SHRM視角下的農村信用社高管薪酬激勵研究

孫清華 張瞳 劉瑞林

摘要：論文分析了農村信用社高管薪酬激勵中存在的主要問題，基于戰略人力資源管理的理論和視角，提出了SHRM對高管薪酬定價的影響機制，并結合農村信用社實際，從戰略管理、薪酬結構、激勵機制、考核評價等方面提出了完善農村信用社薪酬激勵機制的相關對策。

關鍵詞：農村信用社；薪酬激勵；高管；SHRM

Abstract：The paper analyzes the main problems in the executive compensation incentives for rural credit cooperatives， proposes an executive compensation pricing mechanism based on the theory of strategic human resource management. Combined with the reality of rural credit cooperatives， this paper puts forward related countermeasures to improve the rural credit cooperatives compensation incentives，from strategic management，pay structure， incentives，assessment and evaluation.

Key Words：rural credit cooperatives，compensation incentive，executives，SHRM

中圖分類號：F830.341文獻標識碼：B文章編號：1674-2265（2012）10-0047-04

農村信用社受各種客觀因素和歷史原因的影響，人力資源管理和高管薪酬激勵一直比較薄弱。針對薪酬體系現狀和高管隊伍的實際情況，運用現代戰略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）理論，從薪酬分配、績效考評等方面完善薪酬激勵機制，培養、吸引并留住優秀高管人才，對于農村信用社的改革發展具有重要意義。

一、農村信用社高管薪酬激勵存在的問題

自2004年全面啟動改革試點工作以來，農村信用社試圖讓管理、勞動、技術等生產要素參與分配，將崗位責任、風險、個人貢獻與高管收入有機結合，薪酬管理不斷完善。但受計劃經濟體制、思想認識、專業人才不足等因素影響，缺乏可操作性強的薪酬技術和工具，部分機構僅充當了薪酬改革的閱讀者，卻沒有擔當起執行者的職責，高管薪酬管理仍存在一些問題。

（一）薪酬分配過分依據行政級別

農村信用社薪酬分配主要以“人的行政級別”為中心而忽略了崗位差異，其高管職位和工資等級，主要運用簡單的排序法，將同等級同類別的職位歸類歸檔，無法充分體現薪酬的內在公平性，而且會誘導高管將其主要精力傾心于職務晉升，而忽略對本職工作的投入。同時，對同一職級的高管采用同一工資，缺乏對宏觀經濟和市場環境的適應能力，也無法體現高管薪酬的外部競爭性。

（二）薪酬體系沒有與經營戰略相結合

農村信用社實行政府工資指導線制度，對各項薪酬實行總額管理，尚未構成具備計劃性和戰略性的完備體系。主要表現在三個方面：一是在制定薪酬政策或制度時，更多考慮的是有關公平、成本等方面的問題，缺乏理性的戰略思考。二是薪酬制度與經營戰略缺乏即時的聯動機制，沒有根據不同的發展階段和戰略做出調整。三是薪酬制度沒有充分考慮人才戰略的因素，缺乏吸引并留住優秀的管理人才的機制。

（三）薪酬激勵機制有待進一步完善

受法人治理和股權結構等因素的影響，農村信用社的薪酬激勵手段相對單一，缺乏長期激勵與短期激勵的有機結合。短期貨幣薪酬支付過多容易導致高管追求安逸、缺乏創新，無風無浪地等待退休，對農村信用社參與激烈的國內外競爭及其長遠發展極為不利。由于沒有進行全面的內部調查，高管的真正需求往往很難確定，導致薪酬的激勵作用與高管的內在需求存在一定差異。

（四）缺乏科學完善的績效評價制度

農村信用社尚沒有形成完善的高管個人績效評價指標體系，被考核者的評價指標基本一樣，缺少差異化。對團隊績效的評價通常只是對整體目標完成狀況進行定量的評價，沒有對團隊中成員的個人貢獻程度進行劃分。企業績效的考核標準一般是財務指標，很少考慮到所處的環境因素，且考核的標準沒有隨環境的改變及時作出調整，不利于高管積極性的提高。

（五）忽視薪酬體系中的隱性薪酬

相對于工資、獎金、福利等實質性的顯性薪酬，高管從工作本身得到的滿足，如社會尊重、員工認可等被稱作隱形薪酬，一般無須企業耗費經濟資源。農村信用社極少將這種“內在薪酬”列在薪酬制度中，且管理者也未曾意識到隱性薪酬的重要性。以“表揚”為例，農村信用社一般僅在每年年末表彰工作突出的高管人員，這種表揚方式嚴重滯后，很難發揮它應有的激勵效果，正確的表揚方式應該是講究時效性的。

二、SHRM對高管薪酬的影響機制

根據賴特和麥克馬洪（Wright和Mcmanhan）的研究，SHRM（戰略人力資源管理）是企業為達到戰略目標對人力資源進行的各種規劃和部署，是創造和保持持續競爭優勢的戰略貢獻者，可以有效提高資本運營績效，并不斷擴展人力資本。

國內外研究和實踐表明，SHRM與高管薪酬之間存在一定的關聯，薪酬定價與激勵應充分考慮高管對企業績效的貢獻，以及對長期戰略實現的有效價值；同時，高管薪酬定價與激勵措施，應當能夠真正滿足其內在需求和經營戰略的要求。SHRM是一個涉及人力資源政策、人力資源實踐、人力資源手段的整體系統，本文主要從知識管理和薪酬激勵的角度考慮SHRM對高管薪酬的影響，其作用機制如下圖所示。

SHRM對高管薪酬體系既有直接影響，也有間接影響。薪酬管理本就是SHRM的重要組成部分，傳統的HRM忽視了對薪酬激勵的戰略性要求，而SHRM強調薪酬方案必須與企業長期發展戰略相適應，高管行為和努力方向要符合戰略發展要求。同時，SHRM通過在宏觀上影響組織績效，在微觀上影響高管個人行為，進而對企業的薪酬激勵機制產生影響。

（一）SHRM與組織績效

人力資源管理實踐并不直接作用于企業績效，而是先影響高管的態度和行為，最終才影響短、中、長期績效的實現。企業績效的提升不僅需要高管“能夠做”，還需要高管“愿意做”。因此，SHRM一方面要培養符合企業戰略要求的高管掌握特定的知識和技能等人力資本，另一方面還要通過不同的內外部激勵手段使高管產生動機，并努力使自己的行為和日常工作符合企業戰略的要求，最終成為具有稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性的核心競爭資源。

（二）SHRM與薪酬結構

薪酬結構基本可以分為固定薪酬與可變薪酬兩大模塊。固定薪酬主要是指基本工資部分，主要根據高管的天賦、知識、經驗等內在的人力資本價值，以及參考市場平均水平來確定。可變薪酬主要指績效獎金、福利計劃、股份激勵等，需要根據對高管的個人考核結果和團隊考核結果來確定。根據組織行為學的相關理論，如果高管的角色行為和努力方向與企業戰略一致，且能夠滿足各項任務目標的要求，則可以獲得績效獎勵；如果其個人行為背離了最初的目標設計，則最多能夠獲得基本工資。

（三）SHRM與薪酬定價方案的選擇

戰略人力資源管理中，薪酬的基本組成部分是相對固定的，但根據個體、崗位的差異對要素配置進行人力資本定價時，可以選擇不同的薪酬模塊或模塊的權重組合形成不同的薪酬方案。如法人機構董事長的薪酬方案，可以包括基本工資（包括職務工資、津貼、實物福利、養老保險等）、風險收入、延期支付的紅利以及企業股份等。對于基本工資，可以采用基于內在價值的人力資本定價方法；對于風險收入，可以采用基于績效水平的人力資本定價方法，對超額實現的利潤制定相應的分享計劃；對于分紅和企業股份等長期激勵薪酬，可以采用著眼未來的人力資本定價方法。

三、農村信用社基于SHRM的薪酬激勵措施

（一）制定符合企業發展目標的高管薪酬戰略

金融行業是典型的知識密集型和高人力資本行業，人力資源是獲取核心競爭優勢的最重要影響因素。農村信用社應樹立現代企業薪酬管理理念，制定符合人才需求和績效提升的高管薪酬戰略。SHRM以提升績效為目的，要求吸引和留住金融專業的優秀人才，并對不同發展時期的高管需求狀況做出正確評估。同時，吸納的優秀高管人員也可以通過有效的薪酬激勵，明確認同農村信用社戰略目標，確保其努力方向與該目標保持一致，并修正其低效行為，降低人力成本。從企業發展戰略的角度出發，農村信用社應建立薪酬戰略、薪酬技術和薪酬目標相統一的高管薪酬體系，做好人才的考評、任用和管理，遏制人才流失，充分發揮人力資源潛能，只有這樣才能在競爭中立于不敗之地。另外，薪酬體系并非一成不變，而是可以根據企業不同階段的發展戰略做出調整，如當某個法人機構因改革發展需要增資擴股時，可適當降低貨幣性薪酬的比例，增加股本性薪酬的占比。

（二）科學設計高管人員薪酬結構

設計合理的薪酬組合可以有效激勵高管的工作積極性。農村信用社高管人員的總體薪酬可分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大模塊。經濟性薪酬又分固定薪酬、可變薪酬和福利性收入三大模塊，覆蓋了基本的現金激勵方式。其中，固定薪酬主要是基本工資部分，可變薪酬包括績效薪酬、獎勵薪酬和中長期激勵，福利性收入包括住房補貼、保險費等。而非經濟性薪酬指的是工作本身和環境所提供的各種條件，包括職業生涯的發展機會、工作趣味性和挑戰性、社會地位等，屬于非量化的指標。

（三）重視高管人員的非經濟性薪酬

高管人員往往重視自我價值實現，經濟性激勵雖然重要，但非經濟性激勵的作用也不能忽視，如聲譽、地位、成就感、社會認同等對高管人員的激勵效果無法估量。農村信用社的薪酬體系設計應更加重視非經濟性的薪酬要素，如高管的職業發展、工作環境、帶薪休假等。一是加強組織修煉，努力建構學習型企業，充分認識培訓對于高管的重要性，積極防止高管精神老化和人力資本貶值；二是營造良好的企業文化和工作環境，提高高管人員的生活質量，實現高管人員工作與生活的協調統一；三是為高管人員制定科學的職業生涯規劃，讓每個高管明確自己的發展方向，確定職業發展的近期目標和遠期目標，并為其提供極具潛力且適合的工作機會，發揮高管人員的能力和特長；四是提供暢通的晉升通道，為高管人員的職業發展掃清人為的或制度上的障礙，提高高管人員的成就感和滿足度。

（四）健全高管薪酬激勵機制

完善薪酬激勵機制，實現高管行為與農村信用社目標的利益兼容，這對于發展中的農村信用社的意義不言而喻。一是加強高管薪酬與企業績效聯系的合理性。降低高管與業績無關的固定收入比重，提高與業績相關的浮動收入比重。二是充分發揮薪酬管理委員會的作用，不斷加強短期激勵、中期激勵與長期激勵三者之間的配合，從戰略管理的角度不斷加強對企業高管應有的激勵作用，真正實現企業與高管人員的共同成長。三是加快長期激勵約束機制建設。可以通過其他方式提高高管薪酬與長期業績的聯系，如制定農村信用社股份增持計劃，將高管的績效薪酬所得與跨年的業績相掛鉤，對高管人員實行分紅或年金獎勵等。四是合理選擇薪酬支付方式。延期支付通常可以取得不錯的效果，不但可減輕現金流壓力，還可減少高管人員短期行為發生的可能性，將風險和收益對稱起來，達到激勵和約束的雙重功效。實踐表明，薪酬延期支付方式明顯優于傳統的薪酬支付方式，應在合適的情況下全面推廣。五是做好高管人員的薪酬調查工作，用科學的方法收集并統計數據資料，了解高管的真實需求，并據此制定具有可選擇性的彈性薪酬計劃，提高激勵效果。

（五）完善高管薪酬考核機制

經濟學激勵理論所奉行的基本邏輯是：代理人高投入—高業績—高回報。要想使薪酬激勵真正發揮作用，其重要前提是準確、完整、及時地計量與報告高管經營業績。因此，農村信用社應結合自身實際，設計并逐步建立一套指標科學、操作規范、技術先進、制度完善的業績考評運作機制。農村信用社目前的考核指標體系主要包括風險指標、管理指標、效益指標、發展指標和審計成果應用等幾大類指標，但相關指標的權重確定缺乏科學的判斷依據，可以借助并推廣平衡計分卡、模擬利潤績效考評系統等現代業績評價模式，進一步確定各項考核指標的科學分值。根據面向客戶群體和資產質量效益的實際情況，農村信用社應加大對個人儲蓄存款、涉農及小微企業貸款、到期貸款收回率、新增不良貸款、存量不良貸款壓降等指標的考核，并在指標體系中增加高管人力資本、市場環境等因素。

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（責任編輯 劉西順；校對 XS）