連鎖經營模式對我國商業銀行發展的借鑒意義

摘要：近年來，零售、餐飲等行業紛紛利用連鎖經營模式迅速擴張。而商業銀行一般具有規模大、網點多且分散等特點，這與連鎖經營十分相似。連鎖經營管理的成功經驗包括其擴張的路徑、3S管理原則和四個層次的統一，這些管理經驗可以給我國商業銀行的改革提供借鑒。

關鍵詞：連鎖經營；商業銀行；借鑒

中圖分類號：F830.33文獻標識碼：B文章編號：1674-2265（2012）11-0067-04

一、商業銀業借鑒連鎖經營模式的意義

1859年，世界上第一家頗具規模的連鎖商店出現在雜貨業，即喬治·吉爾曼等在紐約創辦的大美國茶葉公司。該公司到1865年已經營了26家分店，全部在百老匯大街和華爾街一帶經銷茶葉。1869年，該公司改名為大西洋和太平洋茶葉公司，并開始把它的連鎖商店延伸到東北部，越過了阿巴拉契亞山脈。這是當時世界上最初的正規連鎖公司，因此連鎖經營通常被認為起源于美國。在連鎖經營模式出現以來的一百多年中，在世界各國各行各業都蓬勃發展起來。

在國外，已有一些商業銀行明確地將其定位為直營連鎖銀行。例如在美國的中西部地區盛行的“連鎖銀行制”，就是由某一個人或某一集團購買若干銀行的多數股票，從而達到控制這些銀行的程度。這些銀行的法律地位仍然是獨立的，但實際上其業務和經營政策因控股而被某一個人或某一集團所控制，其業務和經營管理由這個人或這個集團決策控制。連鎖銀行制一般是圍繞一個州或一個地區的大銀行組織起來的，幾個銀行的董事會由一批人組成，以這種組織中的大銀行為中心，形成集團內部的各種聯合。其與集團銀行制的區別在于：連鎖銀行制沒有股權公司的存在形式，無需成立控股公司。連鎖銀行制的作用和集團銀行制一樣，都是為了在連鎖的范圍內發揮分行的作用，彌補單一銀行制的不足，同時也可以規避法律對設置分支機構的限制。

我國的商業銀業同樣可以考慮連鎖經營式的發展模式。一方面，我國的商業銀行基本上是按地域、根據業務種類和產品設置部門，各經營部門在同一個總分行的領導下，采用類似的經營方式經營相似的金融產品，并且各部門之間根據總分行的規劃統一標識、合理布局，符合指揮明確、命令統一、責權明確的原則，不存在體系內和體系外的惡性競爭。這在實質上已基本接近直營連鎖經營。只是我國習慣上按組織形式籠統地稱之為“總分行制”，尚未明確其是否具有連鎖經營的性質。另一方面，與餐飲、零售等采用連鎖經營管理方式的行業相比，由于我國商業銀行股份制改革不徹底和歷史遺留問題影響，我國的商業銀行內部管理目前還存在著諸如管理層級間溝通不暢，橫向溝通不足，反饋渠道受阻，協調統一困難等問題。這恰巧就是連鎖經營管理所要解決的首要問題。

商業銀行一般規模龐大，網點眾多且分散，由于不同銀行間提供的產品和服務差異性并不大，業務處理技術也具有通用性，銀行的競爭差異也就更多地取決于服務的質量和速度。典型的連鎖企業同樣具備這些特征，但是為什么這些連鎖企業在發展過程中沒有遇到我國商業銀行相同的管理困境？借鑒連鎖經營模式理順我國商業銀行的經營管理方式無疑是非常有意義的研究課題。

二、連鎖經營的優勢及3S原則

（一）連鎖經營的優勢

連鎖經營通過對成本、盈利能力的管理和控制，以期達到“整體計劃、整體協作、整體管理和整體效益”的目標。其特點突出體現在對信息、人力、資金等方面的分解與整合，實現規模效益優勢。集中化避免了人財物的交叉重疊，能提高對市場的反應速度和營運的工作效率。連鎖經營最大的優勢就是規模經濟，通過規模化發展，實現低成本運營，借助于信息技術打破地域局限，提高整體運作效率，增強企業競爭實力。

（二）連鎖經營的3S原則

1. 標準化（Standardization）。這是指連鎖經營企業在經營管理的重要環節和重要方面實行統一、規范、制度化的管理。

采用連鎖經營模式，讓在市場競爭中表現出有良好盈利性的經營模式或項目得到大范圍的推廣是許多企業夢想的事情，但現實情況遠非這么簡單。標準化就是連鎖經營的項目或盈利模式，通過一系列標準的管理、加盟、形象和商品操作形式來推廣和拓展，使其達到管理和復制上的便利來實現企業目標的一種手段。連鎖經營的標準化不僅是推廣成功與否的關鍵，更是今后是否獲得持續市場利益的根本保障。連鎖經營的標準化主要體現在總部加盟程序的標準化、單店管理方式上的標準化、企業形象的標準化以及商品或服務操作上的標準化等四個方面。這非常容易理解，因為連鎖經營就是讓不同的人、在不同的地點和不同的時間做一件相同的事情，那么其操作上是否標準就將對連鎖經營的成敗產生重要的影響。

2. 簡單化（Simplification）。指作業流程簡單化，作業崗位活動簡單化，由此可以使員工節約精力，提高工作效益，以最小的時間和體力支出獲得最大的效益。在管理實踐中，特許人一般都會對作業流程和崗位工作中的每一細節作深入的研究，并通過手冊歸納出來。由于連鎖經營企業的各環節、各崗位實行了“標準化”和“專業化”的管理方式后，從管理層面看，對每個環節每個工作崗位的管理都規范化和制度化了，不需要“一事一策”，只要按制度要求進行管理就行了。

3. 專業化（Specialization）。專業化是指連鎖商店的營運必須在整體規劃下進行專業分工，在分工的基礎上實施集中管理，從而將工作特定化和進一步專業化，追求獨特和卓越，開發創造出獨具特色的技巧及系統。專業化也表現在各個環節、崗位、人員的專業分工，使得采購、銷售、送貨、倉儲、商品陳列、櫥窗裝潢、財務、促銷、公共關系、經營決策等各個領域都有專人負責。

（三）連鎖經營的四個層次統一

1. 企業識別系統及商標統一。企業識別系統包括連鎖企業的招牌、標志、標準色、裝潢、外觀、賣場布局、員工服裝等，統一的企業識別系統有利于消費者對連鎖企業產生深刻的印象。不過這只是連鎖經營最基礎的統一，是表面形式的統一，如果沒有內在的經營管理、服務理念的統一，即使外表再一致，也不是連鎖經營的實質。

2. 商品和服務統一。連鎖企業對顧客提供統一的商品和服務，有利于使消費者對連鎖企業產生信任感和依賴感，更能增強顧客的忠誠度。

3. 經營管理統一。這是連鎖企業內部管理模式的統一，或者說是制度層面的統一。旗艦店建設是連鎖企業復制其成功經營管理模式的重要手段。所謂旗艦店，就是將連鎖企業形象設計的所有元素都完美地體現出來的一個標準店或樣板店。旗艦店一詞來自歐美大城市的品牌中心店的名稱，一般是某商家或某品牌在某地區繁華地段、規模最大、同類產品最全、裝修最豪華的商店。

4. 經營理念統一。經營理念是企業的經營宗旨、價值觀念，它是連鎖企業全體員工的觀念上的統一，并且在此基礎上形成企業基本設想、發展方向、共同信念和追求上的一致性。

三、我國商業銀行借鑒連鎖經營發展的思路

在連鎖經營的發展歷程中，由于單個連鎖門店之間聯結方式的區別，連鎖經營可以分為直營連鎖（RC）、特許連鎖（FC）和自由連鎖（VC）三種類型。就商業銀行而言，可以在商業銀行內部管理領域借鑒直營連鎖的正規化管理方法或手段，而在社區銀行發展層面上則可以采取自由連鎖的發展路徑。

（一）商業銀行的內部管理可以借鑒直營連鎖企業

直營連鎖是連鎖經營領域的正規軍，即由同一資本開辦并且實施集中管理與統一經營的連鎖經營模式。世界上第一家連鎖企業大美國茶葉公司即是直營連鎖企業。直營連鎖可以有效地統一調動財力、物力和人力，統一經營戰略、統一開發和運用整體性的事業。直營連鎖符合大型企業組織上集權、經營上分權的基本要求。

我國商業銀行正在進行銀行內部組織體系重建，直營連鎖應該是各商業銀行實行獨立連鎖經營的最佳方式。這是因為：商業銀行內部結構脫胎于傳統的商業銀行管理體系，傳統體系實行統一法人制度，在組織層次上設立總行、一級分行直屬分行、二級分行、縣行及基層營業網點五個層次。這種傳統的組織體系存在著“管理層次多，經營層次少”的弊端。近些年來各商業銀行紛紛采取扁平化，逐步取消或撤并二級分行、縣行以及基層營業網點。簡化指揮鏈，強化經營業績，從而使權力系統和業務系統相對分離。形成了目前多級管理、多級經營的模式。這些措施直接或間接地勾勒出直營連鎖的輪廓，為商業銀行內部直營連鎖創造了有利條件。

為了實現商業銀業管理上的統一，可以借鑒連鎖經營的3S原則：統一化使企業在服務、形象塑造和廣告宣傳等方面具有一致性，可以減少成本、降低風險、實現資源共享。制度化有利于系統中各個部門之間的有效配合與有序管理，從而促進企業整體運營的最佳效果。標準化則從企業決策計劃、經營管理、服務手段，到柜臺陳列、職業用語等方面都規定了具有某企業特色的執行方式，整合與簡化了工作流程，利于企業實行標準的流程管理，為客戶提供穩定可靠的產品和服務。科學化是通過利用通訊、網絡等現代信息技術手段，使企業有效地實施信息控制，并及時得到反饋，調整和完善工作流程，增強企業的核心競爭力。

（二）我國的商業銀業不宜采取特許連鎖模式

特許連鎖是發達國家中發展較快、覆蓋面最廣的連鎖類型。特許連鎖是由一家主導企業把自己開發的產品、服務等營業系統，包括商標、商號、經營技術、營業區域等，以營業合同的形式授予加盟企業在規定區域內的使用權或營業權。加盟企業則向主導企業交納一定的營業權使用費，承擔規定的義務。

特許連鎖經營在商業、餐飲服務業等領域獲得普遍成功，但并不適合商業銀行采用：第一，從商業銀行在國民經濟中的地位和作用上看，商業銀行的經營穩定性關系到國民經濟的興衰，商業銀業必須采取嚴格的市場準入制度。進入銀行業遠比進入商業、餐飲服務業困難，因此商業銀行特許連鎖經營實際面臨著加盟方無法入駐的現實。第二，商業銀行往往資本雄厚、經營網點龐大且分布較廣，因此商業銀行在自身體系內進行增減分支機構的成本不高。

（三）商業銀行之間的合作可采取自由連鎖模式

自由連鎖，又叫自愿連鎖或合作連鎖，是指分散的商業企業，既維持著各自的獨立性，又締結永久性的連鎖關系，使經營的產品和服務以及其他事業共同化達到共享規模利益的一種連鎖形式。

自由連鎖適合商業銀行間的經營合作與利益共享，在西方國家已有不少成功的案例。當前，我國各商業銀行之間也基本具備自由連鎖的條件，在政策允許和注意控制市場風險的條件下，可以適度發展銀業之間的自由連鎖經營：

第一，商業銀行通過混業經營，各金融部門、金融集團之間的業務交叉與合作機制初步形成。銀行、證券與保險之間的合作關系越來越緊密。銀行業集團公司的組織式混業經營和資本市場上各種類型的業務式混業經營同步發展。這些競爭中合作、合作中競爭的關系為自由連鎖經營奠定了基礎。

第二，民營商業銀行發展迅速。外資商業銀行紛紛進入我國，原有的相對封閉的國內金融體系日益開放，商業銀行經營環境更加復雜多變。面對著金融產品的更新、客戶服務的變化、同業的競爭、技術的創新、金融法規的實施，以及經濟環境的變化，商業銀行經營方式也需靈活多變，盡可能實現業內協調和相對統一。自由連鎖經營則是適應這一現實的有力手段之一。

第三，隨著經濟總量的增加，我國企業大規模、國際化發展步伐加快，銀行和企業業務關系更加緊密。銀行與企業兩者都是自主經營、自負盈虧的企業法人實體，在市場環境中以經濟往來利益為基礎，平衡著資金供求關系。未來的銀企關系必然走向多元化、集團化。新型的銀企經濟關系包含著多個主體的共同活動。作為資金供應方的各家銀行，進行自由連鎖經營統一運作是必然趨勢。

依據上述分析，可以認為，當前我國商業銀行連鎖經營方面銀行內部宜采用直營連鎖，銀行之間宜采用自由連鎖。

四、對商業銀行連鎖經營的建議

（一）通過連鎖經營思想，提升商業銀行形象、改善管理水平

銀行作為適應市場經濟發展規律的現代化企業，就應該從原來的行政約束中逐漸擺脫出來，注重經濟效益的表現是發揮銀行的優勢，揚長避短。突出各自特色，并且每家銀行作為一個整體的銀行體系，其下屬分支行的宣傳性文字、企業形象標識和宣傳品布局等也應規范統一，顯示出以連鎖分散宣傳的方式達到整體形象的一致。應改變商業銀行原有的經營方式，融入“信息化、程序化、效益化”的經營理念，充分利用網絡、通訊等信息手段優化商業銀行系統工作流程，將信息控制作為優化管理的手段而非銀行改革的目的。

（二）商業銀行連鎖組織結構設計

根據商業銀行連鎖經營的需要，按綜合規劃、協調發展的原則，以網絡為平臺，推進網點經營的獨立化和標準化。以分理處、儲蓄所為前臺營業網點，以業務經理為連鎖經營網絡的中介，以職能管理和金融監督為后臺支撐體系，合理組織銀行的前后臺業務操作，構造前后臺協調有序的商業銀行連鎖組織。簡化和共享各部門的復雜信息流，提高效率，力求顯著降低經營成本，改進經營質量，提高工作績效和企業效益，推行銀行業務的綜合化和統一化，促使業務流程的簡化和效率。協調并全面調度和分配銀行物資與人力資源，減少內部交易環節和成本發揮連鎖經營的優勢。對連鎖分部的負責人實行委托代理制的契約式管理。應該在總部與連鎖分部之間建立談判機制，降低內部監督、控制和管理成本，實現雙方責權均衡，構建雙方相互依賴的連鎖關系。

（三）借鑒連鎖經營模式，重構商業銀行的管理體系

應按照不同的經營狀態和過程采取監督和控制等不同的管理方式。以任務為中心組成臨時項目組對銀行的流程進行識別與分析。通過業務分析，明確影響企業競爭力和經營績效的關鍵問題，為企業經營指明正確方向，進而發揮組成部分的專長、集中優勢，順應多變的市場形勢，及時開發和推銷新的金融產品。要以市場為導向，以客戶為中心，圍繞前臺經營實行連鎖經營性的集權與分權。商業銀行連鎖經營應避免過多部門化、層級化的控制，而強調在總部統一指揮的基礎上，以流程為單位，強化流程自主管理，發揮連鎖分行的積極主動性。應突破商業銀行傳統業務流程，進行商業銀行連鎖業務整合。以金融信息化的理念為指導，加強商業銀行連鎖經營信息系統的建設。應當充分利用現有銀行網點的布局和信息網絡優勢，依靠先進的客戶關系管理技術、信息化的服務和交易處理方式，縮短客戶與銀行聯系的距離。把商業銀業經營過程中的有關各方如顧客、同業機構、分銷網絡等納入一個緊密的生產供應鏈中，并將供應鏈的各環節作為一個連續的、無縫進行的活動加以規劃，組織并且結合在一起。

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（責任編輯 劉西順；校對 XS）