淺析民營企業管理問題的系統解決方法

張振剛

[摘要]非公有制經濟是我國國民經濟的一個重要組成部分，民營企業是我國非公有制經濟的主要表現形式。長期以來，經營靈活，增長迅速，為整個國民經濟的發展做出了積極貢獻。但民營企業受各種發展因素的影響，在企業管理方面長期存在一些突出的問題，特別是在經濟困難和社會壓力集中出現的一個時期，這些問題表現的尤為明顯，嚴重影響了民營企業自身的發展，甚至可能影響到整個國民經濟的穩定。而這些問題的解決，僅僅依靠簡單的一種方法，解決一個單一問題的思路一般很難達到理想的效果。本文以管理實踐為基礎，以系統解決問題的思路，力求在具體步驟和方法上實現突破，為眾多民營企業提供可供借鑒的解決途徑，從而有效提升企業的整體競爭力，為中國民營企業的健康持續快速發展注入新的動力。

[關鍵詞]民營企業人力資源系統管理方法

2012年成為我國民營企業發展最為焦灼的時期。“當前我國民營企業面臨的經濟形勢比2008年國際金融危機爆發時更加復雜。成本高、稅費高、融資難、招工難的‘兩高兩難問題導致民營企業，尤其是小型微型企業生產經營困難。”（經濟參考報2012年1月12日第二版《2012年民企面臨形勢更復雜》）在這個時候，研究中國民營企業所面臨的發展形勢和具有普遍性的管理問題并提出系統的解決方案，對廣大民營企業的生存發展和中國經濟的企穩回升都具有十分明顯的現實意義。

一、 民營企業管理方面存在的主要問題及其表現

本文所指的民營企業是指民間私人投資、經營、享受投資收益和承擔經營風險的法人經濟實體。截至２０１１年9月底，全國實有企業1228.21萬戶（含分支機構），內資企業實有1183.24萬戶，其中私營企業941.3萬戶，占全國企業總數的76.64％（數據來源于國家發改委網站2011年11月16日經濟體制綜合改革司改革快訊）。

2008年以來，在國際金融危機沖擊下，受外需不足影響，大量的外向型民營企業出口訂單驟減，民營企業，特別是小型企業融資困難加重。受國內消費需求不足的影響，民營企業生產經營困難，投資愿望下降。而在社會方面，就業壓力明顯加大，勞資矛盾有所增加，市場秩序混亂現象增多。受經濟困難和社會壓力的影響，民營企業存在的管理瓶頸迅速突現，大量問題集中爆發，嚴重影響了眾多企業的健康發展。這些問題集中表現在以下幾個方面：

第一，最直接最表像的管理瓶頸──人力資源短缺的瓶頸。民營企業在用人時，往往有股“狠勁”，一般不會出現人浮于事的局面，但卻經常在快速的發展過程中，在一次次上臺階，上規模，實現更高數量級的飛躍時，發現人力資源短缺。人力資源成為公司發展的短板，制約了“企業木桶”水平線的提高。這種情況，多半會刺激企業大力招募外部人才，同時也大力培養內部人才。但由于人才，特別是適合于特定企業使用之人才，其貢獻比之其投入，總有相當的滯后性，其需求比之其供給，總有相當的稀缺性，經常流失，致使企業總處于人力資源短缺的現狀。

第二，最根本最復雜的管理瓶頸──規范管理體系的瓶頸。民營企業的管理體系很不規范。決策隨意性極強，企業內家族成員遍布。部門設置缺乏科學制衡，卻不乏處處制肘之事。崗位編制比例往往超強度配置，一人當作兩人用，員工根本沒有時間學習和上進。管理體系立意不高、氣魄不大，不能吸引來人才，不能培養出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，實際上是人力資源短缺的根本原因。隨著企業快速發展，必須對原有管理體系作全面更新，以符合新的戰略發展需要，不僅要從根本上漸進地解決人力資源問題，而且要解決發展機制、分支機構、業務戰略等問題。但要建設規范管理體系，又會遇到兩個最大問題。首先就是企業最高決策人員思想觀念的障礙，受不得規范管理體系約束；其次就是規范管理體系的建設對眼前業務發展的影響，很多企業保守派往往以妨礙業務開展為借口反對管理體系建設，在“業務為王”的民營企業，總是成功，而且屢試不爽，成為規范管理體系不能建立起來的最大障礙。

第三，最容易忽視但十分關鍵的管理瓶頸──職能管理瓶頸。由于創業的艱辛和多年市場磨練，民營企業往往“重武輕文”，高度重視業務管理和業務開拓方面的投入，由于職能管理的經濟效果很難直接體現，對職能管理──戰略、人力資源、資本運作等領域不夠重視，致使職能管理成為管理體系的薄弱環節，影響企業進一步開疆拓土、沖鋒陷陣，變成“能攻不能守”,“后方空虛”“支撐乏力”“粗放式經營”的局面。一些民營企業雖然認識到需要加強職能管理，但一不知道方法，只知道套模式；二不尊重科學規律，一味急功近利。一旦模式套用失敗，不能達成近期效果，就懷疑職能管理功效，領導減少關注，企業減少投入，使企業的職能管理淪為“打雜”、“裝飾”地位，成為民營企業不能實現管理"質"的飛躍的根本原因。

二、民營企業管理瓶頸的主要成因

民營企業之所以會存在難以逾越的管理瓶頸，并非企業沒有進行過管理提升，也并不是企業沒有管理改進的強烈愿望。相反，很多企業管理改進的愿望十分強烈，管理提升的嘗試千轉百回，但最終仍然不能擺脫困境的影響，無法實現管理上的飛躍。深刻的思考這一問題存在的根本原因，主要是大多數企業在管理改進過程中，都僅僅只強調了一個方面或幾個有限的局部，而沒有將一個企業的整體和這個整體的一個相對較長的時期，作為管理改進的目標去研究、去挖掘、去持續推動，從而出現管理改進的反復。而所有反復的結果，都可能集中表現為歷史管理問題的一種或多種情況的重現。這些反復出現的問題，便是我們要努力突破的管理瓶頸。

三、民營企業管理問題的系統解決方法

一般企業，在提出管理問題時，都表現出了對解決方案需求的緊迫性，很希望在很短的時間內可以形成一個完整的措施，讓企業內部控制和激勵能同時達到理想的效果。客觀的講，這是一個思想的誤區。對于企業這個系統性很強的組織來講，任何一個因素的變化都可能對其他因素產生影響。因此，要使出現的問題得到持續有效的解決，就必須以系統為基礎，從實際出發，有計劃有步驟的持續推進，才有可能使企業存在的問題得到全面的解決，使企業可能出現的問題得到有效的防控，建立企業自身富有競爭力的免疫體統，從而使企業的管理水平得到持續提升。為了滿足企業的實際需要，可以將系統解決方法分為短期措施和長期措施兩個部分，進而使企業能夠在短期內防控風險，提高效益，又能夠在長期發展中持續改進，保持卓越。

1.短期措施

（1）實施基于固有基礎上的組織變革

組織變革在民營企業中的實施，應充分考慮家族、親情、友情等因素，即通過設計新的組織構架、補充新的管理人員，對管理權限和責任進行重新分配，以保障各項工作能夠有序開展，同時也確保組織能夠平穩過渡。在這一過程中，一是需要形成相對規范的組織構架，固化大多數決策層、管理層的崗位和人員。二是要明確每個崗位的原則性職能，而并非需要立即將崗位職責明晰化。三是要注重招聘、培訓新的管理人員（包括管理層和執行層），以實現整個團隊的市場化和生命力。

（2）進行以重大事件和核心業務為導向的責任分解

在管理團隊相對穩定的時候，即可將企業中的重大事件和任務進行梳理，圍繞每一件重大事件和任務的處理解決過程，從環節上分割，實現協調有力，可供監控、提高效率的目標，從而對責任和權利進行準確分解。

在此基礎上，對各個崗位的職責進行第一次細化，同時形成各個部門相對準確而細致的管理職能。在這個基礎上，返回到管理層，對管理層的分工進行第一次完整而精確的定義。

(3）建立以具體事件和任務為內容的目標考核體系

明確了企業中每個部門的職能和每個管理崗位的職責，即可按照實際情況，責成每個崗位提出該崗位需要完成的具體事件和關鍵任務，形成崗位主要任務列表。按照時間順序，以月份為單位，編制工作計劃，同時也以月份為單位實施考核。該計劃可以以周為單位檢查、匯報、修訂、落實，以半月為單位預檢、督促；以季度為單位評估績效，以半年、年度為單位進行經濟分析，改善管理。

在企業導入了考核體系之后，需要對管理層的分工和各個部門的職能、各個崗位的職責進行第二次調整。以保障考核機制能夠在企業中順利實施，同時保障了各個崗位職責的有效落實。

未經測量的評價是模糊的，未經量化的指標是難以測量的。因此，考核指標需要盡可能量化，可供測量。

（4）建設簡明而操作性強的管理制度

一般企業在發展過程中，都形成了一些管理制度和管理習慣，在這個階段，既要對現行管理制度進行簡易化修訂，重點是建設和推行一些操作性制度及流程、表單，滿足企業規范化管理的需求，也要對可以保留的管理習慣進行制度化表現，使企業管理盡可能避免落入單個員工管理習慣的誤區之中。這些制度，基本上是對一至三項工作的制度化總結，也是對企業原有制度的系統修訂。在這個階段，必須明確企業已經廢止的制度目錄和企業新的制度體系。

截止此時，企業如果未出現重大業務調整，基本可以滿足企業一至兩年內的管理要求，保障企業能夠安全運營。

2.長期措施

短期措施中各個步驟的完成，一般在三至六個月內即可實現。由于習慣性作業方法沒有受到重大沖擊，整個組織仍然可以表現出平穩持續的特點。在完成以上步驟之后，就必須思考中長期的解決方案。

（1）企業戰略規劃

企業戰略是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。任何企業，要實現可持續發展，從原理上講，都應該有比較明晰的戰略規劃，并以此指導企業各個方面的持續發展。因此，制定企業戰略規劃是保障企業持續發展的第一要務。

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。制定企業戰略規劃，必須將規劃落實在具體的實施項目或事件上，才具有現實意義。

（2）企業識別系統建設

戰略目標是以宏觀管理為核心的企業發展計劃。企業識別系統是企業在發展過程中逐步形成并圍繞戰略目標而不斷固化的一系列特有標識，是企業文化的核心組成內容。

企業識別系統CIS即“Corporate Indentification System”的英文縮寫，是一種改善企業形象的經營技法，主要由企業理念識別（Mind Identity,簡稱MI）、企業行為識別(Behavior Identity,簡稱BI )、企業視覺識別(Visual Identity,簡稱VI)三個部分構成。

CIS將企業經營理念與精神文化相結合，運用整體傳達系統（特別是視覺傳達系統），將訊息傳達給企業內部和社會大眾，使其對企業產生一致的價值認同感和凝聚力。

MI是CI中的理念識別，也是整個CI工程的核心與靈魂，在結構圖的“品”字排序中處在上方位置，它統領著整個CI工程的走向與日后的發展，視覺識別與行為識別都是它的外在表現。MI包括經營宗旨、經營方針、經營價值觀三個方面內容。

VI是企業視覺識別系統，它是CI工程中形象性最鮮明的一部分，以致于很多人會錯誤地把VI當作CI的主體。VI包括核心要素和應用要素兩個方面。

企業理念的行為表現方式是BI。BI主要包括市場營銷、福利制度、教育培訓、禮儀規范、公共關系、公益活動等內容。在CI的傳播過程中最重要的媒體，不是電視、報紙、電臺、雜志等信息載體，而是企業中的人。企業中的人是CI 的執行與傳播者，他們在生產經營的過程中，通過自己的行為將企業自身形象展示給社會、同行、市場、展示給目標客戶群，從而樹立了企業的形象。BI正是對企業人的行為進行規范，使其符合整體CI形象的要求。

適時的進行企業識別系統建設，有利于企業戰略的具體化，更有利于企業文化的塑造，也為建立系統而有效的企業管理制度提供了可能。特別是企業理念識別系統，將成為整個企業內部管理制度建設的指導思想，使原本單調的企業管理制度具備了一個活的靈魂。

（3）企業內部管理制度建設

系統的企業內部管理制度，需要和企業文化相適應，需要和團隊素質相適應，需要符合基本的國家政策法規，需要符合現代企業管理規則，更需要滿足企業戰略發展要求。

企業管理制度建設，需要企業中各個部門各個管理崗位上的員工進行廣泛參與。參與的過程，也是一個磨合和培訓的過程，有利于企業的穩定發展。

企業管理制度，主要分四個層次。一是原則性文件。比如，企業章程、企業組織構架設計與變更程序、企業內部制度編制與變更程序。原則性文件一般是企業的發展大綱，在企業管理過程中發揮著決定性作用，需要董事會或股東大會審批。二是基礎性文件。比如，各級各類崗位說明書，人事管理規定，財務管理規定，員工日常行為規范。三是操作性文件。比如：招聘管理辦法，培訓管理辦法，公文管理辦法，差旅費管理辦法，考勤管理辦法，信息管理辦法，固定資產管理辦法。四是支持性文件。比如，招聘管理流程，員工登記表，發文流程，文件簽發單，招聘管理細節，招聘主管應知應會等。支持性文件一般以操作性文件的附件出現。

在這一階段，一般需要對部門職能、崗位職責、管理層分工進行第三次修訂，以配合制度系統的完善過程。在第三次修訂的基礎上，編制相對長期、穩定、系統的崗位說明書，隨同制度一并下發執行。

(4)企業文化與管理制度導入

一般情況下，企業要實現精細化管理，都需要全面系統的思考企業在各個方面存在的問題，并努力謀求一種相對科學的管理方式。世界上沒有絕對正確的管理方法，如同世界上沒有絕對完美的人一樣，但在一個相對的時期中的確有最適合一個企業的管理方法。

這種管理方法，倚賴于一套系統的管理制度，依賴于決策層、管理層、執行層、操作層之間的密切協作，但并不因人的改變而發生實質性的變化。由于企業內外部環境的變化，包括管理層和執行層的變化，企業管理制度可能需要修訂，但制度本身已經規范了修訂的方法和可能出現的問題以及必然要遵循的原則，從而保障了制度的連續性和穩定性。

管理制度的導入，需要通過一系列的培訓和調整，才能達到預定目標。統一決策層和管理層的思想，對導入至關重要；清晰的讓執行層熟練操作制度，是導入的基礎；有序培訓和固化制度，能夠促進執行力的提高，從而保障整個企業運營效率的迅速提升。

不同的民營企業，由于主營業務不同、規模不同、地域不同、組織形式不同等原因，而需要形成不同的內容，但只要遵循一系列科學的基本程序和方法，都可以使企業的整體管理水平在一個較短的時間內得到提升，在一個較長的時期內具備強大的市場競爭力。

參考文獻：

[1]歐陽山堯.中國民營企業跨國經營論綱.湖南商學院學報,2005年

[2]呂政,郭朝先.我國民營企業的新發展.國家行政學院學報，2002年第1期