基于高層梯隊視角的企業競爭行為研究:一個理論框架

黃乃文

[摘 要]現有的動態競爭理論研究主要集中在企業高管人員和企業績效之間的關系，忽視了人力資本特別是企業高層梯隊人力資本和社會資本是如何影響企業競爭行為，進而影響企業績效的。本文試圖在高層梯隊理論的基礎上，建立一個分析企業內部高層梯隊，包括CEO、高管團隊（TMT）和董事會（BOD）成員的人力資本及社會資本、薪酬激勵與企業競爭行為的關系的理論框架，揭示企業高層梯隊的人力資本、社會資本通過企業競爭行為影響企業績效的“黑匣子”。

[關鍵詞]高層梯隊人力資本社會資本報酬競爭行為

一、引言

人力資本作為知識的創造者，正在成為企業創建核心競爭力的主要源泉。處于企業高層的管理人員則是企業最具戰略價值的人力資本。但自Hambrick and Mason(1984)提出“高層梯隊理論”（upper echelon theory）以來，現有研究主要集中在高層管理團隊，如CEO、高管團隊（TMT）、職業經理人與企業績效之間的關系，甚少有文獻探討高層梯隊是如何驅動企業競爭行為、進而影響企業績效的。本文在“高層梯隊理論”基礎上，嘗試建立一個企業競爭行為的研究框架，提出一個包括企業內部高層梯隊（CEO、高管團隊和董事會（BOD）成員）的人力資本及社會資本與企業競爭行為關系的理論模型，試圖揭開企業內部高層梯隊的人力資本及社會資本如何通過企業競爭行為影響企業績效的“黑匣子”。

二、高層梯隊視角下企業競爭行為的驅動因素

競爭行為是動態競爭研究中最基本的研究對象，它是企業為加強其競爭地位、獲得競爭優勢而采取的一種有直接目的的、明確且可以被觀測到的行動。由于企業競爭行為與企業績效緊密關聯，因此，近年來許多研究試圖識別企業采取競爭行為的驅動因素，研究關注點集中在企業競爭行為的三個主要驅動力：市場因素，競爭對手企業特征及回應，目標企業資源和特征或者合作網絡。這些研究很少從企業內部因素的角度來切入，對企業的人力資本和社會資本、特別是高層梯隊這類無形資本對企業競爭行為的影響未予重視。隨著研究的深入，越來越多的證據表明高管人員的人力資本和社會資本、經理人報酬支付等因素在推動企業競爭行為等方面起著至關重要的作用。

1.人力資本及其經理層形式

人力資本是凝聚在勞動者身上的知識、技能和資源(Becker,1962; Buchholtz, Ribbens, & Houle, 2003)。有的定義在此基礎上還增加了個人的專門技術、創新能力以及柔性(Berkowitz, 2001)。因此，教育、培訓以及經驗是衡量人力資本的最有用的測量標準。一般認為人力資本是企業的一種的有價值的資源，但對企業來說不是所有的人力資本具有相等的價值(Lepak & Snell, 1999)。企業往往根據人力資本的異質性來評估人力資本。人力資本的專用性和專有性決定了其在組織的地位和作用 。企業高級管理人員作為高層梯隊中的人力資本，在企業戰略的決策與執行中，起到企業組織與其周圍環境的關鍵聯結作用(Pfeffer & Salancik, 1978)。這些關鍵個人的決策對企業績效的影響至關重要。

（1）CEO

CEO 被認為是處于TMT 最頂端的特殊個體。許多學者認為，把CEO作為一個單獨的個體進行研究是有意義的。首先，CEO 既是股東權益的代言人，又是企業決策者。因此，CEO既具有象征意義，又具有戰略重要性。其次，實證研究結果表明CEO 與企業績效緊密相連 (Daily & Johnson, 1997)，其價值觀念、個人喜好和經營決策能力對企業競爭行為以及企業績效有著直接或間接的影響。再者， CEO是TMT中最重要的成員，能調整企業的戰略軌道(Waldman & Yammarino, 1999)。最后， CEO往往是企業報酬最高的管理人員，對CEO的挑選與招聘往往花費企業的很多資源。

（2）董事會（BOD）

現有文獻通常將企業成敗與董事會（BOD）以及公司治理聯系起來。一般來說，BOD有四個基本職能：①簽署管理主動權；②監督管理者的行為；③分配回報；④提供象征性與真實的資源(Johnson, Daily, & Ellstrand, 1996; Pfeffer, 1973; Schaffer, 2002)。此外，企業BOD 在戰略闡明過程中起領導作用(Johnson et al., 1996)。越來越多的研究者認識到是否由BOD進行決策在影響企業績效動態性上存在明顯區別(Cutting & Kouzmin, 2000)，換句話而言，即是否形成有效的治理機制直接影響企業的生存與繁榮。考察BOD對企業競爭行為之間的影響是必要的。

（3）高管團隊（TMT）

在企業競爭行為研究中，TMT的人口統計特征（團隊規模、年齡結構、任期、教育水平、職業背景等）的異質性得分在預測企業績效上通常不是很顯著。研究證據表明異質性得分只有與其他過程導向變量相互作用時才有意義（Knight, Pearce, Smith, Olian, Sims, Smith, & Flood, 1999）。在某些產業中，由于缺乏對環境的判斷力，CEO們的獨裁統治可能更容易成功(Halbelian & Finkelstein, 1993)。相反，環境的動態性和復雜性要求他們的經理人應具備不同的特點。因此，高層梯隊理論指出，研究高層管理團隊應考慮行業特點，在不同的行業環境下高層管理團隊的職業經驗、任期長短與企業績效的關系存在差異。

2.社會資本

按照Nahapiet和Ghoshal(1998)的觀點，社會資本是“鑲嵌于個人或社會個體占有的關系網絡中、通過關系網絡可獲得的、來自于關系網絡的實際或潛在資源的總和”，從結構、關系和認知三個維度表述的社會資本各有側重，如表1。早期的社會資本定義常以信任、相互理解、分享價值以及社團行為、合作的形式出現 (Cohen & Prusack, 2001)。由于社會資本最基本的單元是聯系，戰略管理研究者認為，社會資本是存在于企業間的一種聯系網絡。

表1社會資本的概念歸納：三個主要維度

近年關于社會資本的理論研究提出，社會資本是企業內部組織或企業間存在的一個現象(Leana & Van Buren, 1999)，即組織社會資本。所謂組織社會資本是指“反映企業內社會關系特征的那些資源。”組織社會資本理論考察了存在企業組織成員之間的社會人際網絡特征以及豐裕程度給企業帶來的好處。組織社會資本的來源主要有三個：機會、動機和能力。企業調節企業組織社會資本能提高企業的經營效率和靈活性，并有利于更好的知識創新(Leana & Van Buren, 1999；李路路，1995)。

雖然人力資本與社會資本具有很多相似性，但兩者又存在關鍵區別。首先，人力資本強調個體的重要性，而社會資本強調人與人之間的相互作用與聯系。其次，人力資本包含了集合的相互依賴。相反，社會資本強調連續的和彼此作用的相互依賴。因此，社會資本強調人力因素的聯合或捆綁來取得競爭優勢(Dess & Shaw, 2001)。這種區別暗示人力資本的好處是附加的。第三，提高人力資本與社會資本的方式有很大不同。人力資本會隨著知識、技能與能力的增加而增加，而社會資本的增加依賴人與人之間的相互作用、聯合以及聯系，過程的改進可能更重要。最后，人力資本與社會資本兩者都是無形的且復雜的，表現為資源基礎差異導致的可持續競爭優勢程度不同，而不是總量的不同。體現人們之間的聯合、思想、能力、技術以及知識不同的社會資本可能比人力資本更具有資源基礎優勢。基于這些認識，需要將人力資本與社會資本分立來考察它們對企業競爭行為的影響。

3.經理層薪酬

目前關于經理層薪酬對企業績效影響的實證研究并沒有達成一致(Gerhart & Milkovich, 1990)。在行為理論（如期望與目標理論）和經濟學理論（如代理與錦標賽理論）的基礎上，Finkelstein and Hambrick (1988)開始探尋比企業績效較接近的其他因變量來研究經理人薪酬的影響。其中有的研究者開始研究經理層薪酬支付的類型與方式與企業行為之間的聯系（Offstein etal..2003）。但在他們的研究中極少將經理層薪酬作為調節變量考察，如Gomez-Mejia(1992)發現，企業績效是報酬策略加強程度或與公司戰略匹配程度的正函數。

早期研究，表明企業戰略選擇與企業薪酬計劃是相互影響的。例如，Rajagopalan (1996)發現，采用現金激勵作為績效測量手段以及實施年金計劃的企業，比采用保守戰略方向的企業績效更好。這里涉及了薪酬研究主流中的兩大聚焦點：一是需要更多探討與薪酬計劃相關聯的績效的調查研究；第二，有關薪酬調節影響的研究，特別是不確定的薪酬計劃對企業競爭行為的調節影響。研究發現，經理層的薪酬支付影響和加強了企業競爭戰略；薪酬支付類型影響了企業產出以及組織技能；不確定的薪酬支付可能影響了企業競爭戰略與企業績效關系的調節。

三、理論模型及假設推導

1.理論模型

在以上分析的基礎上，結合高層梯隊中影響企業競爭行為的各因素，本文建立了一個理論分析框架，試圖從高層梯隊的視角，揭示企業競爭行為中各因素的動態聯系，如下圖。

圖基于上層梯隊視角的企業競爭行為理論模型

該理論模型基于Hambrick and Mason (1984) 提出的“高層梯隊理論”，但與“高層梯隊理論”模型不同：①從概念上，模型除了考察TMT之外的其他核心戰略資產，包括CEO以及BOD人力資本及社會資本對企業競爭行為的影響，還考察了經理層的人力資本和社會資本的相互作用對企業競爭行為的驅動作用。②該模型綜合Hambrick et al.(1996)前期研究，即TMT異質性影響企業的競爭行為和回應，不僅強調了TMT以及TMT成員之間的區別（Hambrick et al.,1996)，還加入了CEO和BOD因素。③將經理人報酬作為調節變量加入了該模型，擴展和豐富了高層梯隊理論的研究。

除此之外，該模型假定經理層的人力資本及社會資本與企業競爭行為的之間存在直接影響。在企業尋求競爭優勢過程中，企業競爭行為的質量和數量同樣重要（Hambrick,et al. 1996）。總結動態競爭理論的相關研究，主要從三個層面概括了衡量企業競爭行為的變量：①描繪個體行動的變量，如幅度、速度、可見度以及回應可能性；②對時序行動的回應的變量，如容量、持續期、行動次序、復雜性以及不可預測性；③概括企業全面競爭行為的變量，如總競爭活動，競爭簡單性和競爭好斗性等。基于此，本文引入企業競爭強度這一術語來說明企業競爭行為的數量、種類以及影響力。

最后，模型還將論證企業的人力和社會資本的相互作用如何影響企業競爭行為進而影響企業績效的。

2.模型中各要素的關系及假設

（1）人力資本的影響

TMT的人力資本是開展企業競爭行為前負責包括議程安排、計劃、信息處理以及決策等例行公事的主要企業資產(Simons, Pelled, & Smith, 1999)。因此，TMT與組織變化、企業績效有關(Boeker, 1997)。因此，TMT的人力資本會從多方面影響和加強企業的競爭強度：首先，高層管理者的知識水平、技能和認知能力可能轉化高水平的真實的和可感知的權力。例如，凝聚于管理者的知識和技能能成為專家和聲望權力的來源(Daily & Johnson, 1997;Finkelstein, 1992)。更重要地是，經理人間的權力影響企業競爭和處事的能力(Finkelstein, 1992; Pfeffer, 1981)。第二，具有管理才干的經理人能更意識到他們企業內部能力并能迅速根據一個不斷變化的競爭環境作出反映或發起行動。而且，TMT高層次的知識、技能和認知能力可能避免延誤決策過程的廣泛地信息搜尋(Mintzberg, Raisininghani, & Theoret, 1976)。因為行動與情況的某種程度的切合對成功的競爭行為是必須的，所以具有內部或企業（如企業專有性人力資本）意識和外部或環境（如產業專有性人力資本）意識的經理人，更傾向于取得這種層次的切合。本質上，這是建立在經理人的機會特有的知識——據說是推動企業競爭行為的能力(Grimm & Smith, 1997)。第三，高層次的人力資本代表的能影響資源流入企業的一種象征性或可感知的能力。比如，Arrow (1973) 認為本質上高層次的人力資本充當一個放映裝置，簡單地說，他認為潛在的顧客在選擇他們的服務時候，都會嚴密的對經理人進行資格審查。當越來越多的利益相關者（如機構投資者、分析家）部分地通過資格審查將稀缺的資源投入企業，人力資本密集型的TMT將具有組織這些金融和信息資產的流入儲備增加的能力。

此外，發起復雜的行為組合也需要經理人的人力資本。盡管受認知局限的經理人依靠固定且不復雜的行動程序，但越來越多的認知復雜的個人能夠跨越多種障礙開展更多的行動。第二，知識淵博的和認知能力復雜的個人將更多的選擇帶入了決策過程中(Klein, 1998)。因此，決策的質量可能會提高 (Dean & Sharfman, 1996; Mintzberg et al., 1976)，遵循這些決定而產生的行為將表現更多的迷惑性。最后，具有高層次人力資本的個人可能擁有有關信息處理的精密技術。因為，對企業戰略價值來說，感知能力以及這些主要經理人的技能是企業稀缺的資源，這些對計劃和執行那些對組織職能和績效非常重要的任務有幫助的。而且，TMT是企業組織信息處理過程的最主要的貢獻者。通過信息處理可以使企業可以視察到在競爭市場內的許多合適的地方和顧客(Egelhoff, 1982; Hambrick et al., 1996; Smith et al., 1991)。這些不同形式的信息的積聚和處理可以輸入行動的預備階段，如計劃、資源分配、決策等。通過多重顧客和市場不不同方面的曝光可以挑戰經理人世界觀和防止限制競爭寬度的意境地圖的僵化。由于以上原因，在行動的預備階段，使用的信息種類越多，行動組合可能越復雜，以及較高層次的競爭種類導致執行階段，因此，TMT人力資本是最可能提供企業參與各種行動的企業意識和能力的。

此外，理論界和企業界都肯定了企業董事會（BOD）的重要性，即其作為寶貴的戰略資產能影響主要的組織績效(Lorsch, 1989; Westphal & Zajac, 1995)。董事會履行企業重要職能，包括建議、控制、監控、指導和為高級管理提供咨詢等(Lorsch, 1989; Waldo, 1985)。此外，董事會作為企業重要的內部資產，擔負著確保企業信息和金融資源免受環境對企業績效影響(Pfeffer, 1973)。因此，對BOD研究的加入同時滿足和擴展了組織社會資本理論的理論邊界(Leana & Van Buren, 1999)。假定BOD在所處企業的契約本質和職責，BOD似乎滿足了Leana & Van Buren (1999: 539) 概括的條件，如“與企業有雇傭關系的個人不必是傳統上的雇員，但具有全職、永久性員工的意義”。雖然BOD人力資本主要貢獻在企業的競爭廣度，但它也可能影響企業的行動組合復雜性。正如前面提到的，董事會為企業貢獻了組織內部不可能產生的信息和知識(Pfeffer, 1973)。各董事帶到董事會的不同視角和觀點有助于企業采取不同的競爭行動組合。由于董事會的權力，董事中的激進分子很可能使高級管理服從于其多樣化的其不同的觀點，這些將反映在更復雜的、更完善和更多樣化的行動組合中。因此，我們可以做出以下假說：

假說1：企業的TMT人力資本越大，企業的競爭強度越大。

假說2：企業的BOD人力資本越大，企業的競爭強度越大。

（2）社會資本的影響

由于社會資本存在過程和聯系驅動，需要更詳細準確地考察關鍵戰略參與人之間的聯系。有研究認為CEO的工作努力程度且以及與TMT成員之間的相互影響將影響企業組織的運作（Henderson & Fredrickson,2001）。因此，必須考察CEO與TMT之間和CEO與BOD之間的社會資本資本是如何影響競爭強度的。首先，CEO與她或他的團隊之間的社會資本影響企業的競爭復雜性。企業間的高社會資本間模糊企業高管成員之間的行為（Kanter,1988）。這些聯系促進信息多樣性和異質性；此外，企業內CEO與TMT之間的高社會資本能減少高管團隊間競爭傾向。

總之，社會資本以及鑲嵌其內的信任能培養一致的行動并最終取得好的績效，CEO與其團隊之間的社會資本影響企業的競爭傾向。為此我們提出兩個假說：

假說3：企業內CEO與TMT之間的社會資本越大，企業的競爭強度越大。

假說4：企業內CEO 與BOD之間的社會資本越大，企業的競爭強度越大。

（3）人力資本和社會資本的聯合影響

企業關鍵人員（包括CEO、TMT和BOD）擁有的人力資本和社會資本經過相互作用，對競爭行為產生了綜合影響。

表2 人力資本和社會資本的相互作用表

表2顯示了人力資本和社會資本的不同組合如何影響企業競爭強度的。從表中可以看出，企業通過調整企業關鍵戰略資產的不同的人力資本和社會資本不同水平來提高其競爭行為強度。我們提出下列假說：

假說5：當企業的人力資本與社會資本處于較高水平時，企業的競爭強度就會加強。

（4）經理人報酬的調節作用

研究表明企業的報酬計劃會影響企業高管人員的參與競爭行動的動機、意識和行動選擇。因此，需要考察不同經理層報酬支付方式（即短期報酬激勵和長期報酬激勵）對企業高管人員的人力資本和社會資本的影響。因為經理報酬會激勵高管人員，且能有助于平衡代理人與委托人之間的價值(Gomez-Mejia & Balkin, 1992)，因此高管人員薪酬支付會緩和企業的人力資本和社會資本與企業競爭強度之間的關系。

假說6：較高的獎金支付水平會加強人力資本與企業競爭強度之間的聯系。

假說7：較高的激勵支付水平會加強人力資本與企業競爭強度之間的聯系。

假說8：較高的獎金支付水平會加強社會資本與企業競爭強度之間的聯系。

假說9：較高的激勵支付水平會加強社會資本與企業競爭強度之間的聯系。

（5）企業競爭行為與企業績效之間的聯系

一般來說，當企業發起高水平的進攻性的競爭行為，就開始獲得幾個關鍵優勢。首先，企業越積極主動，企業越容易獲得更多的利益。此外，當企業有目的地發起一系列復雜行動，他們就獲得競爭優勢的幾個市場利益。

假說10：企業高水平的競爭傾向、競爭幅度、強度以及行為組成的復雜性會提高企業績效水平。

四、結論與局限性

通過對文獻的評析和模型構建可以得知，本模型的意義在于從高層梯隊的視角發掘出影響企業競爭行為的重要因素，試圖從企業內部特別是從高層梯隊的角度來揭示人力資本是如何通過企業競爭行為進而影響企業績效的“黑匣子”，從而為企業如何通過高層梯隊資源的配置和能力激勵識別來幫助企業獲取并保持持續競爭優勢提供可行的途徑。基于Hambrick和Mason(1984) 的高層梯隊理論，本理論模型還應考慮行業特點和文化背景，以及在不同的行業和文化環境下高層管理團隊的職業經驗、任期長短與企業績效的關系。因此，本模型不局限于具體某一個產業，或某一類企業，可以推廣至其他產業或企業的研究。當然，本模型還存在許多局限性，首先，該模型去掉人口統計特征是把“雙刃劍”，加入許多如“人力資本”、“社會資本”、等理論構念，雖能更好地衡量高管團隊，但也帶來了測量和數據獲取的困難。第二，還需要通過經驗數據的檢驗，才能應用到實務的操作層面，這有待于進一步的研究。

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