招商局集團內部控制探索與實踐

申凱鋒

在全球金融危機再次將大批重量級企業推向瀕臨破產的邊緣，風險控制引起企業、政府及社會前所未有高度重視的大環境下，內部控制的完善程度這一重要指標已被提升到關乎企業存續能力的高度。招商局集團（下稱集團）作為國有大型企業在此問題上充分地揚長避短，化被動為主動，迅速全面深入地建立了強有力的財務管控系統，使其為集團過去十年的快速發展奠定和提供了堅實的基礎與良好的保障，并進一步將內控體系發展成為了保證未來戰略實施最為重要的管理工具。在此期間，集團汲取亞洲金融危機的深刻教訓，始終堅持“均衡、效益、發展”三大基本原則，把風險控制與內控建設放在第一位，用十年時間實現了兩次飛躍，連續七年被國資委評為中央A級企業，利潤穩居央企前十名。由此可見，招商局集團在內控建設方面積淀的經驗與突破十分值得廣大中國企業借鑒和運用。

一、招商局集團的內控體系建設

1.完善公司治理結構。明確董事會、監事會和經理層的相關職責和權限，全面實行財務負責人委派制；對于集團所屬全資子公司實行上級職能部門垂直管理模式，重大決策由下級公司逐級上報集團審批，最終由集團總經理辦公會負責審定；對于合資公司采取董事會授權下的總經理負責制，重大決策由公司董事會投票表決。公司的日常生產經營管理均由總經理全權負責，定期向上級公司（或董事會）匯報，接受監事會和內外部審計機構的監督。

2.設立不相容崗位。將設立不相容崗位作為防范舞弊的重要措施，通過設置不相容崗位及制定明確的崗位職責，按照定崗定位定操作原則嚴格執行，確保各部門之間或同一部門的不相容崗位相互制約，達到相互監督和牽制的目的。

3.梳理業務流程。為了提高管理效率，加強資源整合，根據內部控制的相關要求對公司原有的業務流程進行梳理，確定需要調整的環節和風險控制點，充分運用信息化手段，集團內公司目前已在財務信息集成化的基礎上單獨開發實施了ERP系統、項目管理系統、成本系統和采購系統，全面推行資金管理系統、網上銀行、電子審批和電子報銷系統。

4.制定審批流程。根據業務流程制定合理的審批流程，通過設置流程和適當授權對個人的權限實行合理配置和有效制約，防止權力被濫用，比如在采購環節對計劃、采購和支付實行“三權分離”，合理配置業務、采購和財務部門的權力，防止在采購過程中出現暗箱操作行為。

5.設立責任追究制度。通過建立責任追究制度提高制度的違約成本，形成權利和責任的相互制約，防止權責失衡時所滋生的舞弊動機以及通過集體決策逃避責任的不良企圖。責任追究制度主要是針對關鍵風險控制點和相應的崗位明確其應當承擔的責任，以此督促決策者嚴把審核關。

二、制度執行過程中的沖突與協調

1.內控與現狀之間的沖突與協調。集團在推行內控體系的初期遇到來自各方的強大阻力，尤其是業務部門、下屬公司管理層和一線員工大多視內控為“洪水猛獸”，在認識上普遍存在三大誤區：①實行內部控制是對同事和員工的極度不信任；②內部控制并不能給企業創造經濟利益，只會增加額外的經營成本；③內部控制不過是內部會計控制的簡單延伸，毋容置疑地屬于財務部門的工作。由于員工們對原有的管理模式早已駕輕就熟并經實踐證明行之有效，而內控的流程再造、審批授權和繁雜的書面記錄都將增加大量的流程和工作量，對人力、物力和時間的耗費均大幅增加，但公司的經營效益卻并無明顯改善，個人收入也是原地踏步，因此下屬公司大多采取抵制和敷衍的態度來應付集團的要求。為了保證制度能順利執行，集團采取教育和強制并重的執行策略，一方面組織培訓學習，貫徹內控的管理理念，提出集團的管理要求，全面推行；另一方面強制執行，要求各公司按時實施并制定相應的操作細則，安排定期檢查，納入考核范疇。

2.規范與約束之間的沖突與協調。國有企業的經理人作為國有資產管理的受托代理人，既是內部控制的制定者又是執行者，管理的規范化將不可避免地同管理層的權力自由度形成必然的沖突。當個人利益與企業利益發生沖突時，由于人的自利性經理人會很容易選擇保護個人利益，對此出資人和經理人之間須建立共同的企業愿景和科學的激勵機制，培植全體員工的歸屬感和忠誠度，促使企業的人力資本能夠協力推動企業規范發展。

3.成本與效益之間的沖突與協調。內控的實施過程需要耗費大量的人力物力，尤其是操控不當極易導致推行成本過高，嚴重背離企業價值最大化的基本理念，因此，很多企業雖然建立了十分完善的內控體系卻難以執行，最終導致內控建設形同虛設。對于內控體系的建設和執行企業應當避免程序過于繁瑣、控制環節過多，須緊抓關鍵控制點，做到有的放矢。

4.責權利之間的沖突與協調。由于內部控制最初是由企業的財務部門負責制定和執行，大多數企業已約定俗成地將內部控制視為財務工作，其他部門則袖手旁觀。經過十年的演變和完善，內控體系已經從單純的內部會計控制提升為全面風險控制，貫穿于企業生產經營的各個業務流程和環節，成為企業組織機構和全體員工參與管理的重要操作指南。對此企業既要結合自身生產經營特點制定適合自身發展需要的內控體系，又要讓全體員工充分認識到自已的責權利，共同推動內部控制有效實施。

5.預算管理與預算偏離之間的沖突與協調。全面預算管理已經成為現代企業管理的重要手段，內部控制規范在采購、銷售、固定資產和存貨管理等重要環節均嵌入了全面預算管理，但目前企業的全面預算管理大多仍僅限于財務預算，加之預算數較實際完成數長期以來存在較大偏差，導致近年來學者和企業管理層持“預算無用論”的觀點日盛。基于集團多年來的預算實踐，筆者認為預算偏離的主要原因大致有三：一是經營環境出現重大變化；二是預算的編制流程過于粗泛，缺乏業務基礎；三是將預算數作為企業的考核依據，預算編制單位與上級管理部門相互博弈所致。對此集團建立了以資金管理為主線的財務模型，對投資規模、資金來源和利潤目標三類指標進行重點控制，通過財務模型來指導全面預算，利用全面預算來驗證財務模型，此舉在集團發展和下屬企業管控中發揮了至關重要的作用。

6.溝通與保密之間的沖突與協調。企業內部信息溝通不暢就無法保證重要信息在企業各層級之間及時傳遞，大部分企業的重要信息仍僅限于領導之間傳遞，一線員工毫不知情，因此而導致目標執行過程中出現重大偏差的現象時有發生，既影響了管理效率又增加了管理成本。大家普遍擔心信息共享容易造成企業的商業機密外泄，對此集團目前主要采取崗位分離、簽訂保密協議、對重要機密的決策者和執行者實行崗位分離等措施，收效良好。

7.內部規范和外部不規范之間的沖突與協調。由于我國的市場經濟仍處于發展的初期階段，不規范的經營行為普遍存在，無形中會對內部管理的規范形成嚴重桎梏，比如在銷售、采購和納稅環節存在大量的暗箱操作，企業如果采取“一刀切”的政策勢必要以犧牲大量商機為代價，從而嚴重影響到企業的短期效益，反之則必然導致內控規范成為一紙空文。對此政府應當充分發揮監督與引導職能，為企業經營建立起公開、公平、公正的市場秩序。

三、如何科學地建立和運用內控體系

1.對內部運行環境進行準確評估。為確保內控體系的建立科學有效，對企業的內部運行環境進行準確評估至關重要，評估要素主要包括：現有的制度體系和執行情況、企業的管理理念、人力資源狀況、可投入的人力和物力、基層企業的制度建設能力和執行力，評估方式包括調研、座談和征求意見，評估結果應當作為企業內控建設的重要依據和基礎，并按照循序漸進的原則分步實施。

2.讓管理層充分認識到內控體系的重要性。如果內控體系得不到管理層的認可和支持，那就會形同虛設，由政府部門主導內控體系的建設雖然具有一定積極作用，但必須由企業化被動為主動，將企業的發展戰略同內控目標統一起來，充分發揮各自的主觀能動性。內控在糾正企業運行偏差、控制企業運營風險及保證企業戰略實施等方面具有不可替代的作用，是衡量企業可持續發展和管理水平的重要指標，企業管理層應當在開拓市場的同時“苦練內功”。

3.將內控和企業文化實行有機結合。內控體系的建設涵蓋了制度建設和意識建設兩個層面，意識建設是一項較制度建設更為復雜和持久的工作，主要包括責任意識、風險意識和規范意識的建設。通過企業文化建設將員工的思想理念、思維方式、行為準則同企業的發展目標和內控目標相結合，指導員工矯正其價值和目標，規范其行為，解決內部控制的主體和客體之間的矛盾，使個體與組織的價值和目標實現統一。

4.建立有效的評價機制。有效的評價機制也是內控體系順利實施的有力保障，將公司內控體系的完善程度作為對企業管理層業績考核的重要指標，可以增強管理層的管理動機和重視程度。評價機制應綜合考慮內控的短期效果和長期目標，其中短期效果包括制度建設的完善程度、對重要流程和重大風險的控制能力；長期目標包括內控對風險防范、提高經營效益所反映出來的可量化指標。

（作者單位：武漢大學經濟與管理學院）