企業骨干員工隊伍建設思考

宋四奮

[摘要]骨干員工是企業的核心和代表，具有稀缺、高價值和難以替代的性質。人才隊伍建設是企業發展的關鍵，本文指出了企業經營骨干員工隊伍的緊要性和緊迫性，分析了如何選擇判斷骨干員工以及影響骨干員工隊伍穩定的主要原因，探索了抓好骨干員工隊伍建設的基本思路。

[關鍵詞]骨干員工隊伍流失風險建設

企業骨干員工是指那些或擁有專門技能、或掌握核心業務、或控制關鍵資源，對公司戰略發展目標的實現和經營管理的推進起著巨大作用，并且在企業文化的形成和弘揚中發揮主導地位的員工。和一般員工相比，企業骨干員工擁有以下特征：一是具有較高的學習能力和創新能力，追求成就感；二是能夠創造、發展企業的核心競爭力；三是能夠提高企業的經營管理水平和企業的經濟效益；四是務實、忠誠、積極、自主意識強并擁有相對獨立的價值觀和犧牲精神。在人才市場上，骨干員工隊伍是各個企業主要的爭奪對象，他們“跳槽”的資本最大、機會最多。骨干員工的流失，往往引起管理的被動、技術和市場的流失，甚至對企業造成難以估量的損失。

在企業充滿變化和挑戰的環境下，要保生存、保發展，建設一支優秀的員工隊伍就顯得更為迫切和重要，本文就骨干員工隊伍建設問題談談自己的一些看法和觀點。

一、骨干員工隊伍的基本選擇與判斷

建設骨干員工隊伍，要放在企業的發展建設的每個階段，有針對性地選、用、培養。首要的環節就是選擇和判斷。

1.學歷問題

人的能力不可能先天固有，而是通過學習和實踐得到不同提升。學習，特別是學歷教育對一個人的成長、成才至關重要。一般而論，學歷高則在一定程度上代表知識基礎比較好。但學歷本身是對一段學習過程的記錄，是反映過去的情況，一個人的學識未必與學歷保持一致。在當前的情況，只有保持鍥而不舍的學習精神、保持與時俱進的學識才是最重要的。因此，選的標準之一是學習精神而不是學歷。

2.資歷問題

一個人參加社會實踐過程的記載，就是他的資歷。長期在不同的崗位上不同的單位工作，有比較豐富的實踐經驗和曾經的良好業績，是一個人被企業、被社會認可的一種方式。但選擇正確的人，資歷只是作為必要參考，而不是必要條件。因為，如果有人雖然資歷很深，但如果本身素質和工作業績長期停滯不前，勢必造成一種錯誤的判斷。因此，選人的標準之一是現實的努力進取而不是曾經的業績輝煌。

3.促進發展是選人的根本問題

《國家中長期人才發展規劃（2010-2020年）》中提出，人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。對于企業來講，骨干員工肯定是人才，具有較高的能力和素質。但是，人才未必是骨干，如果人才不能立足本職崗位、并以現實的業績和成果促進企業的發展，那么，這個人才就不是企業的骨干員工，骨干員工總是會和企業的發展緊密聯系在一起。

二、骨干員工隊伍容易流失的原因分析

企業要采取有效的措施留住自己的骨干隊伍，減少骨干員工流失對企業造成的影響和損失，就要對當前的客觀環境進行綜合分析。

1.外部經濟環境

企業和員工都存在于社會中，社會環境大背景對骨干員工流失的影響是巨大的。隨著我國經濟的高速發展，人才短缺現象的出現加劇了人才競爭。伴隨經濟體制的完善與發展，外資、合資、民營等新的企業模式體現出了國企所不具有的開放與活力，導致國企員工紛紛離職投身于更具有市場觀念的其它類型企業。不同企業之間的人員相互“跳槽”的現象成為一種常態，骨干員工的流失與風險管理對企業管理的水平提出了前所未有的挑戰。

2.外部市場的拉動及工作機會

我國經濟的飛速發展加大了其對高層次人才的需求，而骨干員工的市場稀缺性導致供小于求，從而給骨干員工提供了較多的市場工作機會，也導致外部市場的拉動力加大，很多公司都承諾高薪、住房和好的發展機會來吸引高級人才加入，如果企業在薪酬、福利、企業文化等方面競爭力不強，不能滿足骨干員工自我實現的需求，強烈的外部驅動很容易造成企業骨干員工的離職。

3.企業管理體制的相對落后，是造成骨干員工流失的主要原因之一

有些企業的一些管理理念、運營機制、管理特征等都可能對員工的滿意和承諾產生影響，轉而與離職意向、離職相聯系。企業運營如果不能主動關注經濟形勢的變化，主動參與市場化競爭，體現在企業管理上往往是沒有把人才資源的開發利用提到應有的高度加以重視，那么人才流失是很自然的事情了。

4.激勵不足

企業留住和吸引骨干員工的關鍵之一是是否承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位。較為顯性的體現是薪酬福利，內在的是員工的發展機會和自我實現能不能得到滿足。

5.企業文化

企業價值觀只有得到廣大員工的普遍認可，并與員工的價值觀保持一致，才能增強員工的歸屬感和滿意度。企業文化得不到廣大員工的認可，企業就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發不起員工更大的工作熱情，進而導致人員的不斷流失。企業如果存在著官本位的企業文化，領導與員工之間有著分明的界限，上下級之間地位差異明顯，溝通不暢，員工個人得不到尊重，感受不到自己對企業的責任和企業對自己的重視，久而久之產生失落感，影響企業人員結構的穩定。

三、骨干員工隊伍建設的主要思路與對策

骨干員工隊伍建設在實踐中的一般思路與對策：

1.發展是硬道理

如何吸引和保留骨干員工，企業的發展是硬道理，只有企業發展了，企業的前景才有吸引力，才會創造更加有利于吸引骨干隊伍的環境，創造有利于骨干員工發展的空間，也就是要堅持用發展的觀點解決發展中遇到的問題。

2.分類管理是前提

企業首先要清楚自己員工隊伍的狀況，當然這個狀況是不停流動和變化的。要對員工隊伍進行分類并把更多的注意力集中到骨干隊伍建設上——了解企業的骨干員工并準確了解他們的想法和需求。企業必須明確哪些員工是經營管理的核心，是骨干員工隊伍，能夠真正推動企業實現科學發展。在此基礎上明確分類管理的思路，制定針對性地培養、保留骨干員工的措施。

3.合理機制是動力

部分企業人才流失的深層次問題是僵化的體制導致了用人機制、分配機制的不合理，要依據科學和完整的骨干員工績效評估體系，及時對其工作給予客觀、公正、全面、準確的評價。通過體制機制改革，可以調動企業經營者的創業激情，進而更新人才觀念，實行優勝劣汰的用人機制，分流冗員，為企業解除了負擔，才能使在用人上留有余地。

4.合適的薪酬是基礎

合適的薪酬是一個相對的概念，應該具有外部競爭性和內部公平性。吸納和留住骨干員工，幾乎是每個企業必須認真思考和面對的問題。一般員工好找，骨干員工難求，如果薪酬水平不具備競爭性，那最容易流失的正是企業的骨干隊伍——核心、關鍵人才。所以，骨干員工的薪酬在行業內的企業間至少要體現為中等水平。同時薪酬體系應體現內部的公平性。特別是對于骨干員工，要保持薪酬的剛性原則，否則工作態度、效果、質量和對企業的忠誠度都會有產生重大影響。

5.使用培養是關鍵

給有才干的人真正提供舞臺，給予更多的耐心以及培養，給予他們更大的施展空間和更寬裕的時間，幫助骨干員工成就事業。根據每類人的不同情況，幫助其制定職業生涯規劃。根據個人條件與能力，大膽選撥使用，培養其全面綜合素質，同時，可以通過不同崗位的輪換，培養其團隊精神。除了崗位晉升之外，還要考慮為不同類型骨干員工設計不同的職業發展通道。

6.優秀文化是保障

企業骨干人才隊伍的建設，首先是確立并弘揚優秀的企業文化。人與人之間最大的區別，不在性別、性格、年齡、外表、學歷、背景、地位、能力、專業以及經驗，而在于價值信仰以及價值判斷和選擇。必須要讓骨干員工認同當前的企業文化，并且自覺捍衛和堅守企業的核心價值觀，主動擔當起踐行企業文化的表率。當然，這個文化并不是指“手冊文化”、“口號文化”，而是指真正影響和引導員工自覺行動的企業價值觀念。當員工自己的價值觀、目標與企業協調一致時，不僅會在心理上產生共鳴和強烈的歸屬感，也會在工作行為表現得更為主動、更加高效、更為忠誠。

7.做好骨干員工流失的風險防范

骨干員工隊伍建設，風險控制是關鍵的一步。表現在：招聘期風險控制；契約風險控制；風險處理與管理。在這三個階段有必要預防與控制員工流失的風險，使得骨干員工隊伍建設環環緊扣，效果顯著。

8.需要關注的幾個關系

注重管理中以下幾個關系，對搞好骨干員工隊伍建設具有重要意義。

第一，經營骨干員工與普通員工隊伍建設。經營骨干員工隊伍固然重要，普通員工隊伍建設也必不可少。特別是對企業忠心耿耿、但由于個人能力素質等客觀原因進入不了骨干員工隊伍的人員，要保護他們工作的積極性。也就是要妥善處理好重點與一般的關系，做到統籌兼顧。

第二，拴心留人和人員流失。正常情況下，企業保持5%左右的流失率，對員工隊伍建設是一種積極的促進。需要企業認真分析的是，流失員工是骨干員工還是企業希望淘汰的員工，企業關注的重點應該是骨干員工的流失率。對于骨干員工，在當前條件無法挽留的情況下，離職前企業要進行面對面溝通，了解其離職原因，進一步改善人力資源工作不足，努力保持骨干隊伍的穩定。

第三，照章辦事和靈活激勵。為了保證企業骨干員工隊伍的穩定，需要在多個方面給予關注和政策上的傾斜。在制度上予以體現是基礎，盡量避免朝令夕改的現象發生，避免造成整個員工隊伍不踏實、不公平的心理感覺。但是，在出現特殊、影響重大的骨干員工流失等問題時，在履行一定程序的基礎上，可以根據實際情況用靈活方法、適當的寬松幅度予以處理。但從長遠、根本上來講，規范完善的規章制度是處理問題的根本依據。

參考文獻：

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