“京蘇大戰”美國版：上演也正酣

艾博·索瓦爾

實體零售商和網絡電商之間的關系可能演化至一種“互為授粉”的共贏境界、而不是純粹相煎太急的“零和游戲”。

2012年10月，沃爾瑪宣布，在北弗吉尼亞州試運行24小時送貨到家業務，以此與亞馬遜在該地區早已成為“標配”的同一項服務進行對標。

試運行期間，顧客可以選擇送貨上門的商品品類多達5000余種，包括個人電子產品、家具、浴巾等；發貨方為距離最近的沃爾瑪門店，由UPS負責遞送。顧客需在中午前在網上下單，選擇一個下午4點到10點之間任一4小時的時間窗口作為接收貨物時間，并支付統一為10美元的快遞費。

如果你以為沃爾瑪這樣的實體店僅僅是以“跟進、對標”的方式提供服務來抗衡亞馬遜這個電商巨頭的話，那就錯了。為了給亞馬遜以“真的顏色看看”，前不久沃爾瑪、塔吉特百貨等相繼宣布停止銷售亞馬遜的Kindle產品（包括Kindle平板電腦和電子閱讀器等），此舉直接導致了亞馬遜股票的價格下跌。

玩具反斗城（Toys R Us）、沃爾瑪、百思買（Best Buy）等實體商家在今年暑假期間都加入了“最低價格戰”的行列。它們承諾，保證消費者在這個假期所購買的商品價格不會高于任何其他店鋪。零售分析師認為，此舉的推出旨在應對愈演愈烈的Showrooming現象（也就是說，當消費者趨于在實體店內挑好中意的產品然后再到網上去購買，此時實體店就被迫淪為一個個Showroom了！）。

不過，“最低競價”的保障背后，往往跟著一大串附屬條文，從而使消費者無從以他們心中期待的、完全意義上的“最低價”購得他們心儀的商品。——例如，在沃爾瑪，顧客若對“最低價”有疑義而要申訴，必須持有“印刷版的、顯示同一款商品在其他店（包括網店）的更低價”促銷傳單作為證據才能進行維權。而事實上，零售專家說，根據網店動態的價格引擎體系，消費者舉證的流程本身就存在悖論。

“零售商在印刷刊登各種特價促銷廣告時，往往有各類限制性條文（諸如有效期、產品可獲得性保證，或者外在的制約因素等），” 福雷斯特研究公司分析師蘇卡利塔·穆爾普魯稱，“而電商的定價引擎本身就是動態的，拿沃爾瑪傳單上刊印的一周內有效的某個特價承諾去比照亞馬遜在昨天某一個小時內放出的低價，本身就是‘拿蘋果對照橘子的行為。”

沃爾瑪承認，現在零售商之間與其是在“價格競標（Price-matching）”還不如說是在“廣告競標（Ad-matching）”。

針對“最低競價”的亂象，博斯公司首席零售策略師湯姆·布利肖克分析說，雖然零售商之間需要有價格競爭，但并不是說一定要降到最低價。“店方和消費者之間的互惠共贏才是交易的本質、才是零售業健康發展的根基。盡管這樣的互惠共贏有時體現在低價上，但是如果它導致商家們眼睜睜看著盈利水平的降低，那么這就失去了價值。

“互惠共贏其他時候還可以體現為：商家為顧客提供‘捆綁式購物的機會、額外的服務、出乎意料的饋贈，或者僅僅是來自銷售人員值得信賴的建議和指導，等等；零售商的工作就是使顧客相信他從購物體驗中獲得了好的價值，而不僅是好的價格……”

無論是實體零售商（如沃爾瑪）還是網絡電商（如亞馬遜），他們提供的服務正經歷著一種“融合”、“對標”，未來兩者之間的關系可能演化至一種“互為授粉”的共贏境界、而不是純粹相煎太急的“零和游戲”。——不是嗎？已有權威的調研數據顯示，在網絡電商流量上升的同時，可能同時帶來線下店鋪營收增長的可喜局面。福雷斯特研究公司的報告稱，驅動線下消費的前幾名因素排名中，51%的消費者是“在網絡平臺上關注到心儀商品”、而只是“不愿意經歷等待的時間”直接去實體店實施了購買行為；另有45%的顧客在調查中說，一旦進入實體店，他們往往會購買額外的商品，平均比預期計劃的多花154美元……

不錯，越來越多的證據表明，“受網絡影響的交易”在線下店鋪中發生，這塊市場在2011年達到了1.13萬億美元的規模、并將在2012年上升到1.23萬億美元、至2015年達到1.55萬億美元（屆時占總零售市場的44%比重）。對實體店零售商而言，或許不用把網絡電商簡單看作是“競爭者”，后者何嘗不可成為一個融合的“跨渠道商務生態”的組成部分呢？零售業預測報告稱，至2015年跨渠道商務規模將會增長到純粹電子商務規模的5倍。畢竟，古老的推銷藝術（和科學）——無論是實體店還是網絡店——最終拷問的是對顧客體驗的無止境優化。