工程項(xiàng)目管理模式發(fā)展趨勢(shì)研究

摘要：項(xiàng)目管理模式的選擇是工程項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。傳統(tǒng)管理模式對(duì)項(xiàng)目過程的割裂和新型模式中單個(gè)承包商能力不足等問題，隨著項(xiàng)目管理模式的發(fā)展，逐一得到了解決。隨著當(dāng)前工程項(xiàng)目復(fù)雜化和大型化的趨勢(shì)，動(dòng)態(tài)聯(lián)盟型的項(xiàng)目管理模式已經(jīng)成為當(dāng)前項(xiàng)目管理模式的新發(fā)展。從管理過程與參與方兩個(gè)維度對(duì)已有項(xiàng)目管理模式進(jìn)行深入分析，對(duì)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟型的項(xiàng)目管理模式的成功關(guān)鍵要素進(jìn)行探討，以期為成功管理大型項(xiàng)目提供指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；管理模式；動(dòng)態(tài)聯(lián)盟；管理過程

中圖分類號(hào)：C93；F224.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ文章編號(hào)：１６７３－２９１Ｘ（２０11）05－０160－02

引言

隨著世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國(guó)際投資持續(xù)增長(zhǎng)，工程項(xiàng)目市場(chǎng)投資主體日趨多元化，為工程項(xiàng)目建設(shè)提供了有力的資金支持。另外，由于工藝技術(shù)的完善、現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展等原因，工程項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化趨勢(shì)日益明顯。目前，美日歐等國(guó)家和地區(qū)的大型工程項(xiàng)目承包商在技術(shù)專利、融資能力、管理水平等方面優(yōu)勢(shì)明顯，在技術(shù)和資源密集型項(xiàng)目上形成了相對(duì)壟斷。在2010年美國(guó)《工程新聞?dòng)涗洝?25家全球最大國(guó)際承包商排名中，中國(guó)企業(yè)入圍54家。國(guó)際工程承包市場(chǎng)呈金字塔狀，其中，發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)承包商居于金字塔的頂端，雖然數(shù)量不多，卻掌握遠(yuǎn)超過其數(shù)目比例的國(guó)際建筑市場(chǎng)份額和收益。2010年，4家德國(guó)承包商在亞洲市場(chǎng)的海外營(yíng)收就已達(dá)到173.797億美元，而54家中國(guó)承包商開拓亞洲市場(chǎng)獲得的營(yíng)收僅為182.106億美元[1]。

以上數(shù)據(jù)表明，中國(guó)工程承包商在國(guó)際工程承包市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力較弱。如今，隨著中國(guó)加入世貿(mào)組織，國(guó)內(nèi)外工程承包市場(chǎng)合二為一，在為我國(guó)工程項(xiàng)目承包企業(yè)提供巨大機(jī)遇的同時(shí)也帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，提高我國(guó)工程承包企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已迫在眉睫。工程項(xiàng)目管理模式是工程管理能否成功的關(guān)鍵。本文對(duì)已有的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了梳理與分析，并對(duì)其優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了討論。另外，針對(duì)當(dāng)前工程項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化的趨勢(shì)，本文對(duì)應(yīng)對(duì)這一趨勢(shì)而產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了分析，討論了這一模式成功的關(guān)鍵要素，以期為成功管理大型工程項(xiàng)目提供指導(dǎo)。

一、工程項(xiàng)目管理模式分析——基于管理過程和參與方兩個(gè)維度

項(xiàng)目管理模式是指在項(xiàng)目整個(gè)生命期內(nèi)，項(xiàng)目干系人的相互關(guān)系及項(xiàng)目管理的框架，涉及到與項(xiàng)目有關(guān)的組織、管理、金融等多方面的內(nèi)容。

已有項(xiàng)目管理模式主要是設(shè)計(jì)－招標(biāo)－建造（DBB）模式，它強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按設(shè)計(jì)、招標(biāo)、建造的順序進(jìn)行，前一個(gè)階段結(jié)束后一個(gè)階段才能開始。其對(duì)項(xiàng)目過程的割裂造成了施工承包商無法參與設(shè)計(jì)階段的工作，而設(shè)計(jì)對(duì)施工具體情況考慮較少，往往會(huì)產(chǎn)生施工效率低、工期拖延、業(yè)主的管理費(fèi)用高、協(xié)調(diào)成本大、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。近年來，在工程項(xiàng)目承包市場(chǎng)上，由于業(yè)主在項(xiàng)目轉(zhuǎn)交后不能迅速進(jìn)行項(xiàng)目各模塊的整合，產(chǎn)生了很大的管理成本。因此，如今業(yè)主更注重承包商提供綜合服務(wù)的能力，出現(xiàn)了以下幾種新型項(xiàng)目管理模式：設(shè)計(jì)－建造（DB）模式、項(xiàng)目總承包（EPC）模式、項(xiàng)目管理承包（PM）模式、建造－運(yùn)營(yíng)－移交（BOT）模式、建設(shè)－擁有－經(jīng)營(yíng)－移交（BOOT）模式、國(guó)家私人合營(yíng)（PPP）模式、合作伙伴（Partnering）模式等。各種新型管理模式其本質(zhì)是運(yùn)用了項(xiàng)目集成化管理的思想，一方面是對(duì)工程項(xiàng)目管理各個(gè)過程的集成[2]（如圖1）：DB模式是將設(shè)計(jì)與施工過程集成；EPC模式是將前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)與施工過程集成[3]；PMC將立項(xiàng)決策、規(guī)劃、設(shè)計(jì)與施工階段集成；BOT將項(xiàng)目生命期與試運(yùn)營(yíng)階段相結(jié)合；BOOT將整個(gè)項(xiàng)目生命期、試運(yùn)營(yíng)與一定時(shí)間的正常運(yùn)營(yíng)集成。

另一方面是對(duì)工程項(xiàng)目參與方的集成（如圖2）：PPP模式是對(duì)業(yè)主方的集成，把私人與政府投資集成為一個(gè)業(yè)主聯(lián)合體；兩方參與的Partnering（1）模式一般是將業(yè)主與承包商進(jìn)行集成；多方參與的Partnering（2）模式是將業(yè)主與其他多個(gè)參與方進(jìn)行集成，香港房屋建設(shè)中即應(yīng)用了這種形式并取得了良好的效果。

過程集成與參與方集成從兩個(gè)不同的維度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成管理，目前實(shí)踐中主要有三種運(yùn)作形式。一是單一承包商對(duì)項(xiàng)目多個(gè)過程集成管理，如DB模式、EPC模式、PM模式；二是單個(gè)項(xiàng)目過程上的多參與方集成管理，如PPP模式在融資、利益分配方面對(duì)業(yè)主方進(jìn)行集成；三是多參與方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多個(gè)過程集成管理，如Partnering模式，其在我國(guó)香港地區(qū)已經(jīng)被證明是一種高效的管理模式，但是由于其初期投入大、建設(shè)周期長(zhǎng)、長(zhǎng)期計(jì)劃性強(qiáng)，在我國(guó)大陸未得到應(yīng)用。

然而在項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化的趨勢(shì)下，以上各種模式，或是對(duì)項(xiàng)目過程的割裂，或是單個(gè)承包商能力與資源的不足，或是投入成本大等問題，都有其局限性。因此出現(xiàn)了動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式。這一模式從項(xiàng)目總承包角度出發(fā)，組建工程項(xiàng)目承包與管理的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，凝合各方核心能力，多個(gè)總承包參與方集成對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行管理，從管理過程與參與方兩個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成。以設(shè)計(jì)和技術(shù)攻關(guān)能力見長(zhǎng)的設(shè)計(jì)方、以融資能力見長(zhǎng)的融資方、以信息平臺(tái)建設(shè)與完善能力見長(zhǎng)的信息平臺(tái)建設(shè)方、以對(duì)本地建設(shè)程序和政策熟悉見長(zhǎng)的本地方等等多方共同組成（通常實(shí)力強(qiáng)的大型承包企業(yè)兼具其中多個(gè)功能）。由于業(yè)主是項(xiàng)目目標(biāo)與要求的制定者，當(dāng)聯(lián)盟組建后，把業(yè)主或業(yè)主代表融入聯(lián)盟的管理層，可以使承包商與業(yè)主進(jìn)行有效的溝通，避免項(xiàng)目目標(biāo)偏離。在三峽電站建設(shè)過程中的聯(lián)營(yíng)體模式就是動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用。這一動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組成結(jié)構(gòu)如圖3。

二、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式的關(guān)鍵成功因素分析

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目管理模式是應(yīng)對(duì)當(dāng)今工程項(xiàng)目大型化、復(fù)雜化的主要解決方案，由于其對(duì)管理過程和參與方進(jìn)行了集成，也就增加了協(xié)調(diào)難度。因此，應(yīng)注意以下關(guān)鍵因素。

1.聯(lián)盟目標(biāo)整合

在聯(lián)盟中工程項(xiàng)目的目標(biāo)有兩個(gè)層次：聯(lián)盟的總體目標(biāo)和盟員企業(yè)各自的目標(biāo)。聯(lián)盟成員以個(gè)體利益最大化為目標(biāo)進(jìn)行決策，而聯(lián)盟則要求做到整體利益的最大化。由于兩者出發(fā)點(diǎn)不同，必定有一定的沖突。在建立或參與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟時(shí)，聯(lián)盟各方除了考慮自己的目標(biāo)是否可以通過動(dòng)態(tài)聯(lián)盟達(dá)成外，還須要考慮各個(gè)伙伴的目標(biāo)，在共同的目標(biāo)下，實(shí)現(xiàn)多贏[4]。

2.協(xié)議管理與信任機(jī)制

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟在組織分工、協(xié)作方式和利益分配方面達(dá)成一致，并形成協(xié)議文件，其中，合理的利益分配協(xié)議是聯(lián)盟信任機(jī)制的基礎(chǔ)[5]。加強(qiáng)法律合同管理有利于聯(lián)盟企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)以及權(quán)、責(zé)、利的劃分。團(tuán)隊(duì)成員的相互信任能夠促進(jìn)有效溝通，形成成員間緊密的協(xié)作關(guān)系，共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。法律協(xié)議與人性化管理結(jié)合，共同營(yíng)造項(xiàng)目管理的協(xié)作與團(tuán)結(jié)的氛圍，能促進(jìn)項(xiàng)目順利進(jìn)行。

3.組織界面管理

聯(lián)盟中有幾個(gè)重要的組織界面，包括業(yè)主、設(shè)計(jì)方，項(xiàng)目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面溝通使整個(gè)聯(lián)盟理解工程項(xiàng)目目標(biāo)、組織分工、進(jìn)度變更等問題。界面管理可以通過專門設(shè)立由各個(gè)聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理人員組成的界面溝通小組，以消除專業(yè)化分工導(dǎo)致的目標(biāo)差異化。界面沖突出現(xiàn)時(shí)，盟主應(yīng)該發(fā)揮積極主動(dòng)的作用，對(duì)各方進(jìn)行及時(shí)引導(dǎo)，避免沖突激化，并以項(xiàng)目整體目標(biāo)為重，及時(shí)糾正錯(cuò)誤行為。

4.高效的信息平臺(tái)

大型項(xiàng)目的一項(xiàng)活動(dòng)可能分布于不同的聯(lián)盟單位中，如設(shè)計(jì)，聯(lián)盟不同設(shè)計(jì)單位處于不同地區(qū)，此時(shí)高效的信息平臺(tái)極其重要[6]，通過應(yīng)用計(jì)算機(jī)與信息技術(shù)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程中的項(xiàng)目各參與方產(chǎn)生的信息進(jìn)行集中管理，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目業(yè)主和各參與方在平臺(tái)上的項(xiàng)目信息共享、信息交流及協(xié)同工作，避免信息孤島的產(chǎn)生，處理好各個(gè)企業(yè)間的信息接口。

5.跨文化管理

文化管理有兩個(gè)層面，一方面是不同企業(yè)文化的整合管理；另一方面由于大型項(xiàng)目聯(lián)盟各方國(guó)別的不同，要對(duì)不同民族文化進(jìn)行整合管理。聯(lián)盟成員來自不同的企業(yè)，有著不同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，各方要充分尊重成員的企業(yè)文化差異。用人方面，聯(lián)盟管理者應(yīng)本著任人唯賢的原則，不應(yīng)傾向于選擇自身企業(yè)員工，避免這種裙帶用人行為造成員工滿意度下降。大型工程項(xiàng)目里中外企業(yè)進(jìn)行合作時(shí)，東西方文化必然會(huì)產(chǎn)生碰撞，加強(qiáng)中外員工的交流對(duì)項(xiàng)目完成有積極的作用。

參考文獻(xiàn)：

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