聯盟化平臺競爭

施煒

在高端智能手機領域，目前已形成蘋果、三星“雙寡頭”格局。甚至有資料稱：這兩個品牌獲取了智能手機市場99%的利潤，其他所有智能手機企業爭奪余下的1%的利潤。這一數據是否完全準確姑且不論，但“雙寡頭”的市場結構短期內看不到改變的跡象。

將來對蘋果、三星可能構成沖擊的，是最近被谷歌收購的摩托羅拉和與微軟結盟的諾基亞，以及國內的通信業巨頭華為、中興等企業，今年第一季度，這幾家廠商智能手機出貨量相對靠前。在這一領域，絕大多數國產品牌手機機會不大。未來競爭最激烈的紅海，將是中低端（即千元級）智能手機市場——均價還會進一步降低，甚至全行業進入“無利潤”狀態。

智能手機“雙寡頭”中，蘋果擁有獨特的商業模式，國內企業短期內難以模仿，而三星的崛起經驗更值得關注。三星手機的商業模式基本上還是傳統型的，其競爭優勢主要來自于全價值鏈效率、變化速度、工業設計和品牌運作。也就是說，三星手機的成功屬于用戶導向流程的成功（以技術和管理為支撐）。盡管三星手機的毛利率遠比蘋果低，但其“護城河”的寬度、深度均不及蘋果，是許多國內企業可以追趕的標桿。

智能手機和以往的多媒體手機以及普通手機一樣，其外部的供應鏈會越來越開放，制造的壁壘會越來越低；這看上去是機會，實際上是產業成熟的標志。進入的門檻低了，但差異化的競爭要素卻不好找了，圍繞少數關鍵競爭要素和環節，如外觀設計、制造工藝、人機界面、某些互聯網功能以及商業模式創新等，競爭強度將會更大！

隨著運營商渠道在手機分銷版圖上的擴張以及與之相對應的傳統零售渠道份額的衰減，加之物理意義、文化意義和信息意義上的城鄉一體化進程加速，以往國產品牌成功的商業模式——三、四、五級市場精準的目標人群定位+傳統通路的深度分銷+區域市場資源聚焦——將會逐漸失去生存的土壤。這對相當一批借鑒時裝、快消品市場運作經驗，操作手機的國內企業來說將是巨大的挑戰。它們不轉變商業模式不會有長遠的出路。

近來一些互聯網企業紛紛表示要進入手機領域。主要的理由有兩個：一是某種強大的互聯網功能或內容已深深黏住了龐大的用戶人群，為他們提供硬件載體是順理成章的事情；而這些用戶也會“愛屋及烏”，從對互聯網服務的偏好和依賴，轉向對終端設備的信任和喜好。二是互聯網企業積累了大量的用戶數據，這既是把握用戶需求的有利條件，也為創新通路、實施直效營銷創造了條件。

但關鍵問題在于，只有當互聯網企業將其優勢互聯網業務和手機終端一體化并形成差異化價值時，它在手機市場成功的概率才較大；但這又很可能損害其互聯網服務的開放性——失去其他手機企業對其互聯網功能和內容服務的支持——畢竟，幾乎沒有一種互聯網業務是被某個企業完全壟斷的。至于互聯網企業擁有的用戶數據庫，只是營銷成功的必要條件，相對于手機的用戶價值，其重要性要低一個層級。一些運營商擁有大量的用戶數據資料，又有多少殺手級的應用給了用戶呢？

移動互聯領域未來的競爭規則將是“平臺化”競爭，整個移動互聯產業鏈分為若干個層次的“平臺”——軟件應用平臺、通信管道平臺、手機終端平臺以及服務渠道平臺——彼此相互分工但又相互融合。軟件應用平臺的競合戲碼最重，最有優勢的整合模式將是：操作系統+各種功能和內容；手機終端+各種功能和內容；殺手級功能（搜索等）+各種功能和內容。未來會出現若干個彼此競爭的巨型軟件平臺，而細分領域的功能和內容軟件提供者只能加入或被整合進某一個“平臺”。

以上四級平臺未來的競爭態勢是：軟件應用平臺試圖融入其他平臺尤其是運營商體系，分享移動互聯價值鏈上多環節的利潤。比如蘋果公司的高利潤率，就是來自全產業鏈的各種利潤疊加。同時，未來移動互聯領域還會顯示出“聯盟化”態勢，俗稱“群毆”。既包括橫向的聯盟：多個軟件提供者聯合在一起，也包括縱向的聯盟：軟件、手機終端、通信管道和服務管道有機結合，形成“產業生態系統”。

當前，我國的手機企業以及互聯網企業需要認真研究和思考，如何找準產業鏈上的定位，如何參與“平臺化”“聯盟化”競爭。