王健林的五星大飯店

9月29日，萬達集團開出了自有品牌的第三家五星級酒店，這家中國最大的商業地產公司在不到兩個月的時間內開出了三家自有品牌五星級酒店；它甚至沒有喘口氣，就開始著手在10月再開出三家豪華酒店。而這，僅僅只是開始。

在萬達酒店及度假村管理集團(以下簡稱“萬達酒店管理公司”)的規劃中，它將打造三個檔次的豪華酒店品牌，分別命名為?“嘉華”、“文華”與“瑞華”，定位于五星級酒店，超五星級酒店和頂級奢華酒店。未來三年，萬達計劃開出并運營的酒店數量超過80家。?這聽起來太過狂野，要知道，全球五大酒店管理公司之一的喜達屋集團，花了30年時間才在中國開出100家酒店；而一年以前，萬達酒店管理公司甚至尚未成立。

對于一家成立不到一年的公司而言，萬達酒店管理公司開店的速度，令人咋舌。8月3日，這家公司的第一家酒店萬達文華酒店在山西太原開業，一個星期后，萬達在東南沿海的福建寧德，隨即開出第二家酒店萬達嘉華酒店。而萬達酒店管理公司市場部總經理劉曉風的電腦里藏著一份PPT，其中有一張中國地圖，上面布滿令人眩暈的酒店選址。在萬達集團的戰略規劃中，萬達酒店管理公司的任務是在5年的時間內，成為洲際、喜達屋這樣的世界級酒店管理公司，而萬達要成為全球最大的高級酒店投資和管理公司。

自主經營管理酒店，對萬達而言是頭一遭。雖然，酒店業務對萬達而言并不陌生。2008年至今，萬達在全國投資了32家酒店物業，聘請國際五大酒店管理品牌經營，“明年我們可能成為全球最大的五星級酒店業主。”9月8日在哈佛大學的一場演講中，萬達集團董事長王健林忍不住談起自己的酒店業務。

當萬達集團成為中國最大的五星酒店業主，就不難理解這家公司進行業務垂直整合的沖動。一般而言，一家五星級酒店的物業投資額約為一平方米1.5萬元，如果在門戶型城市的核心位置，這個數字甚至可以上升到4萬-5萬元。在國外，一家酒店的投資回報周期平均是20年。當地產商手中的酒店物業規模能夠支撐自己建立一個酒店管理團隊，那么它們便會傾向于自主經營，既可避免自己的投資受制于人，也不必再向外資管理公司支付高額的管理費用。

不僅是萬達，不少地產集團都開始對經營自主酒店品牌蠢蠢欲動。今年5月19日，綠地國際酒店管理集團發布了兩個高端自有品牌“鉑瑞”（Primus）和“鉑驪”（Qube）；首旅集團也宣布推出奢侈酒店品牌“安麓”；此外，世貿地產也擁有了自主酒店品牌“茂御”。

事實上，從酒店業主轉身成為酒店管理公司，并非易事。香港郭鶴年家族經營的香格里拉酒店，是唯一一家既投資又管理的高端酒店管理公司。

二者兼顧的公司寥寥無幾根源于兩種經營思維的沖突。在實際經營中，開發商固有的思維方式與酒店管理公司的經營思維并不一致。業主是利潤導向的，而酒店管理公司是服務導向。酒店管理公司多是輕公司，一般而言，它們不持有酒店物業，酒店管理公司倚賴自身的品牌影響力和經年累月的酒店管理經驗，向酒店業主方收取酒店管理費用以及合同約定的酒店盈利分成。換言之，多數情況下，酒店管理公司并沒有盈利壓力，它們所要做的就是不斷提升服務品質，為自己收取的管理費用背書。?

反之，如果業主自管酒店，一旦酒店的投資回報沒有達到預期，業主很可能對“提升服務”變得動力不足。也正因為此，不少酒店業內人士并不看好開發商自管酒店，業主身份的掣肘讓他們更相信，術業有專攻。

劉曉風并不懷疑萬達在酒店管理上的專業性，他覺得過去幾年他和他的同事許多時候一直在“管理”酒店。2009年，隨著萬達投資的酒店物業越來越多，它急需一群擁有國際品牌酒店管理經驗的人來擔任萬達的酒店業主代表，一批人才正是在那個時間點被萬達找到的，那時他們還在諸如喜達屋、洲際、雅高和香格里拉這些集團旗下的酒店工作。

轉身成為酒店業主代表后，劉曉風目睹了五星級酒店在中國的迅猛擴張。

中國消費者正在經歷消費升級：他們在旅行和外出就餐等非日常消費需求方面的開支正在增加。富有的消費者更愿意為“奢華的體驗”買單，這種狀況在經濟相對落后的地方更為明顯。于是近年來，洲際、雅高、喜達屋、希爾頓等國際集團紛紛加快了在內陸市場的布局，在它們的擴張計劃表上，羅列著許多外國人從未聽說過的三四線城市。在青島、太原、長沙等城市，高星級酒店的數量正在瘋狂增長。以東莞為例，方圓2645平方公里、32個鎮街的大小，卻坐落著20家五星級酒店、99家星級酒店。

五星級酒店的高速擴張，帶來的直接后果就是人才供給的斷層。萬達武漢的一個酒店項目，是由一家國際酒店管理公司進行管理，劉曉風詫異地發現，這家酒店管理團隊中竟無一人曾經有過管理該品牌酒店的從業經驗。而另一方面，隨著國際酒店管理公司深入到中國的三四線城市，國際酒店管理公司在本土化上的短板，會愈發凸顯。

中國的五星酒店消費呈現出明顯的本土特色。例如，在國外，五星級酒店80%-90%的收入來自客房收入；在中國，五星級酒店的收入中客房與餐飲各占一半，甚至有些酒店，餐飲消費比重更大。在劉曉風看來，大多數國際酒店管理公司的經驗在于客房銷售管理，“但在中國市場，這種做法是錯誤的。盡管外資品牌已經意識到了這點，但苦于缺乏相應的人才”。于是，酒店業主萬達逐步動了經營自主豪華酒店品牌的念頭，在萬達集團管理層看來，中國的市場規模足以催生一家大型酒店管理公司。

另一個刺激來自萬達集團的旅游地產業務。2008年金融危機過后，萬達集團將業務延伸至旅游地產。作為旅游地產的標配，不同形態的酒店必不可少。以萬達涉足的第一個旅游地產項目為例，長白山度假區占地22平方公里，一個度假區內至少需要七八家大型酒店。

于是，成立一家酒店管理公司，經營管理自有品牌五星級酒店，成了順理成章的故事情節。問題是：到哪里尋找已經供給緊張的酒店管理人才？劉曉風坦言：“我們需要花更多精力和財力來尋找和培訓相關人才。”畢竟，當一家酒店管理公司缺乏足夠的歷史與經驗時，萬達給出的誘惑是：行業內最高的薪資標準以及全球最大五星級酒店管理公司的愿景。

全球化的預訂系統、品牌效應也可能成為萬達酒店的短板。畢竟，開發商本身的酒店品牌剛剛創立，缺乏全球化的品牌網絡，無論是知名度還是美譽度尚屬空白，而這往往需要花上數十年培育；此外，國內開發商也缺乏一個專屬于自己的全球預訂系統，后者的建立并不容易，需要不斷調試與磨合。對萬達、綠地等開發商而言，眼下最直接的方式就是加入第三方的預訂系統，比如GDS全球分銷系統，或攜程、藝龍等網站，以此獲取及累計部分客源。

不得不說，萬達自管酒店的嘗試只是開了個頭，“產業鏈整合”的愿望雖然美好，但能否成為酒店管理業的主流力量，取決于公司對當地市場的理解以及對“業主”身份的重構。或許，本土與外資管理品牌的博弈，短期內注定難分勝負。（文/黃鍇）