很少有人不知道蔣超良的筆下功夫。正是當年積淀的文學素養(yǎng)讓專與數(shù)字打交道的銀行家同樣下筆千言。他的一些專司文職的下屬甚至私下感慨，蔣超良的才情飛揚令舞文弄墨的他們倍感壓力。

不過在70年代初，命運并沒有向蔣超良拋出第一枚“橄欖枝”。1974年文化大革命的陰翳讓剛滿17歲的蔣超良不得不中斷學習，走進岳陽地區(qū)工藝美術(shù)廠成為一名普通操作工。直到1978高考考場重新開啟，蔣超良帶著求知若渴的心走進大學，從此開始走上一條拓荒之路。

1981年蔣超良自湖南財經(jīng)大學(現(xiàn)湖南大學)畢業(yè)，一畢業(yè)就進入了農(nóng)行工作，15年間歷任資金計劃部計劃處處長、綜合計劃部主任助理、青島市分行副行長，以及總行綜合計劃部副主任、綜合計劃部主任、國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。這15年被蔣超良形容成“生命中重要的15年”。

之后他又開始了別樣征途，39歲就成為央行銀行司副司長，并由央行高管任上空降成地方大員，緊接著又成為大行董事長。一位充滿了“拓荒”氣息的中國金融業(yè)少壯精銳開始為人熟知。

事實上，在進入央行系統(tǒng)的第二年，亞洲彌漫的金融危機就曾讓他充當了一回救火隊員。當時，他被火速派往央行深圳分行和廣州分行，對問題金融機構(gòu)進行風險處置。也正是在那時的表現(xiàn)和出色的決斷能力為他積累了政治資本。3年后，他升任央行行長助理。

熟悉蔣超良的人都了解，他思維敏捷、視野開闊、低調(diào)內(nèi)斂、保守沉穩(wěn)，身上始終混雜著一種激情與沉穩(wěn)融合的矛盾氣質(zhì)。平時，他總戴著一副細框眼鏡，黑色西服里面總喜歡配淺色襯衫、紅色領(lǐng)帶，工作時大多面容嚴肅，不茍言笑。

“許多部門老總都被蔣董事長批評過。”曾在交行與蔣超良共事多年的同事回憶，“如果從個人性格角度說的話，蔣董事長有時候有些霸道，甚至急脾氣。”

或許就是這種霸氣與幾分不怒自威的氣場，讓蔣超良在升任央行行長助理之后的第二個年頭，當選湖北省主管金融、體改、市場監(jiān)管工作的副省長。

隨后，在他47歲那年，臨危受命接過了交行董事長的接力棒。回憶歷次調(diào)整，蔣超良用“苦中作樂”來形容自己。而與他共事過的人對其最常見的評價是“十分專業(yè)的公司治理者”、“他從不拖沓，認準的事情敢作敢為，尤其是人事調(diào)整上，當斷則斷”。

“俱往矣”，我們有理由相信，蔣超良這位“帥才”能夠帶領(lǐng)農(nóng)業(yè)銀行深入市場化改革，實現(xiàn)全面的商業(yè)化運作，在市場競爭中突顯優(yōu)勢，在實現(xiàn)自我健康發(fā)展的同時，扶植三農(nóng)，更好地為縣域中小企業(yè)、農(nóng)戶服務(wù)。

蔣超良自比“草根”，但縱觀其整整30年金融職業(yè)生涯，這位“草根”金融家的人生可謂縱橫馳騁，張弛有度。尤其是他帶領(lǐng)交行改制上市的成功壯舉，可謂是中國銀行家的成功點范。