從160到1

15家，35家，50家……悶熱的夏天，在杭州求是路公元大廈的辦公室里，王運豐每天都密切關注著一組數字的增長。

如果一切順利，南方水泥旗下160多家工廠，最晚在明年上半年，都將上線統一的業務財務一體化管理系統。現在，系統的上線速度是平均每月10家工廠。

南方水泥的一些高管們擔心，這個速度是不是快了些。

但在南方水泥公司副總裁王運豐看來，一切都在計劃之中。此前四年，南方水泥已為此做足了準備，包括信息建設基本原則與實施方法論的建立，大量管理制度的發布，和各種信息化系統的搭建等。

此前，南方水泥設定了財務、營銷、供應、技術和投資“五集中”的管理目標，業務財務一體化系統在所有工廠的上線，是實現這一目標極為重要的一環。

這一切并不容易。在2007年9月之前，南方水泥還不存在。水泥行業技術門檻低，早年間，浙江大量游資進入這一領域，市場參與者眾多，價格戰慘烈，利潤微薄。

當時，浙江水泥行業四大巨頭：浙江三獅、浙江虎山、浙江水泥、浙江尖峰的老板碰了個面。據說，四大巨頭在一起喝茶的時候做出決定：由中國建材收購這四家企業，組成新的公司“南方水泥”。以這四家企業為班底，南方水泥“狂飆突進”的成長史開始了。

中國建材是136家央企中僅有的兩家建材企業中的一家。此前，中國建材曾以并購，即聯合重組的方式，在山東收購了大量水泥企業，組建了中國聯合水泥。

南方水泥的成立則是一次更為大膽的行動。成立僅僅一年，到2008年底，南方水泥在安徽、江蘇、上海、江西、湖南、廣西六省一市的收購工作基本完成。截止2011年，南方水泥的工廠規模超過了160家，累計產能達到了1.2億噸。

南方水泥的并購案例規模空前。那么，如何將“一盤散沙”凝聚起來，聚沙成塔？如何讓此前有著各不相同的戰略、管理和文化的企業步調一致，如臂指使呢？

南方水泥在聯合重組的同時，進行了關乎企業成敗的管理整合，信息化在此過程扮演了重要角色。

重組與整合

信息化系統實施之前，王運豐在南方水泥某區域公司的一家工廠調研時看到，該廠一位客戶500萬信用額度用完了，按照南方水泥制度，再給客戶500萬信用，需要總部來批準，但事實上客戶電話打過來，廠長立刻同意了，價值500萬元的水泥給了出去，事后也沒有補辦任何手續。如此隨意的決策蘊含著極大的壞賬風險。

系統上線后，這樣的事情就會避免。系統會將管理制度和流程固化，要想給客戶額外的信用，必須在系統中逐級審批。

“管理整合要落地，必須要有一種行之有效的工具，這個工具就是信息化。”王運豐說，即企業制度化，制度流程化，流程信息化。在他看來，信息化對企業流程的改造和優化，能將管理整合的思路和想法固化，變成真正的成果。

實踐也支持了他的觀點，在分管南方水泥企管部后，王運豐牽頭組織各部門共下發了一級管理制度57個，面向工廠的二級和三級制度累計下發了320多個。統計分析發現，上了信息化系統的地方對制度的執行，要遠遠好于沒有上系統的地方，許多制度中的流程和權限在信息化系統中通過審批流的方式實現了。因此，制度和系統實現了緊密捆綁。南方水泥所有的制度建設，其中最關鍵的兩個原則，一是明確權限責任，二是清晰工作流程。

2009年6月20日，南方水泥在杭州召開會議，參會者是所有并購企業的老總。這些老總在并購時，獲得了一定公司股份，并在原地完成了向工廠職業經理人的轉變。

南方水泥向新任的職業經理人們傳遞了一個戰略規劃，原有的管理模式將會改變，將來各個企業的采購、營銷、人力資源、財務和技術都要實現集中。王運豐的想法是，找到這“5集中”的關鍵節點，以信息化系統為抓手，讓業務流程從原來由人管理的松散架構，變為一種規范的管理模式。

早在南方水泥并購完成之初，王運豐和他的團隊，就調研了南方水泥160多家工廠，發現這些企業大多有著自己的IT系統，而且都是單廠軟件，系統類型超過12種。對于南方水泥而言，建立統一的信息化系統任務艱巨，而且很難一蹴而就。

按照規劃，南方水泥應當形成縱向透明、各職能領域橫向協同、區域化布局的信息化網絡系統，建成“南方水泥本部—區域公司—子公司”的三級經營管控模式的管理體系。從2008年到2011年，南方水泥先后搭建了面向各個工廠和集團的基礎財務信息化系統、行政辦公系統，搭建了區域供應商管理平臺、部分區域建立了集中采購管理平臺等各類系統，逐步向“五集中”目標靠近。

真正困難的是從2011年下半年開始的財務業務一體化系統的建設。這一系統僅在試點地區南方水泥湖州區域公司的推進就花了一年的時間。

工廠變為成本中心

財務業務一體化系統的一個重要作用就是實現集中銷售，一旦統一市場布局、市場開發、價格管理，由160多家企業聯合重組而成的巨無霸，必將成為競爭的鐵拳。因此，營銷集中也被南方水泥確定為管理整合的重中之重。

信息化系統的上線，很多時候都意味著資源和權力的重新分配，必然會遇到各種各樣的阻力。大多數企業采用的辦法，也大多是充分溝通和竭力協調。

王運豐有自己的策略，他認為信息化建設，首先是管理先行、規劃先行、標準化先行，南方水泥整個管理層普遍認可這一觀點。在財務業務一體化系統的試點地區湖州，南方水泥首先推進了管理整合試點，在一系列的制度建設和培訓輔導后，該管理整合試點通過了項目驗收，信息化項目試點隨后跟上。盡管如此，業務部門員工，對信息化項目仍舊提出了種種質疑和批評。肖家祥是南方水泥總裁，同時也是南方水泥信息化領導小組組長，對此，他認為批評者和被批評者應該調個位置。此后，南方水泥信息化建設由業務主導的原則確立了。一方面，將信息化建設放到業務部門和人員的績效考核里；另一方面，業務部門的負責人同時擔任信息化建設的項目負責人，信息中心只擔任現場經理和技術總監。

湖州區域公司12家工廠試點了財務業務一體化系統，涉及營銷、物資供應、財務集中、資金集中和生產數據統一集中等多方面。試點項目完成后，湖州區域公司成為了營銷公司，這一區域內所有工廠不再有獨立的營銷權，成為成本中心，其總經理的考核指標將主要轉向成本控制；而區域公司則成為利潤中心，統一進行區域內的銷售分配和管理；通過這一方式，訂單、客戶和資金也實現了向區域公司的集中。

事實上，之所以選擇湖州區域公司做試點，還有一個重要因素，就是地理位置較為狹窄。湖州區域公司的十幾個廠分布在50公里以內的區域，不論是產品還是票據都容易送達。對于水泥行業來說，如果產品營銷半徑超過200公里的話，運費就會高于利潤，票據也將無法及時送達。這是南方水泥在一些大的區域公司，實施一體化所遇到的挑戰。

為此，南方水泥于同期在整個湖南區域進行了集中銷售試點，并獲得成功經驗：即將那些大區域公司，按地理位置劃分為幾塊，每塊成立與工廠平級的營銷公司，這些營銷公司，各自覆蓋周邊集聚的工廠。

擴散榜樣的力量

南方水泥財務和業務一體化系統，名為信息化建設，歸根結底推動的是還管理和組織的變革，目的是讓分散的企業形成合力，其效果顯而易見。

訂單集中到區域公司后，此前各廠不同的銷售價格將會統一，各廠再也不用為了本廠的利益，彼此之間打價格戰，以致損害南方水泥的整體利益。

客戶資源的集中，更有利于南方水泥掌控客戶信用。根據客戶打款的多寡，系統同時參照水泥的實時價格，來自動決定其可提貨量。水泥的價格在市場中的波動是非常頻繁的，這樣就避免了人工控制下由于信息滯后等原因造成的超發現象。

南方水泥在財務業務一體化系統里面，還加入了物聯網地磅的應用，即水泥出廠時的過磅數據會被系統實時采集，系統將根據同一客戶的單次或多次過磅數據，自動計算出其提貨量余額。王運豐說，這實際上是將市場管理的重點從票房移到了磅房，管控客戶的信用是否超標，并根據市場實時價格調價。傳統水泥廠的票房取消了，人員分流到其他崗位。

經過試點一年的運行，財務和業務一體化系統經受住了考驗，南方水泥開始加快這一系統在全集團的推進進程。王運豐每天都密切關注著系統部署和運行的狀況。

他會帶其他工廠經理去試點參觀，看一看管理的便利性和有效性，以發揮榜樣的力量。“我會對那些經理說，系統順利上線，代表管理基礎合格，上線數月連續成功運行，才代表管理水平良好。”他說。