欽定CEO的第22條軍規

馬君海

一場金融危機，使得美國政府獲得了通用汽車的絕對控股權。先后從事電信和私募的丹尼爾·艾克森（昵稱丹）受聯邦政府指派，自2009年起成為通用汽車的外部董事，2010年起擔任CEO，2011年起又兼任董事長。這位曾經的私募老板放棄年收入數億美元的優厚待遇，來到從未涉足的汽車產業，圖什么？

2009年7月，奧巴馬政府主管汽車業的官員、有“汽車沙皇”之稱的史蒂夫·拉特納保薦丹尼爾·艾克森加盟通用汽車，他的理由是，“同一個城市，兩個同樣處于困境的公司，福特比通用汽車更有贏利能力，它們之間的差距在于管理。”這也是丹要解決的首要問題。

作為曾經的海軍軍官，丹的愛國情結毋庸質疑。還通用汽車原本屬于它的全球行業第一的地位，并盡可能地增加就業，解決國家之困，這是一貫熱血的丹所追求的理想。在汽車業激烈的競爭當中，他更喜歡與日本和德國的品牌競爭，而不是與一街之隔的福特過招。不但不必競爭，相反，他可以從同城的同行中學習管理經驗，學會怎樣超越豐田和寶馬，學會在自己的企業內減少有損業績的無謂爭吵。

作為重工業和制造業的門外漢，他要學習這一高度復雜和高競爭的業務，要將通用汽車從金融危機的重創中擺脫出來。此外還要投入精力和時間來勸說投資人以IPO的形式購買奧巴馬政府所擁有的通用汽車61%的股權。

軍規治企

之所以聘任一個外行來到通用汽車，“汽車沙皇”拉特納解釋說：“新鮮血液和一個不同的視角正好是目前這里所需要的。大家將看到，換掉一兩個人就能夠創造出奇跡來。”

丹果然出手不凡。他要改掉百年公司的官僚結構，拖沓作風和頻出繁文縟節的制度。鐵腕CEO像是在用海軍軍規治理公司。能不改變嗎？在通用汽車，官僚現象比比皆是：新高管從外邊調入時，驚奇地發現自己可以領到5.5萬美元用于布置自己的辦公室，若他在大型超市買來一些桌椅，花費不到5000美元時，他的節儉之舉不但不被贊許，反被嫌棄，說他違規購買了不夠檔次的便宜貨。丹剛上任時，發現公司4個品牌的汽車竟然采用了18種不同引擎，而更讓人匪夷所思的，是車上配置的煙灰缸在零下40攝氏度可以打開，在常溫下卻打不開，這說明什么？說明科研機構與市場脫節，從不考慮客戶需求。

丹首先開掉了那些不作為、不合規或者做事不力的高管。例如即將就任設計部主管的戴維·里昂就因為違反公司政策被開；功名赫赫的首席市場官尤恩尼克因為沒有執行公司對英國曼聯隊的贊助策略而被開，說他沒有按照要求及時披露贊助詳情；在丹訪問通用汽車德國總部時，卡爾·斯特拉斯克因為對丹老板說，2016年他無法完成節省1億歐元的計劃而被老板炒離歐寶德國區總經理的職位。德國煤體評論說“卡爾動作遲緩，總也踩不到丹老板的點上”。

通用汽車必須為“改變”兩個字做出切實有效的行動。“我在海軍學院學到的一個課程是，你必須不斷地重新評估過去的決策。如果你做了錯誤的決策，必須馬上回到出錯的岔路口，重新選擇路徑。所有的決策都不可能一勞永逸，因為1周后、1個月后情況可能與現在完全不同。你必須隨時隨地進行重新評估，而當你看到基本情況已經改變時，你必須即刻做出改變。”這就是說，要想復興通用汽車，就要不斷糾錯，而你所要糾正的最大錯誤，正是“疏于改變或者不改變”。

改變的目的，是要讓大家感覺“投資通用汽車，值！當年納稅人的錢花在通用汽車這里沒有白花”。丹的任務是要在通用汽車經歷了近兩年的動蕩后，提高大家的緊迫感并重新明確工作的重心。

丹一向痛恨抵制改變的頑固派，他希望每位員工都能通過通用汽車的企業文化完成自我進化，讓管理變得更少層級、更加扁平化、更多互動和參與，這樣的企業才會積極尋求改變。按照丹的說法，如果用百分比來評價迄今通用汽車的改變程度，僅僅改變了20%～25%。

丹的成績

丹將自己在凱雷獲得的私募公司的經驗帶給了通用汽車。購買即將垮臺或者業績不佳的企業，讓它們快速起死回生，這是丹的拿手好戲，也是丹在凱雷每天的功課。丹大膽革新通用汽車的組織架構，力主實現生產、采購、營銷等部門的全球化運作，為每一職能設立一位全球負責人，取締原先的北美、南美、歐洲及國際四大業務地區的運營結構。

高管中很多人經歷過通用汽車曾經的輝煌，出于慣性，他們很有可能成為變革的絆腳石。所以，在特殊時期外請外聘是他解決企業改革的法寶。目前直接向他匯報的14人中有6人是新近加入的，最長不過兩年時間。許多關鍵職位起用的都是從內部提拔的管理新星或外聘的管理人才。比如他把首席制造官特朗布萊及設計負責人引進執委會；提拔年輕的戴維斯出任新設立的首席客戶體驗官；外聘的有來自AT&T的首席人力資源官布林克利及來自大摩的CFO阿曼。

大膽整頓營銷業務以節省成本，其中一大舉措是把雪佛蘭品牌在全球100多個國家原本由70多家廣告公司承擔的營銷業務統一劃入一家公司來管理，5年內可為通用汽車省下高達20億美元的成本。取消雪佛蘭昂貴的橄欖球超級碗廣告，轉而與曼聯足球俱樂部簽下5年期贊助合同。

為提升客戶購車體驗，通用汽車重新整頓經銷商網絡，將北美經銷商數目自破產保護前的6000多家削減至目前的4000多家，并將經銷商的盈利標準由原先的40%提升至90%以上。無形的企業文化時時表現在有形的問題產品和服務上，丹不停地強調在各個環節上密切把握客戶需求，并且要求通過更有針對性，更有深度的調研來更好地理解行業趨勢。

經過有效的組織改變和市場調整，去年通用汽車的全球市場占有率為11.9%，較2009年的11.6%稍有提高。在美國市場，通用汽車的市場占有率雖由前年的19.8%下滑至17.8%，但仍高于福特的15.6%和豐田的14.5%。但在歐洲市場仍未改變頹勢，由8.8%小幅下跌至8.6%。丹為此調整了歐洲雪佛蘭總裁的位置，要求銷售增長迅速的雪佛蘭成為歐洲陰霾中的光亮點。除了在歐洲救火外，丹還搶在克萊斯勒之前與標致雪鐵龍結為戰略同盟，買入后者7%的股權，其目的一目了然：雙方合作聯合作業，5年內可節省大約20億美元的采購成本。

丹在執掌Nextel時曾用僅僅3年的時間就使Nextel的年收入從3億美元提升至77億美元，雖然市場環境和行業背景不可同日而語了，不過相信以丹的野心，他必然還會在通用汽車有更多作為。

全球化與中國

汽車業全球化，對于需要巨額投資和超長周期的汽車產業是必然趨勢。一款新的汽車平臺需要投入10億美元，而從繪出第一張圖紙到汽車上市銷售，可能需要花費至少5年時間。所以，通用汽車早在幾十年前就開始了優化全球制造體系和區域運營的戰略部署。目前通用汽車及其全球的合作伙伴在世界上30多個國家和地區生產和制造汽車，銷往全球100多個市場。秉承“就地生產”這一公司的長期理念，通用汽車如今已有70% 的產品產自美國之外。

中國市場已成為通用汽車除美國之外業績最好的市場，這里的銷售增長超過美國，目前它計劃在中國擴大25%的產能，未來5年還將在中國引入60種新車型或升級車型，其目標是在2015年將中國市場發貨量翻番至500萬輛。丹說，“如果你看一下我們在中國的所作所為，就會理解我們所講的全球化了，我們的工廠全負荷運轉，一周六天三班倒， 有時我們在第七天還要加半天班。”

作為通用汽車全球技術開發戰略中不可或缺的部分，通用汽車在中國設立了“前瞻技術科研中心”，丹說，“它是通用汽車最重要、最具綜合性的技術和設計中心之一，它將領導一系列重點科技領域內的全球性研發工作。該中心還將攜手通用汽車旗下的其他技術中心，共享最新成果和專長，以推動未來技術創新。”此外，在中國，通用汽車還花9140萬美元從合資伙伴上汽集團手中回購上海通用1%股權，金融危機時它以850萬美元將1%股權售予上汽，現在重新恢復為兩邊相等的50:50持股有利于通用汽車提升運營上的話語權。

熱衷于購買大型車或加長車的中國人去年買下了3萬輛凱迪拉克，相比2010年提高了70%，凱迪拉克在中國的熱銷，也許暗示了中國新貴們的暴發戶心態，而此時在世界的其他地方，大家都在提倡開環保的小型車。丹不能無視中國客戶的這一獨特需求，為此通用汽車已決定在上海車廠生產新型凱迪拉克XTS大轎車，并與寶馬7系一決高低，去年通用汽車還在中國市場推出了運動版凱迪拉克ATS以挑戰寶馬3系。雖然寶馬的21.7萬輛的銷售佳績對于通用汽車來說還可望不可及，但瞄準寶馬的市場目標是通用汽車在全球的做法，在中國也不例外。

很多人好奇這位政府派來的CEO“會在通用汽車呆多久？”丹回答說，“我喜歡這里。我已經在底特律買了房子，這里需要我呆多久，我就呆多久。”聽上級的分配，到底是位欽定的CEO。