蘇寧的整合大幕

李妙嫻 梁建航

“塵埃落定，明天注定是震驚電商行業(yè)的一天，對(duì)行業(yè)是大事，對(duì)消費(fèi)者是大事，對(duì)蘇寧易購(gòu)更是大事。”9月24日下午，蘇寧易購(gòu)執(zhí)行副總裁李斌的一條微博引發(fā)電商圈內(nèi)的無數(shù)猜想，頃刻被轉(zhuǎn)發(fā)和評(píng)論數(shù)千次。第二天，謎底揭曉，蘇寧以6600萬美元收購(gòu)紅孩子，承接“紅孩子”及“繽購(gòu)”兩大品牌及其資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，全面升級(jí)蘇寧易購(gòu)母嬰、化妝品運(yùn)營(yíng)，這是蘇寧在電商領(lǐng)域的首次并購(gòu)。

2004年成立的紅孩子，以目錄銷售和電話銷售在業(yè)內(nèi)迅速崛起，曾一度年銷售收入10億元，是國(guó)內(nèi)母嬰用品網(wǎng)購(gòu)領(lǐng)域最大的垂直類電商。但由于VC的加入和控制，紅孩子深陷IPO泥淖，近幾年業(yè)績(jī)一蹶不振，銷售下滑，甚至有虧損的傳聞。

或許并購(gòu)對(duì)紅孩子而言是唯一的出路。而蘇寧易購(gòu)從起步的第一天就確定了并購(gòu)與自主發(fā)展同步推進(jìn)戰(zhàn)略，未來蘇寧將加速并購(gòu)，“只要機(jī)會(huì)合適”。

收購(gòu)紅孩子拉開了蘇寧整合垂直電商的大幕，但這只是一個(gè)開始。

不只是擴(kuò)充品類

自2010年上線的3年里，蘇寧易購(gòu)一直致力于擴(kuò)充品類，從3C、家電延伸至圖書、百貨、日用品、金融產(chǎn)品、虛擬產(chǎn)品等，循序漸進(jìn)地兌現(xiàn)它上線之初的諾言：成為綜合百貨產(chǎn)品供應(yīng)商。蘇寧并購(gòu)紅孩子，是它品類擴(kuò)張的重要一步。

艾瑞發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2010年母嬰網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)規(guī)模為186.6億元，2011年為328億元，同比增長(zhǎng)75.8%；2012年預(yù)計(jì)規(guī)模達(dá)到610億元，同比增長(zhǎng)86%。李斌在微博里解釋說：“據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，母嬰及其周邊市場(chǎng)規(guī)模將高達(dá)1萬億。因此，市場(chǎng)容量大、關(guān)聯(lián)產(chǎn)品多的母嬰成為蘇寧易購(gòu)首先攻克的品類。”以目前蘇寧易購(gòu)的消費(fèi)人群看，仍以購(gòu)買家電、3C的男性消費(fèi)者居多，而紅孩子則以購(gòu)買母嬰產(chǎn)品、化妝品、家居用品的女性消費(fèi)者為主，同時(shí)它還擁有750萬用戶和400多萬會(huì)員。

據(jù)了解，母嬰用品一般有較高的客戶忠誠(chéng)度和客戶黏性，母嬰用品的消費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，涵蓋從孕期到3歲幼童不同階段的消費(fèi)需求，重復(fù)購(gòu)買率高。據(jù)蘇寧提供的數(shù)據(jù)，紅孩子 2011年的重復(fù)購(gòu)買率為50%。并購(gòu)紅孩子可以讓蘇寧易購(gòu)擴(kuò)充品類，互補(bǔ)消費(fèi)特性，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。

但并購(gòu)的目的不僅于此。蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民坦言：“蘇寧易購(gòu)經(jīng)過3年發(fā)展，人員從最初的100多人增加到目前的4000多人（不含終端配送人員），但易購(gòu)團(tuán)隊(duì)平均年齡比較輕，我們希望通過行業(yè)并購(gòu)整合，加快成熟型人才的批量化引進(jìn)，迅速提升易購(gòu)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化水平。”

電商業(yè)內(nèi)人士魯振旺表示：“母嬰、鞋子是黏性很強(qiáng)的重要品類，在提高運(yùn)營(yíng)能力、銷售和消費(fèi)黏性上，并購(gòu)是一條很重要的路子。”

傳統(tǒng)零售出身的蘇寧易購(gòu)在用戶體驗(yàn)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)上難免有所欠缺，加強(qiáng)專業(yè)性是它迫切要解決的事，但如果只靠自己完成，時(shí)間和資金成本更高。“蘇寧是花錢買時(shí)間！”電子商務(wù)分析師李成東說，“問題不在于擴(kuò)充品類，而是在于紅孩子有8年成長(zhǎng)時(shí)間，它的專業(yè)性在國(guó)內(nèi)電商行業(yè)非常難得，即使天貓、京東的不少運(yùn)營(yíng)人才都是出自紅孩子。”運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)包括技術(shù)、采購(gòu)、定價(jià)、客服，當(dāng)然更重要的是，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、操作平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)商管理、母嬰頻道管理等專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理體系。

按照李斌的構(gòu)想，并購(gòu)將帶來雙贏，甚至有1+1〉2的效果：對(duì)于蘇寧易購(gòu)，可以快速擴(kuò)充品類SKU數(shù)量，擴(kuò)大用戶群并優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)，互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，整合供應(yīng)商資源；對(duì)于紅孩子，則是獲得蘇寧22年服務(wù)品牌形象及高質(zhì)量流量資源和資金支持，與蘇寧共享物流平臺(tái)，銷售渠道從一變四（蘇寧電器、樂購(gòu)仕、蘇寧易購(gòu)及紅孩子本身）。

收購(gòu)容易整合難，尤其在電商領(lǐng)域，近年來不乏失敗教訓(xùn)。如何整合正是蘇寧和紅孩子要面對(duì)的問題。對(duì)于紅孩子未來的規(guī)劃，李斌表示已從后臺(tái)體系、運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)和線上線下互動(dòng)四個(gè)方面考量：采購(gòu)、物流、服務(wù)、信息、人力資源全面整合；開設(shè)紅孩子母嬰頻道，保留紅孩子、繽購(gòu)品牌及獨(dú)立域名；紅孩子團(tuán)隊(duì)與原母嬰采購(gòu)團(tuán)隊(duì)合并，專職負(fù)責(zé)母嬰垂直類市場(chǎng)運(yùn)作；在蘇寧Expo超級(jí)店、樂購(gòu)仕生活廣場(chǎng)試點(diǎn)設(shè)立紅孩子專區(qū)。這表明蘇寧整合紅孩子既有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，也有團(tuán)隊(duì)、銷售渠道的深度融合。

“整合難度挺大的，關(guān)鍵是蘇寧的體系由傳統(tǒng)零售向電商轉(zhuǎn)變，在競(jìng)爭(zhēng)的過程中會(huì)面臨兩個(gè)主要問題：一是技術(shù)體系由緩慢向快速轉(zhuǎn)變，二是緩慢的中樞性門店物流體系向快速的面向消費(fèi)者的物流體系轉(zhuǎn)變。紅孩子的技術(shù)體系和物流體系在國(guó)內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的，蘇寧要整合紅孩子的后端營(yíng)銷和數(shù)據(jù)營(yíng)銷，讓它成為母體上的枝杈，否則就沒有價(jià)值。”魯振旺說。

“整合是一個(gè)吸收的過程，以蘇寧的企業(yè)文化看它會(huì)把紅孩子變成自己的一部分，而不是替換掉，這也是蘇寧一個(gè)學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)的過程，它要逐步消化紅孩子的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)平臺(tái)操作，把后端打通。”李成東認(rèn)為，蘇寧可以在一年內(nèi)完成整合。

如今，蘇寧正在對(duì)紅孩子進(jìn)行整合。“我們首先切換的是后臺(tái)系統(tǒng)和供應(yīng)商關(guān)系。紅孩子在北京市場(chǎng)占到銷售總額的50%，而是上海、成都這些城市都沒有倉(cāng)庫(kù)，在武漢只租用了200多平方米的倉(cāng)庫(kù)，而在蘇寧現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)里搭一個(gè)架子就可以騰出400平方米的地方。整合之后，效率就會(huì)顯現(xiàn)出來。”蘇寧總裁金明說。

中國(guó)零售業(yè)的一小步

無論難度有多大，蘇寧對(duì)并購(gòu)后的整合充滿信心。李斌表示，從空調(diào)到家電到3C的跨品類整合經(jīng)驗(yàn)、對(duì)樂購(gòu)仕和香港鐳射的跨區(qū)域整合經(jīng)驗(yàn)都為此次并購(gòu)奠定了一定的基礎(chǔ)，當(dāng)然此次整合有一定的差異性和挑戰(zhàn)性，但廣闊的技術(shù)平臺(tái)、同事重于親朋的文化包容性、共同可以預(yù)期的市場(chǎng)前景、脫離資本驅(qū)動(dòng)專注于運(yùn)營(yíng)的解放，使雙方能夠很快取得整合效果。但蘇寧在電商領(lǐng)域的首次收購(gòu)，意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于此。“并購(gòu)紅孩子不僅為蘇寧帶來女性用戶，而且還是蘇寧‘脫電的市場(chǎng)宣言。”易凱資本CEO王冉表示。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，現(xiàn)在蘇寧實(shí)現(xiàn)“超電器化”走的正是融合體系路子，包括整合紅孩子的考慮也是如此。“超電器化是對(duì)線上、線下的一體化運(yùn)營(yíng)，線上就是提升用戶體驗(yàn)，讓消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買協(xié)同。”魯振旺認(rèn)為蘇寧資金雄厚，可以充分運(yùn)用資金力量合理地尋找優(yōu)秀的并購(gòu)對(duì)象，而且蘇寧在物流能力上有明顯的優(yōu)勢(shì)。“至少現(xiàn)在在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)當(dāng)、京東中，都沒有像蘇寧那樣滲透全國(guó)的物流布局。”據(jù)了解，蘇寧原有的實(shí)體店在全國(guó)有94個(gè)倉(cāng)庫(kù)。“一旦全國(guó)物流體系聯(lián)動(dòng)發(fā)揮作用，蘇寧的增長(zhǎng)就比當(dāng)當(dāng)、京東快。”

“蘇寧現(xiàn)在是先整合，再完善，這樣對(duì)后端的壓力很大，容易產(chǎn)生問題，引起客戶不滿。”魯振旺認(rèn)為蘇寧首先還是要把3C做好，因?yàn)樗贐2C規(guī)模中占到60%的比重，其次是完善物流體系和技術(shù)體系，讓這兩者有足夠的能量承載平臺(tái)發(fā)展，再進(jìn)行并購(gòu)。“蘇寧的技術(shù)比去年已經(jīng)好很多了，它的流暢性、用戶體驗(yàn)都有進(jìn)步，但是它現(xiàn)在想承載更多的品類，就要在社會(huì)上吸收更多的技術(shù)人員，尋找更強(qiáng)的合作伙伴，而不僅僅是跟IBM合作，在這方面可以學(xué)習(xí)淘寶把部分技術(shù)運(yùn)營(yíng)嫁接給某些技術(shù)公司。”魯振旺認(rèn)為蘇寧“超電器化”戰(zhàn)略的步子有點(diǎn)快，還是循序漸進(jìn)好。

“其實(shí)蘇寧的步伐為什么快，因?yàn)樗幌雴适C(jī)會(huì)。”李成東說，“電商時(shí)代瞬息萬變，但充實(shí)平臺(tái)和用戶體驗(yàn)對(duì)發(fā)展更重要、更健康，也走得扎實(shí)穩(wěn)健。電商之戰(zhàn)是一場(chǎng)馬拉松比賽，不是短跑。”

但是，蘇寧易購(gòu)從起步的第一天就確定了并購(gòu)與自主發(fā)展同步推進(jìn)戰(zhàn)略。據(jù)悉，未來蘇寧在B2C領(lǐng)域?qū)⑼ㄟ^開放平臺(tái)、企業(yè)并購(gòu)、參股等手段，加大對(duì)垂直領(lǐng)域的整合。

未來垂直電商何以生存

今年以來，垂直電商面臨寒冬，倒閉潮、裁員潮、融資風(fēng)波接連不斷。凡客創(chuàng)始人陳年認(rèn)為2012年如果不是世界末日就是電商寒冬。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人李國(guó)慶甚至斷言，2013年，天貓、京東、當(dāng)當(dāng)和蘇寧易購(gòu)四大電商巨頭將有一個(gè)要么被并購(gòu)，要么消失。

今年年初，寒流襲來，主打奢侈品網(wǎng)購(gòu)的品聚網(wǎng)倒閉，距其上線不足三個(gè)月；3月，生活百貨類B2C電商后瑪特倒閉；7月，以“會(huì)員邀請(qǐng)制+限時(shí)折扣+國(guó)際頂級(jí)奢侈品”為主要模式的佳品網(wǎng)大規(guī)模裁員；8月，維棉網(wǎng)商品下架，因拖欠貨款，倉(cāng)庫(kù)被執(zhí)法部門查封。面對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)放緩、財(cái)大氣粗的大平臺(tái)電商來勢(shì)洶洶，垂直電商還能活下去嗎？

李成東認(rèn)為，垂直電商的寒冬是不是有廣泛性、普遍性還有待探討，以剛被收購(gòu)的紅孩子和壞消息接連不斷的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為例，“母嬰、圖書打價(jià)格戰(zhàn)，不一定是經(jīng)營(yíng)上的問題，很大一部分原因是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的結(jié)果，母嬰品類、圖書品類遭遇寒冬的情況不一定會(huì)擴(kuò)展到其他品類。為什么這兩個(gè)品類的經(jīng)營(yíng)特別困難，因?yàn)樗鼈兪请娚绦袠I(yè)較早發(fā)展的兩個(gè)品類。2004年就有人做母嬰電子商務(wù)，圖書則更早，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。在與平臺(tái)電商的競(jìng)爭(zhēng)中，紅孩子被迫出局，是意料之中的事，但其他品類不一定會(huì)出現(xiàn)這種情況”。

魯振旺則認(rèn)為，“缺錢”是垂直電商深陷困境的最大原因。電子商務(wù)出現(xiàn)泡沫時(shí)，投資者一味要求企業(yè)追求規(guī)模，現(xiàn)在勢(shì)頭不佳，又紛紛停止投資，垂直電商自然會(huì)遭遇寒冬。但他仍對(duì)垂直電商前景持積極態(tài)度：“全球電商分為三大類，一類是平臺(tái)型電商，一類是垂直電商，一類是傳統(tǒng)型電商。無論從哪個(gè)國(guó)家看，垂直電商都是一股重要的力量，不可能被取代和消亡。”

他分析，目前垂直電商有三條路可走。

第一條是自己能夠盈利、能夠持續(xù)發(fā)展。目前，多數(shù)垂直電商的發(fā)展模式不合理，主要是商品選擇和服務(wù)模式搭建不合理。現(xiàn)在大平臺(tái)和垂直電商都以銷售標(biāo)準(zhǔn)品進(jìn)入市場(chǎng)，而這些標(biāo)準(zhǔn)品又是以采購(gòu)–銷售模式運(yùn)營(yíng)，垂直電商要和大平臺(tái)電商競(jìng)爭(zhēng)，難以存活。

“相對(duì)合理的應(yīng)該是自有品牌和采銷模式組合，因?yàn)樽杂衅放频拿容^高。”魯振旺強(qiáng)調(diào)，垂直電商應(yīng)該做到模式特殊化，圍繞用戶的個(gè)性化需求提供服務(wù)，這才是垂直電商的存活之道。

第二條路是被并購(gòu)，或者被傳統(tǒng)型的公司并購(gòu)，或者被大平臺(tái)電商并購(gòu)。只做垂直領(lǐng)域的電商無法產(chǎn)生巨大的流量，獲得新客戶的成本越來越高，采購(gòu)、物流及配送成本又無法分?jǐn)偅绻麤]有雄厚的資金支持，勢(shì)必要承受很大的生存壓力。

業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，未來中國(guó)B2C市場(chǎng)將形成幾大渠道型平臺(tái)壟斷大部分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而小的垂直類電商則專注于品牌和增值服務(wù)。也就是說，要么大而全，要么小而美，中間路線是走不下去的。

李成東表示，面對(duì)財(cái)大氣粗的大平臺(tái)電商，垂直類電商沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，想生存不可能靠?jī)r(jià)格取勝。未來中國(guó)電子商務(wù)版圖上，可能會(huì)有四到五家超大型平臺(tái)電商，也會(huì)有一部分垂直電商，它們是每個(gè)品類的No.1，比如鞋類的好樂買、酒類的酒仙網(wǎng)，品類非常豐富，規(guī)模也不小，“只不過在每個(gè)品類里，可能只存在一到兩家大的垂直電商，呈現(xiàn)高度集中化的態(tài)勢(shì)”。

未來中國(guó)電子商務(wù)將是“幾大超級(jí)平臺(tái)+特色垂直電商+眾多品牌商”的格局，市場(chǎng)凈化后在垂直細(xì)分領(lǐng)域出現(xiàn)機(jī)會(huì)，有特色的垂直電商生存下來。