從組織文化和管理模式看房地產企業的階段性遞變

何蘭　黃國輝

摘要：湖南尚格置業有限公司于2004年在株洲成立，由香港尚格集團、浙江千秋置業合資組建，經營范圍主要包括房地產開發與經營、房地產營銷代理服務等，是一家按照現代企業制度規范運營的合資企業。公司成立伊始即著手開發了超百萬平米的超級大盤——尚格名城。項目總占地面積近800畝，總建筑面積近120萬平方米，總投資逾20億元，經過近七年的開發經營，在區域市場樹立起了品牌地產形象。其發展過程大致可以歸納為五個階段，在不同階段企業呈現不同的特點，面臨一系列不同的管理問題，解決這些問題的方法也大相徑庭。與此同時，企業也在發展過程中不斷歷練和成熟。

關鍵詞：房地產企業；組織文化；管理模式；發展階段

中圖分類號：F127 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）20-0032-02

一、初創階段：公有型組織+經驗管理

2004年公司剛剛成立時，整個機構總共五個人，一個市場部的，兩個財務兼行政，一個工程兼技術，一個外聯（開發報建），這些人都是從浙江公司派過來的。公司沒有寬敞的辦公環境，僅憑兩臺電腦就開始了公司首個超大型房地產綜合項目的運作，從市場調研到政府部門公關，從拿地拆遷到項目規劃設計，每個方案討論數個小時是常有的事情。這一階段的工作常態往往是晚上討論到凌晨一二點，次日上午開個短會，而后各有分工，跑開發的跑開發，跑市場的跑市場。由于規模小，員工往往分管幾個部門的工作，例如負責市場部還同時兼財務及行政負責人。公司不需要考勤，因為當時工作時間遠遠超出了正常工作的時間。工作很辛苦，但員工都很充實，同事之間就是一家人。企業歸屬感很強，有員工為了拿一份報告摔了腿，第二天照常上班。

在企業初創階段，企業員工都為了共同的目標而竭盡全力，公司這種共有型組織也形成了極強的公司凝聚力，不到十人的團隊也依托各自原有的技能和工作經驗，自發自覺的開展工作。工作開展不到半年，項目的拆遷、規劃審批及營銷思路確定都超預期完成。

二、過渡階段（1）：分裂型組織+無序管理

從2005年上半年開始，公司開始籌備銷售團隊，同時開發報建、行政管理、工程建設等工作的開展都需要新增人力資源，公司從項目當地招聘了近三十名員工，企業員工從五人團隊迅速擴充到近四十人。這一階段，由于公司規模急劇擴大，制度體系不完善，各種管理問題開始層出不窮：由于缺乏明確的職能部門劃分導致部門職責不明；由于老員工管理能力的局限（早期的經驗管理已經不能適應新的發展）導致領導決策不力；由于缺乏嚴謹規范的業務流程導致新員工無章可循；由于監督控制體系缺失導致新進員工無所事事，消極怠工；由于目標計劃傳遞不明確導致各個部門推進節奏放慢。

在這一階段，前期積淀的企業歸屬感和組織文化受到沖擊：新進員工由于不熟悉而導致相互戒備，為爭奪管理崗位而相互詆毀；老員工為競爭更高崗位也變得相互不再坦誠。企業管理在這一階段限于無序管理，新老員工對企業的歸屬感和忠誠度都不甚理想，員工流動率居高不下。

三、調整階段：功利型組織+科學管理

鑒于以上原因，從2005年下半年開始，公司運用科學管理理論構架管理體系，因為公司領導者已經意識到，企業發展到一定階段后已經不能僅靠工作熱情和經驗，公司要發展，就必須制定規范的管理制度和管理體制。

一是實施計劃管理。明確員工的階段任務，例如通過周總結及月度計劃，讓公司部門員工明確自身在企業經營管理中應該達成的目標。

二是完善組織體系。按照房產公司業務流程和職能需要劃分為七大部門：工程部、開發部、財務部、行政部、營銷部、采購部、總工辦。每個部門通過競聘選拔負責人，并對部門工作內容和職責進行明確。

三是梳理制度體系和業務流程。建立分工明確的部門之后，對公司的制度體系和業務流程進行梳理，根據房地產項目運作規律建立業務流程，制定并完善考勤制度、工資福利制度、晉升制度等。例如，將總工辦的規劃方案確立和開發部的開發報建進行銜接，并且對業務內容進行細化。

四是實施項目控制。公司加強對各個部門的工作協調，任務規劃以及異動考核及修正。公司在這一階段制定了被很多人認為不可能完成的任務目標，但由于各個部門有序的安排計劃并實施嚴格的控制，最后都如期達成目標：兩個月時間樹立項目品牌形象；用60天工期完成了售樓部的工程施工和裝飾裝修；三個月的時間完成推廣方案確定、人員培訓、活動執行、廣告發布等一般需要半年到一年才能完成的工作；開盤當天勁銷100余套，全面超額完成預定任務，并樹立了區域品牌形象。

在此階段，公司整個組織文化偏向于剛性，以功利型組織的形式引領企業快速發展，每個員工有很強的目標性，公司各部門齊心協力。

四、過渡階段（2）：功利型組織+各自為政

當企業快速發展到一定階段后，職員由三四十人擴充到六七十人，職能部門最多的時候有13個之多，而問題也日漸暴露。員工的企業歸屬感較差，雖然他們的薪酬比其他房地產企業高20%—40%，但人員的流動率仍然較大，尤其是關鍵的技術性崗位（預算部、工程部）和資源性崗位（開發部）的人員流失給企業造成很多工作的阻礙。例如，開發部經理一走，很多報建工作全耽誤下來。高度的功利型組織導致公司各個部門間缺乏有效的溝通機制，而房地產行業部門差異性太大，從工程到銷售，從開發到物業，每個部門專業性都很強，由此導致很多問題的出現。

一是對工作進度協調不力。很多一線部門的辦事人員埋怨，有些比較急的工作在兩個部門甚至幾個部門之間轉來轉去數天，就是拍不了板。

二是對公司決策協調不力。這個問題主要存在于公司中層。很多企業都提出工作過程中允許創造性犯錯，可是他們犯的往往是常識性的低級錯誤，原因就在于中層管理者沒有很好發揮協調的職能，不能真正起到承上啟下的作用，喜歡放大成績、淡化矛盾、隱瞞問題。

三是對信息傳遞協調不力。信息對于企業生存、發展和壯大至關重要。但是部門間溝通不力、渠道不暢，往往只關心與本部門有關的信息，使許多重要信息無法傳導到相關部門。

四是對業務流程協調不力。很多部門主管遇到事情總喜歡找領導協調：黃總，你能不能跟邱經理講一下？最近跟他們那邊的工作老是對接不好。黃總，你能不能跟張經理講一講？他們的資料最近老是沒辦法準時交到我這里。其實這兩位主管的辦公室就隔了一層夾板。這就說明公司內部存在協調上的障礙，業務流程已經趨向折向運行而不是正常的縱向流轉。

在這一階段，功利型組織模式已經導致了企業部門之間協調不力，工作進度一拖再拖，一線部門急成熱鍋上的螞蟻，二線部門袖手旁觀，加上個別主管領導優柔寡斷，再加之員工利己、部門本位思想嚴重，凡事先考慮自己及部門利益得失，結果是：于己有利的事情誰都管，環節過多，磨來磨去好事也變壞事；于己無利的事情誰都推，消極觀望，唯恐自找麻煩，直到把小問題拖成大問題。

五、優化階段：網絡型組織+人本管理

鑒于以上情形，企業高層認識到簡單的泰勒模式已經不適合企業未來的發展。從事房地產行業的人員很多都是具有較高學歷的群體，工廠化的泰勒模式讓很多專業人才感覺壓抑，功利型的組織文化對于銷售部這樣的團隊可能還有效，但對于大多數員工而言僅僅憑借高薪已經不具有持續的吸引力，他們還需要企業提供物質之外的關懷。為此，企業有意識的開展了一系列的團隊活動，豐富企業文化生活：對每個員工實施生日關懷；每月組織集體活動；優化公司食堂，調整4人的方桌為10人的圓桌，給員工創造更多的交流機會；創建了企業內刊——“尚格印象”，為員工提供更多交流的平臺。

在管理模式上，弱化泰勒模式（除銷售部外），借鑒采用梅奧人本管理模式：

一是建立了總經理郵箱制度。公司員工不論層級，可以就公司各方面問題發表建議和意見，如果建議被采納，公司將給予一定獎勵，并對相關部門進行調整改進。

二是壓縮了部門編制。由最多的13個部門精簡為3個部門（營銷部、綜合事務部、工程部），減少部門間溝通協調的壁壘，大大提高了工作的效率。

三是健全了培訓機制。讓每一個渴望成長的員工獲得更多專業技能的機會，堅持每月一次全體員工的學習，每季度一次的階段主題探討。例如，通過全體成員對《致加西亞的一封信》的學習提升執行力；通過對“6S管理”培訓貫徹他們的管理細節；通過對全體人員的全面軍事訓練達到服從意識的統一。

四是充分發揮基層人員積極性。由集權向分權過渡，敢于向部門和一線員工放權，由金字塔組織結構向扁平化組織結構過渡。實行職能的重新組合，讓每個員工或每個團隊獲得獨立處理問題的能力，獨立履行職責的權利，而不必層層請示，增加工作的機動性、靈活性和及時性。

五是大力推行管理者為員工服務觀念。員工為公司服務，公司為社會服務，情真意切、專心致志的價值觀念，建立起企業、社會、客戶的“情感鏈”，使企業內部各部門、員工以及與業主之間產生互動。

通過此番優化，公司的凝聚力得以提升，員工流動率明顯下降。當然，企業要全面提升企業文化，塑造穩定鮮明的企業特質和核心競爭力，還需要不斷的優化企業的組織文化和管理模式，不斷摸索適合企業自身特點的發展道路。