蘇寧的變與不變

陳陽(yáng)

毫無(wú)疑問(wèn)，蘇寧在下很大的一盤(pán)棋。

萬(wàn)億級(jí)企業(yè)，沃爾瑪+亞馬遜，線上3000億，線下3500億，這些“宏偉”甚至有些瘋狂的字眼，與蘇寧有關(guān)。沃爾瑪是線下標(biāo)桿，亞馬遜是線上楷模，而現(xiàn)在蘇寧希望自己成為它們的綜合體，多元協(xié)同，虛實(shí)結(jié)合，在線上、線下都取得成功。

在線下，蘇寧調(diào)整了自己的開(kāi)店策略，不斷調(diào)整、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，開(kāi)始實(shí)施大店策略。未來(lái)，蘇寧實(shí)體店主要有三種形態(tài)，分別是超級(jí)店、樂(lè)購(gòu)仕店和旗艦店。其中，超級(jí)店是全業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)模式，主要選址直轄市、省會(huì)城市和副省級(jí)城市，未來(lái)3年在全國(guó)開(kāi)400家店；樂(lè)購(gòu)仕店是百貨業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)模式，主要選址直轄市、特大型省會(huì)級(jí)和副省級(jí)城市，未來(lái)5年將增至150家店；旗艦店則主營(yíng)電器，覆蓋各級(jí)城市市場(chǎng)。未來(lái)，蘇寧還將強(qiáng)化店面自主營(yíng)銷能力，實(shí)現(xiàn)明碼實(shí)價(jià)、全買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)、全品類展示、全自營(yíng)銷售、全會(huì)員營(yíng)銷，強(qiáng)化零售商的角色定位，提高終端運(yùn)營(yíng)效率。

而在線上，蘇寧易購(gòu)自2010年年初正式上線以來(lái)，一直保持著高速發(fā)展態(tài)勢(shì)。蘇寧易購(gòu)2010年實(shí)現(xiàn)銷售額20億元，2011年實(shí)現(xiàn)銷售額59億元，而今年上半年便實(shí)現(xiàn)銷售額52.8億元，如果加上充值、旅游、彩票等虛擬產(chǎn)品銷售，則今年上半年銷售總額接近去年的59億元。自營(yíng)，開(kāi)放平臺(tái)，收購(gòu)，多種方式讓蘇寧易購(gòu)迅速上位。

蘇寧人通過(guò)線上、線下協(xié)同與融合，正在定義零售的邊界。到2020年，人們將看到一個(gè)巨無(wú)霸的蘇寧：它的銷售額將過(guò)萬(wàn)億，產(chǎn)品涵蓋家電、3C數(shù)碼、圖書(shū)音像、日用百貨、酒店預(yù)訂、在線機(jī)票銷售、金融產(chǎn)品等幾乎生活領(lǐng)域的所有方面。

左手鼠標(biāo)，右手水泥

要實(shí)現(xiàn)萬(wàn)億目標(biāo)，蘇寧有哪些可選擇的路徑？蘇寧可以倚重的有哪些呢？后發(fā)的蘇寧易購(gòu)如何做到先至？

柯達(dá)因?yàn)閾?dān)心數(shù)碼業(yè)務(wù)搶食自己傳統(tǒng)的膠卷生意而致使左右手互博，因此戰(zhàn)略選擇一直搖擺不定，最終導(dǎo)致它一落千丈。而面對(duì)線下、線上生意的矛盾，蘇寧如何解決？蘇寧會(huì)成為另外一個(gè)柯達(dá)嗎？這是市場(chǎng)的一種擔(dān)憂。

從上半年的數(shù)據(jù)看，這種擔(dān)憂看似成立。蘇寧電器財(cái)報(bào)顯示，在上半年，新開(kāi)連鎖店79家，而置換和關(guān)閉的連鎖店達(dá)到74家，蘇寧7年來(lái)第一次減少線下門(mén)店數(shù)量；同時(shí)上半年凈利同比下滑29.11%，僅錄得17.54億元，而股價(jià)與今年年初相比縮水了近一半。

在蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民看來(lái)，蘇寧易購(gòu)仍處在投入期，難免會(huì)影響報(bào)表的短期表現(xiàn)，但這一投入將給蘇寧帶來(lái)更大的發(fā)展。電商的本質(zhì)依然是零售，而零售比拼的是運(yùn)營(yíng)效率，而對(duì)后臺(tái)的巨額投入大大降低了蘇寧易購(gòu)的運(yùn)營(yíng)成本。據(jù)蘇寧內(nèi)部人士透露，蘇寧易購(gòu)的運(yùn)營(yíng)成本不到8%，為行業(yè)最低。更重要的是，迅速成長(zhǎng)的蘇寧易購(gòu)并沒(méi)有使蘇寧陷入左右手互博的尷尬境地，反而推動(dòng)蘇寧構(gòu)建起一個(gè)多元協(xié)同、虛實(shí)結(jié)合的大零售格局。

與大多數(shù)電商的輕資產(chǎn)模式相比，蘇寧易購(gòu)選擇了一條原有能力的遷躍和拓展之路。電商特有的互聯(lián)網(wǎng)基因，傳統(tǒng)的零售企業(yè)可以通過(guò)后天迅速?gòu)浹a(bǔ)，而傳統(tǒng)零售企業(yè)多年積累的平臺(tái)能力則是電商無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)補(bǔ)齊的，這是傳統(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)。蘇寧強(qiáng)大的平臺(tái)能力，使它在激烈的電商競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭，成為電商的新標(biāo)桿。

如何把后臺(tái)的支撐能力進(jìn)一步變強(qiáng)，如何將線下“水泥人”和線上“鼠標(biāo)人”的基因結(jié)合起來(lái)是蘇寧現(xiàn)在思考的主要問(wèn)題。蘇寧易購(gòu)要在2020年達(dá)到3000億銷售規(guī)模的既定目標(biāo)，人才、管理、信息化能力缺一不可。“雖然現(xiàn)在蘇寧的物流體系在國(guó)內(nèi)同行中是相對(duì)完善的，但是當(dāng)要對(duì)接蘇寧易購(gòu)時(shí)，依然感到有些力不從心。”孫為民表示，未來(lái)蘇寧將繼續(xù)增加物流基地?cái)?shù)量，到2015年，蘇寧將在全國(guó)完成60個(gè)物流基地的布局，實(shí)現(xiàn)物流作業(yè)信息化、機(jī)械化，并在全國(guó)完成12個(gè)自動(dòng)揀選中心建設(shè)，滿足其品類拓展的需要。屆時(shí)，蘇寧物流配送效率將大大提高。

在協(xié)同、融合的思路下，蘇寧原有的門(mén)店有了新的價(jià)值，它不僅提供跨渠道的交叉推廣，而且解決了網(wǎng)購(gòu)信任度的難題，更有體驗(yàn)和售后服務(wù)的獨(dú)特價(jià)值。“未來(lái)，400家超級(jí)店和150個(gè)Laox店將共享、推送線上產(chǎn)品。”蘇寧電器總裁金明說(shuō)。這無(wú)異于為線上產(chǎn)品開(kāi)辟了一條重要的線下零售渠道，對(duì)于任何供應(yīng)商和品牌商來(lái)說(shuō)，這都是無(wú)法抗拒的誘惑。

蘇寧的變與不變

發(fā)展至今，蘇寧在人們心目中一直是變革者的形象。一個(gè)毫無(wú)背景的民營(yíng)企業(yè)，一步步發(fā)展成為中國(guó)零售行業(yè)的王者，蘇寧所依賴的無(wú)非是不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。從批發(fā)到零售到連鎖到如今的電商，從空調(diào)到家電再到去電器化而涉足百貨，蘇寧一直都在創(chuàng)新探索。如今已進(jìn)入第22個(gè)年頭的蘇寧，面對(duì)洶涌的電商大潮，又一次進(jìn)入“革命”的狀態(tài)。

早在1998年，蘇寧董事長(zhǎng)張近東和孫為民一起到北京中關(guān)村考察，就探討過(guò)電子商務(wù)。只是，在后來(lái)為期10天、被蘇寧人稱之為“遵義會(huì)議”的大討論后，張近東一錘定音，將彼時(shí)的蘇寧推向全國(guó)性的大連鎖時(shí)代。

蘇寧只是在“等待最佳時(shí)機(jī)”。2009年，蘇寧終于在與國(guó)美多年的征戰(zhàn)中勝出，氣勢(shì)如虹。攜品牌、資本、人力、物流、信息化等優(yōu)勢(shì)，蘇寧易購(gòu)浮出水面。在張近東看來(lái)，蘇寧拿下電商市場(chǎng)只是時(shí)間問(wèn)題。浸淫流通領(lǐng)域多年的張近東對(duì)電商的發(fā)展趨勢(shì)做出了判斷，雖然電商市場(chǎng)變化太快，但蘇寧沒(méi)有錯(cuò)過(guò)末班車。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，蘇寧沒(méi)有自亂陣腳，而是按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃，一步一步往前推進(jìn)。

“蘇寧有自己的發(fā)展規(guī)劃和節(jié)奏，目標(biāo)很清晰，不會(huì)主動(dòng)挑事。”在跟蹤研究蘇寧多年的南京大學(xué)成志明教授看來(lái)，今年蘇寧與京東的“8·15”是一場(chǎng)遭遇戰(zhàn)，而不是陣地戰(zhàn)，“一個(gè)近2000億，一個(gè)200來(lái)億，完全不是一個(gè)體量。過(guò)早地開(kāi)打價(jià)格戰(zhàn)，讓蘇寧失去了休整的機(jī)會(huì)”。而在蘇寧內(nèi)部的會(huì)議上，張近東也對(duì)蘇寧易購(gòu)執(zhí)行副總裁李斌高調(diào)應(yīng)對(duì)京東價(jià)格戰(zhàn)的行為提出了批評(píng)。

“以變應(yīng)變，以不變應(yīng)變，以變應(yīng)不變”，這是張近東的名言，也是蘇寧始終堅(jiān)持的。很多人認(rèn)為，蘇寧可能面臨左右手互博的尷尬境地，因?yàn)榫€下、線上融合是一個(gè)巨大的難題。對(duì)此，張近東異常淡定。他認(rèn)為，蘇寧要建立的是一個(gè)零售王國(guó)，是“沃爾瑪+亞馬遜”，是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的企業(yè)，那么線上、線下本就應(yīng)該是融合無(wú)界的。

剩下的只是實(shí)現(xiàn)路徑問(wèn)題。而從千億邁向萬(wàn)億目標(biāo)，孫為民認(rèn)為“如何保持蘇寧的創(chuàng)新能力是一個(gè)重大的課題”。孫為民指出，未來(lái)5到10年，蘇寧不可能簡(jiǎn)單重復(fù)自己，而是要進(jìn)行大量創(chuàng)新，例如服務(wù)創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、品類創(chuàng)新、店面業(yè)態(tài)創(chuàng)新等等。

盡管蘇寧不斷創(chuàng)新，但在很多方面，蘇寧仍然堅(jiān)持不變。比如，張近東依然強(qiáng)調(diào)“打地基”，提升物流、信息化的后臺(tái)能力；“蘇寧唯一的產(chǎn)品是服務(wù)”的理念從未發(fā)生變化；蘇寧依然堅(jiān)持“強(qiáng)不凌弱、弱不畏強(qiáng)”的競(jìng)合理念。

如何實(shí)現(xiàn)線上、線下融合，如何實(shí)現(xiàn)多元協(xié)同，在后臺(tái)的支撐下其零售邊界擴(kuò)展到什么地方，蘇寧的一舉一動(dòng)影響著中國(guó)零售業(yè)的走向。人們期待著中國(guó)萬(wàn)億級(jí)零售企業(yè)誕生，更希望知道蘇寧將把中國(guó)零售業(yè)帶往何處。在很多人的心目中，蘇寧代表了零售業(yè)的現(xiàn)在與未來(lái)。