沃爾瑪:零售王國奪得全球之冠的三大秘訣

在沃爾瑪公司40多年的歷史中，一直非常重視企業文化的建設，形成雄厚的團隊知識資本。沃爾瑪企業文化的精髓是公司創始人薩姆·沃爾頓為公司制定了三項基本信條：“顧客是上帝”、“尊重員工”、“追求卓越”。

美國沃爾瑪商店是美國著名的零售企業，是世界最大的零售連鎖集團，號稱“零售王國”，屬于典型的傳統產業。沃爾瑪的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數達100多萬人，其中國際員工25萬多人。

沃爾瑪自創建之日起，從管理手段和企業文化兩個主要方面不斷提升知識資本的存量，強化知識資本的運營，真正實現了管理現代化，其經營理念和技術手段都在不斷創新中緊緊追隨著時代前進的步伐，做到與時俱進，其管理組織、管理方法、管理手段都已經達到了一種很高的水準。沃爾瑪的成功說明，不論是傳統產業還是新興產業，處于知識經濟時代的企業，必須不斷創新經營理念。知識資本這個“精靈”使沃爾瑪迅速“做強”、“做大”，不僅躋身世界500強之列，而且強中奪冠。自1993年以來，沃爾瑪一直雄踞世界十大零售商排行榜之首。在《財富》2002年度世界500強沃爾瑪首次排序躍升第1位，并將這一殊榮連續保持了4年。

一、由傳統企業向知識型企業的嬗變

沃爾瑪創建于l962年。沃爾瑪的創始人是薩姆·沃爾頓。在此之前，薩姆·沃爾頓從事過傳統的商業零售。1940年6月薩姆·沃爾頓大學畢業后，到位于艾奧瓦州得梅因市的J·C·彭尼分店報到，開始了他的商業零售生涯。薩姆·沃爾頓在彭尼商店工作了18個月，于1942年參加陸軍。當薩姆·沃爾頓離開軍營后，他立志要自己創一番事業。1945年，薩姆·沃爾頓離開大城市到小城鎮去建了一家商業零售店。當時買下零售店經營權時，年銷售額只有7.2萬美元，一年后銷售額增加到10.5萬美元，第二年為14萬美元，第三年為17.5萬美元，最后達到25萬美元。薩姆·沃爾頓經營商店初步獲得了成功。l962年7月2日，薩姆·沃爾頓在阿肯色州拉杰斯市創建以“WaI-Mart”為名的商店正式開業。

薩姆·沃爾頓從1962年創建企業之日起，就開始創新經營理念，改變傳統商業企業零售、批發模式，重視知識資本的積累和運營，并使之在企業經營中的作用逐步顯現出來，初步形成了沃爾瑪連鎖經營管理模式。1970年，沃爾瑪在總部所在地--阿肯色州的班頓威爾鎮建立了第一個配送中心。當個人電腦尚未出現之前，計算機還是相當神秘的東西，然而，1966年薩姆·沃爾頓就開始用計算機管理存貨，用高科技裝備傳統企業，開百貨公司運用計算機之先河。先進的管理理念和高科技手段，大大提升了企業的核心競爭力，1979年沃爾瑪銷售總額手次超過10億美元。

從20世紀80年代初到1990年，沃爾瑪經過10年的努力，成為美國最大的零售企業。薩姆·沃爾頓敏銳地認識到知識資本的神奇威力，一方面繼續創新經營理念，另一方面繼續采用高科技改造傳統企業。1983年成立薩姆批發俱樂部，這種倉儲型的大商場主要針對一些小企業主和普通消費者;1987年開設超級商業中心，將折價商店與超級市場混合為一體;1988年，沃爾瑪第一家超級購物中心開張。1986年與戴姆勒奔馳公司簽訂合約，斥資2400萬美元，建立了一個衛星交互式通訊系統;同時花費近7億美元建成計算機衛星系統。高科技的分銷系統成為沃爾瑪得以發展壯大與維持控制的重要因素。

進入20世紀90年代以后，沃爾瑪開始向國外發展。1991年，第一家國外店鋪在墨西哥開張。1995年，沃爾瑪年銷售總額達到936億美元，相當于全美國其它所有百貨公司的總和。1996年開始向中國市場進軍。1998年度至2006年度，連續8年年銷售總額以平均13%的速度逐年遞增。

薩姆·沃爾頓曾經被《福布斯》雜志評為全美第一富豪，也因為其卓越的企業家精神而于1991年被布什總統授予“總統自由勛章”，這是一項極其崇高的榮譽。

有一組有趣的統計數字：1979年，沃爾瑪全年銷售額手次達到10億美元。14年后，到1993年一周的銷售額就達到10億美元。再過8年，到2001年一天銷售額就達到10億美元。令人驚詫的是，沃爾瑪既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐的飛機、大炮，也不是擁有神奇的高科技產品，而是靠零售廉價的百貨，硬是在40年內“打遍天下無敵手”。創造出如此輝煌的業績，難怪沃爾瑪的經營哲學已經成為美國以及全球管理學界的熱門話題。探究沃爾瑪的成功秘訣，認識知識資本這個企業“精靈”的神奇威力，不僅對從事商業的人，而且對各行各業的人都將大有裨益。

二、用高科技改造傳統企業

零售商業企業在人們看來是很簡單的，無非是“一手交錢，一手交貨”。但是像沃爾瑪這樣的跨國經營的零售集團和大型連鎖企業，只有實現高科技的電腦化管理，才能把物流、資金流、信息流通過配送中心實現高度統一的管理。信息收集和傳播、銷售數據、商品分類管理、庫存和商品盤點、供應鏈的管理，都要靠高科技電子技術和高科技信息網絡為橋梁，才能高效率地完成。沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，擁有世界第一流的先進技術。沃爾瑪計算機系統規模在美國僅次于美國國防部，甚至超過了聯邦航天局。沃爾瑪全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時調出查閱。20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子交換系統(EDI)與供應商建立了無紙貿易的自動訂貨系統。通過網絡系統，向供應商提供商業文件、發出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也讓供應商及時準確把握其產品的銷售情況。

1987年，沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，建立起全美最大的私人衛星通信系統，用于全球連鎖店的信息傳送與運輸車輛的定位及聯絡。總部每天和各地分支機構交換的數據達1.5億個字節，這也是世界上最大的民間數據庫。這些數據匯成商品信息流，包括商品來源信息、商品流向信息、倉庫管理信息、顧客信息、設備投資信息、各種管理費用以及經營分析與預測等。公司5，500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部通過網絡一目了然，不僅可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，而且節省總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。依靠先進的信息化管理，任何一件商品的銷售都由計算機系統進行分析。

全球4000多家連鎖店通過全球網絡可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。信息流管理將對所有數據實現及時經營分析，包括商品銷售分析、商品經營保本保利分析、商品流轉情況分析、客戶往來情況分析、內部財務分析、市場趨勢分析等。作為沃爾瑪的總裁，依靠信息系統，可隨時調用任何一個地區、任何一家商場的營業情況數據，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷，從哪里進貨成本最低，哪些商品利潤貢獻最大。各連鎖店的庫存減少到一定數量的時候，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，因此不會發生缺貨的情況。總部接到信息安排貨源后，立即送往離商店最近的一個配送中心。配送中心的電腦安排發送時間和路線，在商店發出訂單后的36小時內所需貨品就會出現在貨架上。這種快速高效的物流鏈管理，使公司既能迅速掌握銷售情況，不會積壓存貨，又能及時補充存貨不足，不使商品斷檔，從而加速資金周轉，大大降低了經營成本和庫存費用。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。現代化的科學手段為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的技術保證，成就沃爾瑪成為知識型企業的楷模。

沃爾瑪的知識資本既包括采用由高技術形成的技術知識資本，但更多的是對物流、信息流、資金流進行高效運作的管理知識資本。下面分析的企業文化則是屬于團隊知識資本。

三、沃爾瑪的企業文化

在沃爾瑪公司40多年的歷史中，一直非常重視企業文化的建設，形成雄厚的團隊知識資本。企業文化為現代企業管理理論和管理方式提供了豐富的內涵、科學的管理理念、開放的管理模式、柔性的管理手段，為企業制度創新開辟了廣闊的天地。沃爾瑪企業文化的精髓是公司創始人薩姆·沃爾頓為公司制定了三項基本信條：“顧客是上帝”、“尊重員工”、“追求卓越”。

1.顧客是上帝

沃爾瑪把“顧客是上帝”作為貫徹始終的經營理念，使之成為企業文化的重要基礎部分，成為企業堅持不懈的核心價值觀，成為帶有本企業特征的企業經營哲學。企業文化可以分為企業精神文化、企業制度文化和企業形象文化三大層次。企業文化的核心是企業精神文化即企業獨特的價值觀和經營哲學。薩姆·沃爾頓倡導“顧客是上帝”的價值觀，一針見血地指出：“顧客能夠解雇我們公司的每一個人，他們只需要到其他地方去花錢，就可做到這一點”。沃爾瑪公司的員工事事處處都在實踐著“顧客是上帝”的價值觀，為了滿足顧客的需求，他們自覺自愿地為顧客提供“比滿意更滿意的服務”。薩姆·沃爾頓指出：“每一次我們浪費一塊錢，就等于讓顧客從口袋內多掏一塊錢;而每一次我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進了一步。”初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是為經理或者主管工作，其實你和他們沒有什么分別，你和經理以及主管都共同擁有一個“老板”，那就是顧客。顧客是沃爾瑪員工工資的發放者，是沃爾瑪員工的衣食父母!顧客的消費才使沃爾瑪員工有能力買房、買車，讓后代接受良好教育。因此，沃爾瑪員工要用友好、禮貌和對顧客需求的充分關注，讓顧客真正享受一種從未享受過的關愛，讓他們每天都有賓至如歸的感覺，乘興而來，滿意而歸。

薩姆·沃爾頓曾飽含深情地對他的員工說：“讓我們成為最友善的員工——向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助。為顧客提供更好的服務——超越顧客的期望。我們沒有理由不這樣做。我們的員工是如此的出色、細心周到，他們可以做到，他們可以比世界上任何一家零售公司做得更好。如果你做到了，你的顧客將會一次又一次地光臨你的商場。”沃爾瑪公司的“顧客是上帝”，不是貼在墻上的標語口號，不是唱給別人聽的高調，而是實實在在的行動指南，是貫徹始終的經營理念。

企業獨特價值觀的形成，是一個復雜的過程。首先要由企業的領導人提出，經過反復宣傳、教育，逐步得到多數員工的認同。在此基礎上，制訂體現價值觀的各種規章制度，在全體員工中貫徹執行。對充分體現企業獨特價值觀的人和事，大力宣揚和褒獎，為廣大員工樹立榜樣。對違背企業獨特價值觀的人和事，予以批評和處罰，為廣大員工提出警示。通過正反兩個方面的教育，逐步使企業獨特價值觀成為員工自覺的行為，并貫徹始終。

“顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資”，這是沃爾瑪數十年如一日堅持的經營理念。從顧客購物的心理分析，要使顧客滿意，第一是物美價廉，第二是服務周到，只有“天天低價，始終如一”與“顧客至上，保證滿意”緊密地聯系在一起，才構建成沃爾瑪的制勝法寶。沃爾瑪強調要提供“可能的最佳服務”，為此，制訂了如下原則：

第一，“顧客至上”原則

沃爾瑪有兩條盡人皆知的規定，第一條規定：“顧客永遠是對的”;第二條規定：“如果顧客恰好錯了，請參照第一條!”

第二，“太陽下山”原則

沃爾瑪各連鎖店，不管是鄉下的連鎖店還是鬧市區的連鎖店，不管生意多好，店員有多么忙碌，只要顧客提出要求，店員必須在當天太陽下山之前滿足顧客要求，干完當天的事情，方算達到標準。

第三，“三米笑迎”原則

沃爾瑪要求員工無論何時，只要顧客出現在三米距離范圍內，員工必須微笑著迎上去，看著顧客的眼睛，主動打招呼，鼓勵他們咨詢和求助。同時，對顧客的微笑，沃爾瑪還有量化的標準：“請對顧客露出你的八顆牙齒。”

第四，“超期望值”原則

沃爾瑪要求員工的服務要使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，服務要超過顧客的期望值。要求員工一定要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒;要求員工熟悉所在部門商品的優點、差別和價格高低，每天開始工作前花5分鐘熟悉一下新產品，對顧客在介紹商品要詳盡、周到;對常來的顧客，打招呼要特別熱情，讓顧客有被重視的感覺。沃爾瑪十分重視營造良好的購物環境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。

第五，“無條件退款”原則

沃爾瑪對顧客“百依百順”，堅持毫不猶豫地實行“無條件退款”原則，確保每個顧客永無后顧之憂。沃爾瑪的4條退貨準則是：

①如果顧客沒有收據——微笑，給顧客退貨或退款;

②如果你拿不準沃爾瑪是否出售這樣的商品——微笑，給顧客退貨或退款;

③如果商品售出超過一個月——微笑，給顧客退貨或退款;

④如果你懷疑商品曾被不恰當地使用過——微笑，給顧客退貨或退款。

沃爾瑪公司在“顧客至上”原則指導下提供的良好服務，不僅贏得了顧客的熱情稱贊和滾滾財源，而且為企業贏得了價值無限的“口碑”，成為企業與競爭對手相比最雄厚的“知識資本”，為企業長盛不衰的發展奠定了堅實的基礎。用核心價值觀，用企業文化構建企業的團隊知識資本，沃爾瑪能夠做到的，我們理應也能做到。知識資本其實并非那么神秘。

2.尊重員工

沃爾瑪強調尊重公司的每一個員工。沃爾瑪與員工的關系是一種真正意義上的伙伴、同仁關系。在沃爾瑪對員工一律不稱雇員，而是稱為“同仁”。“雇員”是指為別人工作的人;“同仁”則是指像盟友一樣結成的伙伴關系。“雇員”、“同仁”這兩個詞之間有很大的區別。在沃爾瑪，員工佩帶的工牌注明“OURPEOPLEMAKESDTFFRENCE”，意思是“我們的同事創造非凡”。除了名字外，在工牌上沒有職務標示。公司內部沒有職務高低和上下級之分，一律直呼其名，從而營造出一種友好、愉快、和諧的工作氛圍。沃爾瑪將“員工是合伙人”概念具體化為實施了一系列建立平等的伙伴關系的措施，包括“利潤分紅計劃”、“購買股票計劃”、“員工折扣規定”、“獎學金計劃”等，員工還享受帶薪休假、節假日補助、醫療、人身及住房保險等基本待遇。“利潤分紅計劃”規定：任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1，000小時的員工，都有資格參與利潤分紅。“購買股票計劃”規定：員工可以通過工資扣除方式，以低于市值15%的價格購買公司股票，使員工可以更容易地進行股票投資并從中獲利。

根據員工折扣規定：員工、員工配偶及其被贍養人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國HyperMart連鎖店購物時，許多種正常價格的商品可以優惠10%。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會向他們即將高中畢業的子女提供獎學金。沃爾瑪提出全新的人才管理概念--公仆領導，倡導“經理和主管不是老板，而是教練”的理念，要求經理和主管不僅要精通業務，而且還要有能力幫助手下的員工成長。員工為顧客服務，經理、主管為員工服務。經理和主管的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，就會更好地服務于顧客。沃爾瑪認為：善待每一位員工就是善待每一位顧客。沃爾瑪尊重每位員工的意見，實行“門戶開放”政策，即在任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情。薩姆·沃爾頓認為，盡可能地同你的合伙人進行交流，他們知道得越多，理解就越深，對事物也就越關心。這是沃爾瑪公司獨特的管理理念。

公司發起了“給總經理寫信”的運動，鼓勵員工給總經理寫信，提出意見和建議。沃爾瑪堅信，開放式的管理可以鼓勵員工更多地提出工作中存在的問題，更多地關心公司，幫助公司不斷發展。沃爾瑪非常重視對員工的精神鼓勵，在總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予“薩姆·沃爾頓企業家”的稱號。各個商店還安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。顧客也非常高興，不時有好奇的顧客同這些老員工合影留念。

為了培訓員工，沃爾瑪還成立了沃爾頓研究院，并擁有一套完整強大的培訓體系，盡可能給員工最佳的培訓。不斷通過培訓來幫助沃爾瑪員工成長，留住并且吸納越來越多的優秀人才，給了他們許多實現自我價值的機會。沃爾瑪采用的是經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公司管理人員“跳出框外思考”。在培訓中展現真實的行為，協助參與者分析，討論他們在活動中的行為，進行輔導，這種寓教于樂的培訓方式既有趣又有效。通過培訓、表揚及建設性的反饋意見，幫助新的同事認識、發掘自己的潛能，貢獻自己的力量。員工的積極性被調動起來以后，他們為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。有一位員工發現沃爾瑪花錢雇車的送貨上門服務可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個建議每年能為沃爾瑪節省開支100萬美元以上。有一位員工關于現金收支報告周轉合理化的建議，每年為沃爾瑪節省開支9，000美元以上。

3.追求卓越

沃爾瑪倡導“積極進取，永不滿足”、“每天追求卓越”的理念和積極向上的精神風貌，提出“比我們的對手更勤奮、更靈敏地為顧客提供優質的商品”的工作目標。公司以沃爾瑪(WAL-MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。每個商店每天開門營業前，以及公司召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，都要全體高呼這些口號，并配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。沃爾瑪商店經理無論多忙，都要抽時間到周圍其它商店去考察，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。損耗是零售業的大敵，沃爾瑪減少損耗的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金。發動全體員工時時處處減少損耗的結果，是沃爾瑪的損耗只有行業平均水平的一半。薩姆·沃爾頓在《富甲美國》一書中指出，有敬業精神，無比熱愛工作，每天就會盡自己所能，追求卓越，力求完美。并且提出：“逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統”的觀念。追求卓越的理念其實質就是要不斷創新。創新是企業充滿活力的源泉，是企業獲得持久競爭優勢的基本驅動力，是企業構建知識資本的基礎。沃爾瑪在躋身世界500強以后，仍然堅持不斷吸納新的經營理念和創意，迅速跟上時代步伐，不斷利用新技術為自身發展服務，從而創造了一流的服務、一流的業績。

沃爾瑪的案例形象地告訴我們：什么是知識資本?知識資本是企業的“軟件”，是構建企業靈魂、企業核心價值觀的“DNA”，是形成企業文化、增強企業核心競爭力的基本要素。百貨零售商店，只有傳統資本組成的“硬件”是不夠的，沒有或缺失“軟件”的企業就是一臺很難正常運轉的“電腦”。您的企業的“軟件”是什么?

來源：價值中國