從160到1

15家，35家，50家……悶熱的夏天，在杭州求是路公元大廈的辦公室里，王運(yùn)豐每天都密切關(guān)注著一組數(shù)字的增長(zhǎng)。

如果一切順利，南方水泥旗下160多家工廠，最晚在明年上半年，都將上線統(tǒng)一的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化管理系統(tǒng)。現(xiàn)在，系統(tǒng)的上線速度是平均每月10家工廠。

南方水泥的一些高管們擔(dān)心，這個(gè)速度是不是快了些。

但在南方水泥公司副總裁王運(yùn)豐看來，一切都在計(jì)劃之中。此前四年，南方水泥已為此做足了準(zhǔn)備，包括信息建設(shè)基本原則與實(shí)施方法論的建立，大量管理制度的發(fā)布，和各種信息化系統(tǒng)的搭建等。

此前，南方水泥設(shè)定了財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、供應(yīng)、技術(shù)和投資“五集中”的管理目標(biāo)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)在所有工廠的上線，是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)極為重要的一環(huán)。

這一切并不容易。在2007年9月之前，南方水泥還不存在。水泥行業(yè)技術(shù)門檻低，早年間，浙江大量游資進(jìn)入這一領(lǐng)域，市場(chǎng)參與者眾多，價(jià)格戰(zhàn)慘烈，利潤(rùn)微薄。

當(dāng)時(shí)，浙江水泥行業(yè)四大巨頭：浙江三獅、浙江虎山、浙江水泥、浙江尖峰的老板碰了個(gè)面。據(jù)說，四大巨頭在一起喝茶的時(shí)候做出決定：由中國(guó)建材收購(gòu)這四家企業(yè)，組成新的公司“南方水泥”。以這四家企業(yè)為班底，南方水泥“狂飆突進(jìn)”的成長(zhǎng)史開始了。

中國(guó)建材是136家央企中僅有的兩家建材企業(yè)中的一家。此前，中國(guó)建材曾以并購(gòu)，即聯(lián)合重組的方式，在山東收購(gòu)了大量水泥企業(yè)，組建了中國(guó)聯(lián)合水泥。

南方水泥的成立則是一次更為大膽的行動(dòng)。成立僅僅一年，到2008年底，南方水泥在安徽、江蘇、上海、江西、湖南、廣西六省一市的收購(gòu)工作基本完成。截止2011年，南方水泥的工廠規(guī)模超過了160家，累計(jì)產(chǎn)能達(dá)到了1.2億噸。

南方水泥的并購(gòu)案例規(guī)模空前。那么，如何將“一盤散沙”凝聚起來，聚沙成塔？如何讓此前有著各不相同的戰(zhàn)略、管理和文化的企業(yè)步調(diào)一致，如臂指使呢？

南方水泥在聯(lián)合重組的同時(shí)，進(jìn)行了關(guān)乎企業(yè)成敗的管理整合，信息化在此過程扮演了重要角色。

重組與整合

信息化系統(tǒng)實(shí)施之前，王運(yùn)豐在南方水泥某區(qū)域公司的一家工廠調(diào)研時(shí)看到，該廠一位客戶500萬信用額度用完了，按照南方水泥制度，再給客戶500萬信用，需要總部來批準(zhǔn)，但事實(shí)上客戶電話打過來，廠長(zhǎng)立刻同意了，價(jià)值500萬元的水泥給了出去，事后也沒有補(bǔ)辦任何手續(xù)。如此隨意的決策蘊(yùn)含著極大的壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

系統(tǒng)上線后，這樣的事情就會(huì)避免。系統(tǒng)會(huì)將管理制度和流程固化，要想給客戶額外的信用，必須在系統(tǒng)中逐級(jí)審批。

“管理整合要落地，必須要有一種行之有效的工具，這個(gè)工具就是信息化。”王運(yùn)豐說，即企業(yè)制度化，制度流程化，流程信息化。在他看來，信息化對(duì)企業(yè)流程的改造和優(yōu)化，能將管理整合的思路和想法固化，變成真正的成果。

實(shí)踐也支持了他的觀點(diǎn)，在分管南方水泥企管部后，王運(yùn)豐牽頭組織各部門共下發(fā)了一級(jí)管理制度57個(gè)，面向工廠的二級(jí)和三級(jí)制度累計(jì)下發(fā)了320多個(gè)。統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，上了信息化系統(tǒng)的地方對(duì)制度的執(zhí)行，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于沒有上系統(tǒng)的地方，許多制度中的流程和權(quán)限在信息化系統(tǒng)中通過審批流的方式實(shí)現(xiàn)了。因此，制度和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了緊密捆綁。南方水泥所有的制度建設(shè)，其中最關(guān)鍵的兩個(gè)原則，一是明確權(quán)限責(zé)任，二是清晰工作流程。

2009年6月20日，南方水泥在杭州召開會(huì)議，參會(huì)者是所有并購(gòu)企業(yè)的老總。這些老總在并購(gòu)時(shí)，獲得了一定公司股份，并在原地完成了向工廠職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。

南方水泥向新任的職業(yè)經(jīng)理人們傳遞了一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，原有的管理模式將會(huì)改變，將來各個(gè)企業(yè)的采購(gòu)、營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)和技術(shù)都要實(shí)現(xiàn)集中。王運(yùn)豐的想法是，找到這“5集中”的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以信息化系統(tǒng)為抓手，讓業(yè)務(wù)流程從原來由人管理的松散架構(gòu)，變?yōu)橐环N規(guī)范的管理模式。

早在南方水泥并購(gòu)?fù)瓿芍酰踹\(yùn)豐和他的團(tuán)隊(duì)，就調(diào)研了南方水泥160多家工廠，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)大多有著自己的IT系統(tǒng)，而且都是單廠軟件，系統(tǒng)類型超過12種。對(duì)于南方水泥而言，建立統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)任務(wù)艱巨，而且很難一蹴而就。

按照規(guī)劃，南方水泥應(yīng)當(dāng)形成縱向透明、各職能領(lǐng)域橫向協(xié)同、區(qū)域化布局的信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建成“南方水泥本部—區(qū)域公司—子公司”的三級(jí)經(jīng)營(yíng)管控模式的管理體系。從2008年到2011年，南方水泥先后搭建了面向各個(gè)工廠和集團(tuán)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)、行政辦公系統(tǒng)，搭建了區(qū)域供應(yīng)商管理平臺(tái)、部分區(qū)域建立了集中采購(gòu)管理平臺(tái)等各類系統(tǒng)，逐步向“五集中”目標(biāo)靠近。

真正困難的是從2011年下半年開始的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)的建設(shè)。這一系統(tǒng)僅在試點(diǎn)地區(qū)南方水泥湖州區(qū)域公司的推進(jìn)就花了一年的時(shí)間。

工廠變?yōu)槌杀局行?/b>

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)的一個(gè)重要作用就是實(shí)現(xiàn)集中銷售，一旦統(tǒng)一市場(chǎng)布局、市場(chǎng)開發(fā)、價(jià)格管理，由160多家企業(yè)聯(lián)合重組而成的巨無霸，必將成為競(jìng)爭(zhēng)的鐵拳。因此，營(yíng)銷集中也被南方水泥確定為管理整合的重中之重。

信息化系統(tǒng)的上線，很多時(shí)候都意味著資源和權(quán)力的重新分配，必然會(huì)遇到各種各樣的阻力。大多數(shù)企業(yè)采用的辦法，也大多是充分溝通和竭力協(xié)調(diào)。

王運(yùn)豐有自己的策略，他認(rèn)為信息化建設(shè)，首先是管理先行、規(guī)劃先行、標(biāo)準(zhǔn)化先行，南方水泥整個(gè)管理層普遍認(rèn)可這一觀點(diǎn)。在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)的試點(diǎn)地區(qū)湖州，南方水泥首先推進(jìn)了管理整合試點(diǎn)，在一系列的制度建設(shè)和培訓(xùn)輔導(dǎo)后，該管理整合試點(diǎn)通過了項(xiàng)目驗(yàn)收，信息化項(xiàng)目試點(diǎn)隨后跟上。盡管如此，業(yè)務(wù)部門員工，對(duì)信息化項(xiàng)目仍舊提出了種種質(zhì)疑和批評(píng)。肖家祥是南方水泥總裁，同時(shí)也是南方水泥信息化領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，對(duì)此，他認(rèn)為批評(píng)者和被批評(píng)者應(yīng)該調(diào)個(gè)位置。此后，南方水泥信息化建設(shè)由業(yè)務(wù)主導(dǎo)的原則確立了。一方面，將信息化建設(shè)放到業(yè)務(wù)部門和人員的績(jī)效考核里；另一方面，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人同時(shí)擔(dān)任信息化建設(shè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，信息中心只擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)。

湖州區(qū)域公司12家工廠試點(diǎn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，涉及營(yíng)銷、物資供應(yīng)、財(cái)務(wù)集中、資金集中和生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一集中等多方面。試點(diǎn)項(xiàng)目完成后，湖州區(qū)域公司成為了營(yíng)銷公司，這一區(qū)域內(nèi)所有工廠不再有獨(dú)立的營(yíng)銷權(quán)，成為成本中心，其總經(jīng)理的考核指標(biāo)將主要轉(zhuǎn)向成本控制；而區(qū)域公司則成為利潤(rùn)中心，統(tǒng)一進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的銷售分配和管理；通過這一方式，訂單、客戶和資金也實(shí)現(xiàn)了向區(qū)域公司的集中。

事實(shí)上，之所以選擇湖州區(qū)域公司做試點(diǎn)，還有一個(gè)重要因素，就是地理位置較為狹窄。湖州區(qū)域公司的十幾個(gè)廠分布在50公里以內(nèi)的區(qū)域，不論是產(chǎn)品還是票據(jù)都容易送達(dá)。對(duì)于水泥行業(yè)來說，如果產(chǎn)品營(yíng)銷半徑超過200公里的話，運(yùn)費(fèi)就會(huì)高于利潤(rùn)，票據(jù)也將無法及時(shí)送達(dá)。這是南方水泥在一些大的區(qū)域公司，實(shí)施一體化所遇到的挑戰(zhàn)。

為此，南方水泥于同期在整個(gè)湖南區(qū)域進(jìn)行了集中銷售試點(diǎn)，并獲得成功經(jīng)驗(yàn)：即將那些大區(qū)域公司，按地理位置劃分為幾塊，每塊成立與工廠平級(jí)的營(yíng)銷公司，這些營(yíng)銷公司，各自覆蓋周邊集聚的工廠。

擴(kuò)散榜樣的力量

南方水泥財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)，名為信息化建設(shè)，歸根結(jié)底推動(dòng)的是還管理和組織的變革，目的是讓分散的企業(yè)形成合力，其效果顯而易見。

訂單集中到區(qū)域公司后，此前各廠不同的銷售價(jià)格將會(huì)統(tǒng)一，各廠再也不用為了本廠的利益，彼此之間打價(jià)格戰(zhàn)，以致?lián)p害南方水泥的整體利益。

客戶資源的集中，更有利于南方水泥掌控客戶信用。根據(jù)客戶打款的多寡，系統(tǒng)同時(shí)參照水泥的實(shí)時(shí)價(jià)格，來自動(dòng)決定其可提貨量。水泥的價(jià)格在市場(chǎng)中的波動(dòng)是非常頻繁的，這樣就避免了人工控制下由于信息滯后等原因造成的超發(fā)現(xiàn)象。

南方水泥在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)里面，還加入了物聯(lián)網(wǎng)地磅的應(yīng)用，即水泥出廠時(shí)的過磅數(shù)據(jù)會(huì)被系統(tǒng)實(shí)時(shí)采集，系統(tǒng)將根據(jù)同一客戶的單次或多次過磅數(shù)據(jù)，自動(dòng)計(jì)算出其提貨量余額。王運(yùn)豐說，這實(shí)際上是將市場(chǎng)管理的重點(diǎn)從票房移到了磅房，管控客戶的信用是否超標(biāo)，并根據(jù)市場(chǎng)實(shí)時(shí)價(jià)格調(diào)價(jià)。傳統(tǒng)水泥廠的票房取消了，人員分流到其他崗位。

經(jīng)過試點(diǎn)一年的運(yùn)行，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化系統(tǒng)經(jīng)受住了考驗(yàn)，南方水泥開始加快這一系統(tǒng)在全集團(tuán)的推進(jìn)進(jìn)程。王運(yùn)豐每天都密切關(guān)注著系統(tǒng)部署和運(yùn)行的狀況。

他會(huì)帶其他工廠經(jīng)理去試點(diǎn)參觀，看一看管理的便利性和有效性，以發(fā)揮榜樣的力量。“我會(huì)對(duì)那些經(jīng)理說，系統(tǒng)順利上線，代表管理基礎(chǔ)合格，上線數(shù)月連續(xù)成功運(yùn)行，才代表管理水平良好。”他說。