達芙妮的技術變裝

鐘嘯靈

達芙妮原先擁有150多名IT員工，但卻不能很好地支持郵箱和月結等日常工作，而企業還在面臨快速擴張的挑戰，作為達芙妮新任CIO，梁海旋如何解決這些問題？

到達芙妮任職CIO兼副總裁一周后，2011年8月的一天，梁海旋便從總部寬敞舒適的辦公室走出來，獨自一人到達芙妮上海的一家門店里做起了店員，開始售賣一雙雙精美的女鞋。“在店里看到的東西，比我坐在總部工作10年看到的東西要多的多。”梁海旋感嘆。

他舉了一個簡單的例子，坐在總部辦公室的管理者看不到的一個事實是，門店里售賣鞋子的店員大多沒有完成中學課程，他們沒有總部人員那么大的責任心，也看不懂報表，更別提讓這些報表來指導他們的工作了——而這些報表正是總部各個部門尤其是銷售部門強烈希望下達到門店POS機上供店員日常使用的。

現在，梁海旋要求達芙妮IT部門的新員工必須到門店呆上一段時間，賣一賣鞋子。

梁海旋到達芙妮任職并非偶然，他曾在寶潔IT部門任職，有著豐富的零售業流程管理經驗，并且還先后任職于哥倫比亞廣播公司、聯想等大型企業，正是達芙妮一直在尋覓的職業經理人。

2009年，達芙妮引進國外投資方，希望借此引進科學的管理方式，由此在管理層中帶來重大的改變：公司開始不遺余力地引進包括CEO陳英杰在內的各種高級職業經理人。這些高級經理人在日常工作中發現，他們手中沒有足夠的信息，因而無法及時、準確地做出決策，當時達芙妮的IT部門擁有150多名員工，卻無法提供很好的信息技術支持，甚至連公司的郵箱系統也經常出現故障，每個月的月結工作甚至會因為遲緩的ERP系統，從一天延遲到一周。

與此同時，達芙妮的管理層提出了在未來三到五年，實現至少三到五倍增長的業績目標，為此，達芙妮需要在全國開出更多的門店，管理的人員和事務也會比現在復雜很多，但是達芙妮的管理層同時要求公司整體的管理和運營成本不要有大幅的增加。此時，通過IT部門推動創新性的技術管理，成為主要的解決辦法。在這些期望下，梁海旋的到來一開始便面臨很大的挑戰。

重構達芙妮IT

梁海旋坦陳“很有壓力”，這是他在過去任何一家企業都未曾面臨的挑戰。從門店回到總部后，他便開始著手制定達芙妮的IT戰略計劃，希望未來部署的系統可以逐步實現對未來三到五年業務的支撐。為了更快地跟進達芙妮的發展步伐，從2011年8月上任至今，他同時著手部署了30個項目，意在于引進更先進的管理方法。這些項目涵蓋了從門店到物流到工廠的整個流程，幾乎重構了原有的整個IT系統。

梁海旋曾經在IT部門內部給這些項目畫了一張關系網，最后畫出了一張錯綜復雜的蜘蛛網狀的圖，其中A項目可能是B項目的數據來源，而B項目又可能是C項目的數據來源。

“這里面的流程圖或者相互關系圖很容易畫出來，關鍵在于如何真正地控制這些項目。”梁海旋表示，“你要很清楚地了解項目的互動關系，并且及時協調項目內外部的資源，確保不會出現同時搶占一個資源的情況。”在梁海旋看來，項目管理沒有太多技巧，最主要的是對于業務和業務之間的關系的了解，對系統和系統之間關系的了解，以及對技術和業務所扮演的角色的了解，不過這恰恰需要長時間的從業經驗的積累。

其中一個典型應用是渠道拓展系統，它顯著改善了達芙妮的開店成功率。達芙妮有四種類型的店面，街邊店、商場店、超市店、購物中心店，每一家門店的類型、管理方式都有自己的特點。過去，達芙妮開店時通過人工收集數據，根據經驗做判斷，確定每個門店的選址。不過，平均新開業三家店便有兩家失敗。現在這個失敗率降到一家店，選址失敗帶來的裝修成本、人工成本、年租金成本等也因此節省了下來。

梁海旋表示，這個新系統表面上是一項普通的技術手段，但這里面隱藏更科學的管理方法。達芙妮在這個系統中建立了一套規則，通過對當地經濟、商圈的數據分析等各種手段，進行科學的測算，提供更全面科學的選址判斷依據。此外，這個系統要求業務人員對新開門店進行追蹤，建立了一套持續改進的機制，那些成功的經驗、指標會被記錄在系統中，成為下一家門店參考的依據，從而降低了選址失敗的機率。同時，也控制了裝修等開店成本這些灰色地帶，那些成本過高的門店會被要求向同城更低成本的店面看齊。

另一個頗有成效的項目是零售系統，這個系統負責對所有門店分發的貨品進行更科學的管理。過去，區域公司的管理層通過經驗判斷，決定給每個門店在每個季度派發多少貨品，現在通過這些系統的安排，將這個時間效率提高了兩到三倍，這意味著鞋子上架的時間也相應提高了很多，由此也帶來了更多的銷售機會。

與此同時，為了適應零售業的特性，達芙妮需要不斷研究制定新的銷售策略，為四類門店制定各種的促銷活動。在這一需求下，IT部門實施了BI項目，這個系統主要對2000多家門店每天的銷售數據收集分析，銷售部門和財務部門可以據此獲取不同維度的分析報表，以此確定相應的營銷和管理計劃。比如銷售部門可能看到，某天出售的鞋子雖然數量很高，但是數據顯示毛利很低，需要進行相應的營銷策略改進。

“整個系統的設計要考慮很多問題，數據的收集分析速度要足夠快，并且要具備足夠的系統的靈活性和擴展性，不僅能夠適應現在還是孩子大小的達芙妮，還要能適應未來是壯漢的達芙妮。”梁海旋表示。截至2012年的10月，梁海旋帶領團隊已經完成30個項目中的6成，他希望到明年基本完成這些項目。

改變工作思維

梁海旋面臨的另一個挑戰是，原來IT部門有150多人，主要負責基礎的IT服務，整個IT部門的工作缺乏創新思維。而梁海旋上任后需要上線30多個項目，這些IT員工也要同時跟上步調，對于業務和技術的要求更高，需要在短時間內，快速改變原有傳統的、遲緩的工作思維。

“在短時間內，我們進行了很多培訓，但是并非一口吃成一個胖子。”梁海旋表示。他先和員工進行良好的溝通，告知員工公司業務和定位的變化；其次，他教授給員工更多的項目管理方法，以及前沿的技術和管理思想。他為此專門開設了達芙妮MBA班，為了讓員工更加重視這個課程，他對每位IT員工收費200元。每次課程都是在視頻、漫畫等好玩的輔助教學中度過，當確認學員都基本過關時，他才會開始下一節課的授課。

梁海旋打開他的電腦，放映了其中一個教學視頻：一個年輕男子和一個女孩在路邊的長椅上聊天，突然來了一名持槍的歹徒，年輕男子馬上拿出手中的iPhone，點擊應用中的一把手槍，iPhone馬上變身為一把手槍，擊倒了歹徒；隨后馬上來了兩個手持長槍的歹徒，男子馬上又點擊iPhone，iPhone立馬變身為一挺機關槍，瞬間將兩名歹徒擊斃，接下來又來了一車的歹徒，iPhone又變身為一顆導彈，瞬間發射讓一車歹徒全軍覆沒。最后屏幕上打出了一串的問題：如何轉換觀念？如何取悅你的朋友？……。梁海旋說，他所要做的就是改變員工的觀念，讓他們更有創造力地工作。

“有的人擅長于談論，有的人是實干派，但是可以指引方向帶領大家一起干的人，卻不是很多。”梁海旋表示，在自己過去的職業經歷里，從未遇到過如此艱巨的挑戰，而這一次，他真正成為了自己所說的那種人。事實上，這個過程很艱難，從去年8月到現在，梁海旋一直處在加班狀態，經常工作到凌晨兩三點。他預計明年情況會逐步好轉，“這就像在蓋房子，現在只是把房子蓋起來了，明年有望完成精裝修，支撐起公司未來十年的業務發展。”