萬達百貨的盈利困局

萬千百貨于近期正式更名為萬達百貨，更名背后是萬達集團欲打造的“大萬達體系”。對于萬達百貨來說，經歷了前幾年的快速擴張占領市場后，眼下首要任務是提高單店盈利。雖然有集團從資金、配套等各方面的支持，但萬達百貨仍然面臨著盈利偏低、擴張過快、招商同質化等問題。目前萬達百貨一些新開店的毛利率僅為1%～2％。

一直被市場詬病利潤率不高的萬千百貨，期望以換名字的方式開啟它快速盈利之路。

7月25日，萬千百貨總經理丁遙在京宣布，萬千百貨正式更名為萬達百貨。一字之差讓萬達背后的戰略調整浮出水面，因為它結束了萬達多品牌還是單一品牌的戰略搖擺。

在經歷了2008年至2011年的快速開店之后，2012年至2014年，萬達百貨的首要目標是增強單店盈利能力。這一直也是丁遙急需化解的硬傷。

他的另一個雄心是，到今年年底，萬達百貨要開業57家店，單一品牌店面數量位列全國第一。到2015年，開業110家，成為中國連鎖百貨企業的老大。

按照中國連鎖經營協會2011年度銷售額排名，萬達百貨69.3億的收入遠在大商、王府井、百盛等龍頭企業之后，三年之后，這兩個目標丁遙能否實現？

大萬達戰略

7月25日更名新聞發布會之前，丁遙的新名片已經放在了名片夾里。他熱情地向來訪的媒體記者發放印有紅色“萬達百貨”字樣的新名片。

這一天之前，全國40家萬千百貨已經完成了全部店名、店招、導示系統的更換。

騰訊財經在位于北京石景山的萬達廣場中看到，印著紅色“萬達百貨”字樣和集團人字形LOGO的一長串新標簽掛在了百貨內各個顯眼的位置。

“換名字后還沒有感覺到有新的變化。”女裝區一位銷售人員稱，她希望這里的客流量以后能更多一些。

今年5月中旬，網上流出的一份萬達集團紅頭文件首次爆出：為充分利用集團已形成的無形資產價值，集團決定自2012年7月1日起，百貨系統更名為“萬達百貨”，要求在2012年6月30日前完成所有涉及更名的事項。

此后，各地萬千百貨開始陸續更名。

丁遙回憶起2007年萬千百貨命名時說，當時也考慮了直接用萬達的名字，但又覺得“太男性化”——與地產、足球關聯度較高，而百貨的顧客七成又都是女性，最后選中了“萬千”這個聽上去比較柔美的名字。

此番更名并不是由集團提出，而是在今年5月份時由百貨公司自己提出再上報至集團，在集團層面迅速獲批。“為了減少顧客的認知難度”，丁遙稱百貨公司內部對更名并沒有產生分歧。更名后，股權結構和財務結構都沒有發生改變。

盡管如此，這一字之差還是讓萬達背后的戰略調整浮出了水面，它結束了萬達多品牌還是單一品牌的戰略搖擺，意圖打造“大萬達”體系。至此，萬達的四大支柱產業——商業地產、文化、旅游、零售產業已經全部歸到“萬達”名下。

企業換標或是更名，背后往往隱藏著幾個更深層的變化。這些變化可能包括：企業重組；走向國際市場；公司戰略發生重大變化。萬達百貨屬于第三種，即“重塑商業格局”。

更名之后的百貨將作為萬達廣場的服裝板塊來運營，進一步改變之前跟廣場服裝品牌同質化的現象，與廣場錯位互補。

管理層方面，萬達近期重金聘請南派百貨名將——原廣百副總經理亢小燕出任萬達百貨副總經理，分管運營。在2006年新大新將成為廣百上市后募投的項目之后，亢小燕加盟新大新，上任即對門店商品結構進行調整，讓新大新在2007年第一個季度就扭虧為盈。

亢小燕的這種經歷也是萬達百貨急需的。

盈利之困

“目前萬達百貨毛利率還要略低于行業平均17%的水平，”丁遙坦言，“因為部分門店剛進入市場，要保持價格優勢，給供應商更優惠的條件。”

事實上，當其他百貨零售業者則越來越為昂貴的租金和選址而煩惱的時候，萬達百貨也因捆綁商業地產獲得了更多的機會和低成本優勢。目前，百貨的租金還是按內部成本核算的方式在進行，并沒有真正向集團交租。因此，如果再算上租金，萬達百貨的毛利率會比目前更低。

在與騰訊財經的訪談中，丁遙始終不愿意透露萬達百貨平均或者單店具體的利潤數字，只是強調，會通過提升服務、產品組合等其他方式來彌補給供應商的優惠這一塊成本。不過，騰訊財經從業內獲得的數據是，毛利率最高的單店約為12～13%；而最低的即新開店的僅為1%～2%。

在經歷了2008年至2011年的快速開店、搶占市場之后，2012年至2014年，萬達百貨的首要目標就是增強單店盈利能力。騰訊財經獲悉，集團對百貨的考核也將主要集中在毛利、凈利及商品品質三項指標。

國內的百貨店絕大多數都是聯營制，即與供應商的合作采取品牌扣點、利潤分成的方式。中國百貨商業協會副秘書長范艷茹認為，這一模式本身利潤分成就不高，加上同質化經營、價格戰，百貨店近年的利潤已經越來越薄。

還處于養商期的萬達百貨更是如此，同時，受經濟放緩影響，今年上半年百貨的客單價也出現了同比下降。

2012年上半年，萬達百貨收入同比增長70%，較去年同期200%的增速明顯放緩。40家店今年銷售額預計130億元，同比增長190%，這一增幅也明顯比前幾年有所放緩，2011年增長240%，2010年增長300%，2009年增長340%。

萬達披露的數據顯示，旗下百貨店均銷售額3億元，相比之下，其他上市百貨公司店均銷售額5億元。事實上，根據2011年的銷售額69.3億來計算，40家店平均銷售額僅為1.7億元。不過，丁遙解釋，造成這一差距的原因是，2007年成立的萬達百貨平均店齡1.8年，而其他上市百貨平均店齡已經達到3.5年。

不過，營收業績不樂觀的現實并沒有擋住萬達的雄心。

更名以后的萬達百貨顯示出了空前的自信。丁遙的計劃是，到2015年，萬達百貨開業110家，成為中國最大的連鎖百貨企業。

他并不回避自己要以量取勝。

“行業老大的一個重要評判標準就是營業額。”對于業界時常用來和萬達比較的百盛，他直指，“2013年就能跟百盛抗衡了”，“肯定能超過百盛”，而一個重要原因就是“開店的速度比百盛要快得多”。

速度之困

三年成為行業老大，萬達百貨的信心首先來源于集團戰略。萬達董事長王健林此前在多個場合說到，2020年，萬達的非地產業務將占50%以上。對于百貨來說，這或許是個機會。

萬千百貨成立之初，集團曾經下達過一個“十年預算方案”，在這個投資額為10億的總方案里，對百貨的毛利水平、開店數量等指標都有涉及。雖然今年為止，已經全部投資完畢，但集團對百貨的資金支持并不會終結。

今年4月，集團為萬千百貨擔保，從華鑫國際信托貸款5億元以助力百貨業發展。而兩個月之前，金谷國際信托剛向萬達集團貸出為期12個月的9億資金，用于其旗下百貨2012年度新開百貨店項目的資金需求，并發行相關信托產品。

靠集團的資源來發展，也使得萬達百貨飽受外界質疑。在與騰訊財經的訪談中，丁遙對這種說法似乎頗為不滿：“我們要輸血要投資不奇怪，因為我們的發展覆蓋太快了，這么大的事情肯定需要很多資金，現在投資多，但未來的收獲也會多。”

“集團給的支持計劃，也僅是支持新店開業，如果開業二三年還達不到盈利，母公司就不好支持了。” 昭邑零售商業咨詢總經理劉暉對騰訊財經表示。

2012年上半年，萬達集團收入562.1億元，同比去年減少9%。這也是萬達集團收入歷史上第一次同比減少。其中，商業地產公司上半年收入494.6億元，同比去年減少14%。

“在所有行業中，房地產業最困難，不僅面臨開工減少、銷售下滑、回款困難等問題，而且還背負著宏觀調控的壓力。現在國務院開會，必講堅持房地產調控不動搖。”王健林在做上半年總結時這樣說到。

業內人士分析，作為萬達集團收入最重要的來源，如果商業地產持續回落，可能對百貨的支持力度會降低，甚至“丟車保帥”也不一定。

此前，百貨的發展被更多認為是集團的捆綁要求，即作為商業地產的配套業態。 2007年以后開業的萬達廣場都已經捆綁了百貨。近年來，百貨保持了跟萬達廣場同樣的開業速度，繼去年新開業14家店之后，今年計劃再開18家門店。

事實上，百貨也有單獨開店或是進駐其他購物中心的想法，但在人才和招商都欠缺的情況下，顯然還力不從心。

去年，萬達百貨40家店、店均銷售額1.7億，而百盛52家店，店均銷售額超過3億。對于擴張太快導致單店效益不高的質疑，丁遙回應到“錯過了這個時期，再進入市場可能就會變得更困難，競爭會更激烈。”

“我們開車開到120碼就覺得很快，但對舒馬赫來說就不一樣了。這個（企業的擴張速度）跟企業自身的掌控能力和資源有關。”

招商之困

更名之后的百貨門店分為四大類型——高端、精致、時尚及社區生活四種店態形式。繼已經開業的合肥店之后，長沙、武漢都將開業高端百貨店。此后，萬達時尚流行店的比重將逐步從目前的9成降至7成。

王健林在一次內部會議上對百貨提出的要求，就包括2012年“招商上有重大突破，特別是對奢侈品店的招商。”

萬達一直以來的定位都集中在中端主流消費市場，萬達廣場所選擇的區位也通常是城市的區域商業中心或者自營商圈，并非城市核心區，想要打造高端店或許并不容易。而萬達百貨本身業績的下滑、單店銷售額不濟也會增加招商的難度。

丁遙坦言“高端要求標準高，奢侈品店是開始有點難”，他的策略是，百貨店一開始建立關系的過程中，推出來的服務項目、產品就必須是很了解對方的需求，很清楚對方的胃口，這樣做到后會變成奢侈大牌主動找過來。

招商的另一個困境則來自于萬達內部的同質化現象。

盡管丁遙解釋，萬達廣場是囊括服裝服飾、餐飲、娛樂在內的多種業態，而百貨是以服飾為主，但萬達內部的同質化其實已經無法回避。

騰訊財經同樣在位于北京石景山萬達廣場看到，萬達百貨和萬達廣場的店鋪有不少重合，比如only、veromoda兩個女式休閑裝品牌，在兩塊區域均有較大面積的店面。

“對雙方的銷售多少都會有一些影響，”萬達廣場一位招商部人士坦言。在北京石景山這些早期的店中，由于品牌重合現象，萬達廣場和百貨之間的招商甚至存在競爭的關系。上述廣場招商人士稱，除了品牌基于自身定位、年銷售量等因素，考慮是入駐百貨還是廣場，他們也會以廣場人流量比較大來吸引品牌入駐自己的區域。

在萬達百貨任職之前，丁遙曾是萬達商業廣場的招商總監。對于百貨的招商，他反復提及的一個詞就是“錯位互補”，定制化的自營品牌也在他的計劃之列。

“老店的重合率的確比較高，但新店這個問題基本上已經杜絕了。雙方的招商以前競爭比較激烈，區隔開來以后就好了。”丁遙對騰訊財經表示。

不過，在百貨業同質化現象已經越來越嚴重，自營品牌卻又無法在短期內支持起營業額的現狀下，萬達百貨“錯位互補”的招商策略還將面臨來自市場的嚴峻考驗。

（來源： 騰訊財經）