激勵理論在人力資源管理中的應用

柳菁

摘要： 隨著知識經濟時代的到來，人力資源成為價值創造的主導要素。如何有效開發、合理利用、科學管理人力資源，增強人才的凝聚力、穩定性和競爭力是組織管理的主要內容。本文對激勵理論進行研究，以建立公平的激勵機制，推動文化建設、制度創新、人才培養，增強激勵效果，激發員工的積極性和創造性，為可持續發展儲備更多的人才資源。

關鍵詞： 人力資源管理激勵理論制度創新

隨著信息化知識經濟時代的到來，在大力發展高新技術產業時，人們大都關注技術本身的演進，往往忽視了人力資源的作用，特別是缺乏對人力資源的激勵機制。人力資源是現代組織中重要而稀缺的資源，是形成組織核心競爭力的重要源泉，是組織價值創造的主導要素，如何有效開發、合理利用和科學管理這一資源，如何增強人才的凝聚力、人才的穩定性、人才的競爭力是組織管理的主要內容。隨著人力資源管理理論的不斷發展，管理者和理論界發現激勵理論研究的重要性。通過研究激勵理論對人力資源管理的啟示，建立公平的激勵機制，合理地運用激勵手段，激活人力資源，使員工邊際努力最大化，激發員工的積極性和創造性，是組織可持續發展和贏得競爭的關鍵。因此構建一套科學的，符合中國國情，以及適應和促進組織在知識經濟和經濟全球化時代的發展需要的激勵機制，具有十分重大的現實意義和實用價值。

一、激勵理論對人力資源管理的啟示

1.內容型激勵理論的啟示。

（1）馬斯洛的需要層次理論。

①生理需要。在人力資源管理過程中，從生理需求看，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。

②安全需要。在人力資源管理過程中，安全需求對人身安全，生活穩定，以及免遭痛苦、威脅或疾病等是第一要務。

③歸屬和愛的需要。當生理需求和安全需求得到滿足后，社會交往是人生中必不可缺的東西，進而產生激勵作用。

④尊重的需要。在社交需求達到一定程度，尊重需求成為他們的愿望，希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并能關心他們的成就、名聲、地位和晉升機會，得到別人的尊重。

⑤自我實現的需要。最終的目標是自我實現，發揮最大潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。

（2）赫茲伯格的雙因素論。

赫茨伯格認為，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的，使職工感到不滿的都是屬于工作環境或工作關系方面的。前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。“保健”因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵作用，但帶有預防性，能夠保持人的積極性，具有維持工作現狀的作用。“激勵”因素是影響人們工作的內在因素，其注重以工作的內容來提高員工工作效率，促進人們進取并最大限度地表現得最好。

（3）戴維·麥克利蘭的成就需要理論。

戴維·麥克利蘭認為，人的基本需要有三種：成就需要、權利需要和歸屬需要。一個組織有時因配備了具有高成就動機需要的人員而成為高成就的組織，但有時是由于把人員安置在具有高度競爭性的崗位上才使組織產生了高成就的行為。

（4）奧德弗的ERG理論。

“ERG”理論是生存－相互關系－成長需要理論的簡稱。奧德弗認為，一個人的需要不是五種，而是三類：生存的需要（E），相互關系需要（R）和成長發展需要（G）。各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。

2.過程型激勵理論的啟示。

（1）期望理論。

期望理論是由弗隆姆提出的。該理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望，以及這種結果對行為者的吸引力，也就是說人的固定要求決定了他的行為和行為方式。一種激勵因素的作用大小取決于兩個方面：一是人對激勵因素所能實現的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效價的大小。

（2）目標設置理論。

目標設置理論強調通過目標的設置來激發動機，指導行為，使職工的需要與組織的目標掛鉤，以激勵他們的積極性。

（3）公平理論。

公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯提出的。公平理論認為當一個人做出了成績，并取得了報酬以后，他關心的不僅是自己經過努力獲得的報酬的絕對數量，還關心自己的報酬和其他人報酬的關系，看其相對值。

二、當前我國人力資源管理在激勵方面存在的主要問題

1.激勵力度不夠。

（1）物質激勵力度不夠。

改革開放以來，我們的經濟體制引入利益激勵機制，進行了一系列的分配制度改革，原有的平均主義分配制度正在被打破，有的組織經營者采用了月薪、月薪加獎金、年薪制、風險抵押承包制、股息加紅利、期權股份、股權激勵等收入形式，但有的組織現行的仍然是工資、獎金分配方式或是計劃經濟體制工資制度的延續，同時還存在著個人收入與其承擔的責任和風險不對應，個人收入與組織的資產規模、經濟效益、績效考核不掛鉤等不合理現象。由于現行的薪酬結構難以體現長期激勵，造成員工急功近利，短期行為嚴重。

（2）精神激勵效果不佳。

在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。相對于物質激勵而言，目前的精神激勵顯得單一而陳舊，缺乏新鮮感，起不到激勵的作用，一般采用評優、評先等榮譽激勵，但年年如此，流于形式，會有輪流坐莊的感覺，同時，精神激勵得不到物質激勵的支持與輔助，或沒有同職務的升遷緊密聯系，有時往往成為“空頭激勵”。

2.公平性差。

（1）平均主義分配方式的去激勵效應。

平均主義這種表面上看來人人有份、合理、公平、公正的分配方式，掩蓋了實質上的“分配不公”及其對積極性的挫傷。均等化的分配方式挫傷了貢獻大的人的積極性，抑制了其創造才能的發揮，扼殺了進取精神，必然的結果是效率低下。

（2）差別懸殊分配方式的去激勵效應。

社會分配不公表現形式有以下幾種：全社會收入差距擴大；不同所有制組織收入差距過大；組織內部收入分配不公比較突出；利用各種手段牟利者的收入與工薪階層的收入差距懸殊。

3.隨意性大。

（1）管理意識落后。

有些組織的管理者缺乏“以人為本”的現代管理理念，激勵意識淡薄，認為有無激勵一個樣。

（2）盲目激勵。

有些組織管理者看到別的組織具有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，生搬硬套。合理的借鑒是必需的，但沒有科學的調查分析，制定的激勵措施沒有針對性，會使激勵缺乏有效性。

（3）激勵措施無差別。

大多數企業在激勵措施的實施過程中，并沒有對不同員工的不同需要進行分析，漠視對員工深層次的激勵，采用同樣的激勵手段，激勵方式單一、僵化，結果適得其反。

（4）過度激勵。

有些管理者認為激勵的強度越大越好，但凡事物極必反，過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。

4.制度不健全，措施不配套。

（1）薪酬激勵制度不科學。

由于組織的管理者缺乏薪酬戰略意識，不能使薪酬戰略緊密配合組織的發展戰略，造成薪酬水平和薪酬結構的不合理，固定薪酬所占比例高，過于注重保健性因素，獎勵性績效薪酬部分所占比重偏低，從而造成薪酬結構不合理，不能發揮薪酬固有的激勵作用。

（2）缺乏與激勵平衡配套的約束機制。

有些組織在建立激勵機制時缺乏激勵的邊際效應意識，當激勵力量達到一個飽和點的時候，激勵的效果就會呈下降趨勢；有些組織則認為激勵就是獎勵，在設計激勵機制時只考慮獎勵措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施；有些組織雖然制定了約束和懲罰措施，但沒有堅決地執行而流于形式，結果難于達到預期目的。

（3）績效評價體系不完善。

多數組織在構建與薪酬制度相配套的績效管理制度不完善，目標管理中缺乏定性和定量的有效結合，評價體系不科學，隨意性大等問題會嚴重影響員工的工作積極性和職業忠誠度。

三、增強激勵效果，強化人力資源管理的對策

1.創新組織文化。

（1）制定組織文化創新的戰略目標。

組織文化創新是為了提高內部凝聚力和外部競爭力，以在激烈的市場競爭中生存和發展，從而推動組織的全面進步。在組織文化創新過程中，要確定組織文化在組織管理中的核心地位，確立組織目標，制定出各階段、各層次的細分目標，使組織文化建設工作能夠有計劃、有步驟地開展。

（2）著力形成共同的價值觀念。

價值觀是組織的基本思想和信念，是組織文化的核心和靈魂，是組織形成凝聚力的基礎。在組織文化創新過程中，組織要根據組織文化創新模式，在實施過程中善于總結經驗，并使之上升為員工共同認可的價值觀念。

（3）組織高層領導者是組織文化創新的帶頭人。

從某種意義上說，組織文化是組織領導者的文化，是組織領導者的人格化，是其事業心和責任感、人生追求、價值取向、創新精神的綜合反映。他們必須以身作則，通過自己的行動向全體成員灌輸組織的價值觀念，使組織的行為規范逐漸改變，使倡導和培植的組織文化落到實處，并為員工所接受。

（4）注重特色，體現鮮明的個性。

在組織文化創新中，要突出組織特色和體現個性，也不能舍棄優秀的文化傳統，這是塑造自身個性的組織文化的著眼點。

2.推動激勵制度創新。

激勵創新最核心的兩條：一是產權激勵，二是依法保護收益。組織在激勵方式的選擇上應該更加靈活，吸納西方諸如新式薪酬、自助薪酬、整體薪酬等薪酬理念。靈活的激勵方式不僅可以提高知識薪酬、能力薪酬和績效薪酬在總體外在薪酬中的比例，還能夠將晉升機會、發展機會和心理收入等作為內在薪酬激勵因素來綜合考慮。組織具體操作時體現出相當大的柔性，同時也滿足了員工對自主權、參與權、選擇權等內在報酬的需求。

3.加強人力資源培訓。

（1）樹立“以人為本”的培訓理念。

“以人為本”的培訓理念，就是要把滿足人的全面需求和促進人的全面發展作為組織人力資源培訓的根本出發點和落腳點。

（2）加強制度建設。

進一步完善現代組織制度，促使組織盡快建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的組織制度。只有具有科學的管理體制，才能為組織人力資源培訓創造一個良好的制度環境，逐步建立培訓保障體制。

（3）健全培訓機制。

完善培訓實施機制，建立有效的培訓需求分析機制，科學的培訓決策機制；完善的培訓準備機制，建立合理的培訓執行機制；完善培訓評估機制，制定評估標準；完善培訓激勵機制，將培訓與員工的考核、職務升降、薪酬增減掛鉤，而培訓本身也是一種激勵手段；完善培訓風險防范機制，人員的選擇要保證具有參與培訓的積極性，內容的選擇則要充分考慮組織需要，適應組織戰略調整要求，依法建立勞動關系、培訓關系，增強專利意識，完善保密制度。

（4）多渠道籌集培訓資金，加大培訓投入。

組織要加強人力資源培訓工作，確保培訓質量，加大對培訓的投入力度是關鍵。要解決資金投入問題，需要多渠道籌集培訓資金，來源可由政府財政撥款、社會捐助、組織出資、員工適當分擔等多部分組成。

（5）完善培訓內容，改進培訓方法。

人力資源培訓必須適合國內外形勢的發展，適合自身的發展要求，具有高度的時效性，這就要不斷地完善培訓內容，根據不同層次員工的實際情況開展有針對性的培訓工作；改進培訓方法，運用現代化的培訓手段，采用多樣化的培訓方式，開辟國際化的培訓途徑。

在競爭激烈的知識經濟時代，人力資源管理中的激勵問題研究仍處于探索階段，組織制度和激勵機制建設還存在著一些問題，特別是物質與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結合的激勵系統尚不完善。在強化人力資源管理的進程中，應該通過推動文化建設、制度創新，人才培養等多種激勵手段創新增強激勵效果，激發員工的積極性和創造性，促使組織可持續、健康發展，并在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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