六西格瑪方法降低全院大會診專家延時率

王敏峰　桑萍　郭鋒

[摘要] 目的 降低全院大會診專家延時率，提高院內醫療業務運作效率，減少邀請會診科室及其他參與會診專家的抱怨。 方法 運用六西格瑪管理方法中的定義、測量、分析、改進、控制5個步驟，即DMAIC，對全院大會診流程進行分析，找出影響流程的關鍵環節或因素，針對關鍵環節或因素進行流程改進，降低全院大會診專家延時率。 結果 專家延時與當天被邀請次數、受邀專家當日工作安排情況、專家遺忘會診或時間及通知人員資歷相關，通過改進流程、合理安排，增加提醒系統，通知人員規范化培訓等措施，院內大會診的延時率從改進前的27.38%降低到改進后的18.62%。 結論 六西格瑪是一種系統的、卓越的管理工具，它有強大的分析能力和流程改進能力，能有效找出流程中的關鍵節點，提高工作效率。

[關鍵詞] 六西格瑪；全院大會診；延時率

[中圖分類號] R197.323[文獻標識碼] B[文章編號] 1673-9701（2012）21-0122-02

隨著醫院的發展和技術水平的提高，醫院收治的疑難重癥病人越來越多，全院會診是救治疑難危重病例經常啟用的會診方式[1]，也是保障醫療質量的重要手段[2]，因此院內大會診也越來越頻繁。與此相矛盾的是專家工作繁忙，由于部分專家的延時到來，導致全院大會診無法按預定時間準時開始，降低了工作效率，引起了其他等待專家和邀請科室的抱怨。六西格瑪方法可以有效分析關鍵原因、改進流程，提高院內會診效率。

1六西格瑪管理方法實施

根據六西格瑪的DMAIC方法，即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）5個步驟[3]循序開展。數據統計采用Minitab軟件。

1.1 定義

成立項目組團隊，明確項目的質量關鍵點——全院大會診專家延時率。將會診專家到達會診現場超過會診預定時間5 min，均定義為缺陷；明確延時率計算方法即會診專家延時總人次/醫務部組織的會診專家總人次×100％。確定目標為到2009年12月底，將全院大會診的專家延時率降到15％。界定項目的范圍、影響因素、可能遇到的障礙，并繪出目前的流程圖。

1.2 測量

根據定義設計數據收集表，制訂數據采集計劃（表1），對2009年7月15日～10月31日的全院大會診數據進行收集，所有數據采集人員均經過統一培訓，共采集325人次專家的全員大會診數據，通過匯總統計數據顯示，在325人次的專家會診中，發生89次缺陷，全院大會診延時率27.38%。

1.3 分析

針對測量結果，運用Minitab軟件進行分析，目前流程Z值2.1，有較大的改進空間。通過統計和卡方檢驗分析，發現“專家當天被邀請次數”（P=0.025）、“受邀專家當日工作安排情況、專家遺忘會診或時間”及“通知人員資歷”（P=0.012）相關。

1.4 改進

根據測量分析結果，項目團隊通過群策群力等方法提出了改進措施，并立即付諸實施。

（1） 針對“專家當天被邀請次數”是影響全院大會診延時率的關鍵因素，采取的主要措施有：①控制專家當天會診次數，原則上同一天同一專家安排會診不超過2次，同一天專科會診超過3次的，盡量安排不同專家；②改變通知流程：由原先誰接到通知即開始通知，變為上午10點30分前，下午4點前接到的會診先統一匯總，再統一集中通知，避免不同人通知導致同一專家當天會診過于集中；③如遇同一專家多次會診的，盡量在時間和線路上進行合理安排，以會診科室路線近的為前后安排。

（2）針對“受邀專家當日工作安排情況、專家遺忘會診或時間”是影響全院大會診延時率的關鍵因素，應邀科室經常不能及時響應會診請求[4，5]，采取的措施有：①解決“與當日工作沖突”的問題：在醫務部安裝醫生排班查詢系統（圖1），在通知專家前先了解專家今日工作安排，根據專家當日的工作安排分為四類，實行專家分級通知，分類如下。第一類：普通日班；第二類：出門診（普通、專家門診）；第三類：安排手術或操作的（介入、內鏡等）；第四類：夜班下或休息。原則上先通知第一類人員，如上一類人員實在有沖突，再依次類推。②解決“忘記會診或遺忘邀請科室、時間”，利用短信平臺定時發送短信功能，在確認會診專家后，設置提醒短信，時間設置為會診開始前15min發送，提醒相關專家（圖2）。

（3）針對“通知人員資歷”是影響全院大會診延時率的關鍵因素，采取的措施有：①設計統一會診信息記錄表，避免信息記錄遺漏；②制訂電話通知規范，明確通知項目，如時間、地點、病情等；③對輪轉及新入院的通知進行專項培訓。

1.5 控制

在實施改進的基礎上，制訂控制措施，在全科內動員，每位成員掌握各項改進后措施，采用標準化控制模式，將成效良好的項目列入標準化管理，建立監控制度，定期檢查各項措施落實情況，落實專人負責監控。

2 結果

2009年9～10月，通過改進措施，收集145人次全院大會診與改進前進行對比分析，全院大會診的延時率從改進前的27.38%降低至改進后的18.62%。改進后的Z值由原2.1提升至改進后的2.39，差異有統計學意義（P ＜ 0.05），改進前后有顯著性差異。

3 體會

3.1 理順流程，提高效率

全院大會診的結果是醫院整體水平的體現，參加大會診的人員為醫院副高職稱以上人員及富有臨床經驗的或相關專業科室[6]的人員，由院部領導或醫務科分管領導主持，邀請科室的科主任、經管醫護人員及相關人員參加，因此，每一次全院大會診占用的醫療資源大，尤其是專家的資源。運用六西格瑪方法可以有效提高醫院運作效率[7]，通過項目改進，我們進一步理順了院內大會診的流程，同時，在目前醫療資源相對緊缺的情況下，提高大會診的效率，減少專家的無效時間消耗，對提高公立醫院整體的運營有促進作用。體現了流程再造的改善作業質量、提高作業效率和降低作業成本的三大目的[8]。

3.2 滿意患者

六西格瑪管理強調顧客驅動[9]，流程改進都體現以客戶為中心。全院大會診延時率的降低，在患者和家屬面前體現了醫院制度的執行，給人一種強有力的信賴感，增加患方對醫院的信任度和滿意感；此外，通過減少無效的等待時間，醫療專家可以還更多的時間給患者，這對提高患方的滿意度有一定的現實意義。

3.3 充分體現數據說話

在平時的管理工作中，我們常會自然而然的認為某些想得到的、明顯的問題就是流程的關鍵性問題，那到底是不是呢？大家的回答就會是：“應該是吧！”。到底是還是不是，誰也不清楚。而六西格瑪明確告訴我們，流程的缺陷也是可以用數據來表示的。要發現問題，積累數據是基礎[10]，通過分析數據找出問題的關鍵點。

總之，全院大會診是醫院醫療的一個重要組成部分，在新一輪醫改的大潮下，公立醫院在重視質量提高的同時也將關注效率的提高，作為一名醫院的管理人員，我們要積極參與。我們在全院大會診延時率控制方面進行了一些嘗試和改進，并收到了一定的效果，希望能啟發大家對醫療管理方面質量和效率更多、更深的思考。

[參考文獻]

[1]賈如冰，李甲辰，李成義，等. 全院會診的精細化改進[J]. 中國衛生質量管理，2011，18（3）：46-47.

[2]黃榮，李剛榮，周琳，等. 醫院會診系統的管理和實現[J]. 重慶醫學，2011，40（35）：3577-3578.

[3]段霞. 六西格瑪管理方法的應用[J]. 科技情報開發與經濟，2011，21（32）：129-131.

[4]李中言，張晶渝，劉偉. 加強全院臨床大會診管理提高全院臨床大會診質量[J]. 吉林醫藥學院學報，2008，29（4）：215-216.

[5]孟曉. 加強會診管理 提高會診質量[J]. 中國醫學創新，2011，8（9）：125-126.

[6]余學清，黃鋒先，葉小鳴，等. 內科醫師會診指南[M]. 廣州：廣東科技出版社，2002：7-9.

[7]熊晶晶. 醫院文化建設的助跑器——六西格瑪管理[J]. 中國衛生質量管理，2006，13（6）：62-64.

[8]師菲. 業務流程再造在醫院中的應用探討[J]. 醫學與社會，2010，23（5）：64.

[9]Peter SP，Robert PN，Roland RC. The Six Sigma Way[M]. New York：McGraw Hill，2011：51，65.

[10]盧巖，王素貞，蔡顯晟. 六西格瑪管理方法在醫院管理中的應用[J]. 醫療衛生裝備，2008，29（11）：80-82.

（收稿日期：2012-04-16）