企業(yè)2.0的許諾與挑戰(zhàn)

鄭悅

郵件有時(shí)候是不靠譜的。一封重要的郵件可能就這樣消失了蹤影：被“勤奮”的殺毒工具攔截成了垃圾郵件，或者被“cc”（抄送）的郵件接收者壓根兒就沒打算仔細(xì)看。于是，人們往往在重要的郵件發(fā)出之后，還要打個(gè)電話確認(rèn)一下。而對于公司內(nèi)部溝通來說，郵件有時(shí)也顯得很無力。比如，年底考核的通知郵件，可能有人在考核期限過后也沒有看。

這樣的溝通難題在北大縱橫管理咨詢集團(tuán)依靠互聯(lián)網(wǎng)得到了初步解決。這是一家擁有近千名員工、業(yè)務(wù)遍及全國的知識型企業(yè)，服務(wù)于這家公司的咨詢師都至少擁有碩士學(xué)位。高級副總裁岳云雷認(rèn)為：“這些專業(yè)人才在各自的領(lǐng)域都有足夠的發(fā)言權(quán)，而管理知識型員工的重點(diǎn)是讓他們都能感覺到自己得到了尊重，在公司的內(nèi)部事務(wù)上可以自由地表達(dá)自己”。可是對于這些經(jīng)常出差、分散在各地的員工，想要認(rèn)真聆聽他們的建議、充分溝通，公司管理層需要在有效的溝通手段上費(fèi)思量。在嘗試了BBS、MSN群、QQ群等多種方式之后，北大縱橫選擇了企業(yè)社交平臺。

這個(gè)平臺界面和流行的微博或者豆瓣等社交網(wǎng)站界面類似，設(shè)計(jì)簡潔，只是分組和文件共享等功能才能顯出其商務(wù)用途。通過分組功能可以自由建立小組，這樣可以保證交流的私密性。小組也可以是臨時(shí)性的，三五個(gè)人在網(wǎng)上開個(gè)臨時(shí)討論組，使用完畢即可刪除。文件分享功能使得重要的文檔可以方便地在線瀏覽和下載。一個(gè)關(guān)于職務(wù)評級的征求意見帖子發(fā)布不到12小時(shí)，便得到150多條回應(yīng)。

這種基于web2.0理念的工具擺脫了傳統(tǒng)上按照工作流定制的固定模塊，而采用了應(yīng)用者自主定義和使用的方式，每個(gè)小組的管理員即可自行設(shè)計(jì)所在小組的個(gè)性化模塊和板式。在使用了近兩年之后，北大縱橫的員工之間已經(jīng)很少使用郵件溝通工作，而更樂于使用社交平臺來進(jìn)行便捷而充分的交流。當(dāng)然，工作之外，同事們也在上面建立了皮包、手表等討論區(qū)，忙里偷閑地八一下“掃貨”心得。

技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)2.0

北大縱橫公司的故事僅僅是web2.0技術(shù)潮流沖擊和改造傳統(tǒng)企業(yè)管理的一例。自web2.0技術(shù)興起以來，其特有的開放、協(xié)作、共享的精神以及所蘊(yùn)含的變革組織管理的巨大潛力引起了諸多研究者和實(shí)踐者的興趣。在過去幾年中，圍繞著這一趨勢涌現(xiàn)出很多思想、理論和實(shí)踐案例。MIT斯隆管理學(xué)院數(shù)字商務(wù)研究中心首席科學(xué)家安德魯·麥卡菲把這一新趨勢概括為“企業(yè)2.0”（Enterprise 2.0）。

按照麥卡菲的理解，企業(yè)2.0是指“企業(yè)運(yùn)用自發(fā)性的社會化軟件平臺去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”。“平臺”意指內(nèi)容的透明，對所有人可見；“社會化”是指不要把人邊緣化，變?yōu)槠髽I(yè)流程機(jī)器上的一個(gè)自動化的齒輪，而是讓他們相互交往起來，而且重新回到行動的前沿和中心，“自發(fā)性”則強(qiáng)調(diào)去除對組織和流程的預(yù)設(shè)，而讓它們隨著人們之間的自由互動自發(fā)地形成，在這種自發(fā)形成的結(jié)構(gòu)中，人們可以輕松地暢游和找到自己想要的東西。

當(dāng)信息的流通和交換愈加開放、透明和暢通時(shí)，企業(yè)中的員工與同事、團(tuán)隊(duì)、客戶及其合作伙伴等的溝通也會愈加高效，這種溝通會帶來正向的滾動效應(yīng)，讓企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)更多的互動，得到更多的反饋，他們對問題的反應(yīng)也會愈加迅速、敏捷，做出的判斷也會愈加準(zhǔn)確。

更為重要的是，這樣一種理想的范式吻合了以人為本的知識型組織的內(nèi)在需求。管理大師德魯克早就指出：“知識型組織主要依賴于掌握不同知識和技術(shù)的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，工作才能富有成效。各路英雄合作，貴在自動自發(fā)，依循情勢的邏輯和任務(wù)的需要，而非僅依賴于正式的組織結(jié)構(gòu)。”

以人為本、自動自發(fā)的內(nèi)在需求始終存在，web2.0技術(shù)為這種需求的滿足和進(jìn)一步釋放提供了契機(jī)。而隨著云計(jì)算技術(shù)日益強(qiáng)勢的助力，企業(yè)2.0的步伐開始加速，市場上也出現(xiàn)了一批基于云計(jì)算技術(shù)提供企業(yè)內(nèi)部社會化協(xié)作平臺服務(wù)的公司，例如Jive、Yammer、明晰谷等，其中Jive于2011年12月在納斯達(dá)克上市，算是企業(yè)2.0軟件被市場認(rèn)可的一個(gè)標(biāo)志。而像Oracle、SAP、微軟等傳統(tǒng)IT軟件廠商也早已著手，在自己的產(chǎn)品中逐步融入企業(yè)2.0 的基因。

改變不僅僅在企業(yè)內(nèi)部內(nèi)發(fā)生，也在向企業(yè)外延伸，創(chuàng)新的源頭也許來自一線員工。喬什·貝諾夫在《創(chuàng)新推動者》一書中將這樣的員工稱為“企業(yè)英雄”，因?yàn)樗麄兪恰案叨褥`活且足智多謀的個(gè)體”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO），他們在工作中以自己的主動精神和創(chuàng)造性，完成老板沒有交代的事情。企業(yè)英雄主要依靠網(wǎng)絡(luò)協(xié)作技術(shù)同客戶溝通和協(xié)商，為消費(fèi)者提供全新的解決方案。此時(shí)，企業(yè)越來越去中心化，一線員工成為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)，一切將圍著企業(yè)英雄轉(zhuǎn)，員工、管理者和IT部門需要建立新的合作模式。

真正的挑戰(zhàn)

管理大師加里·哈默也是利用web 2.0技術(shù)催化組織和管理變革的熱情鼓吹者。在《管理大未來》一書中，他表示堅(jiān)信，以互聯(lián)網(wǎng)革命的契機(jī)，這樣一個(gè)“能真正尊重、激發(fā)與贊賞人的創(chuàng)造性、激情和勇氣的21世紀(jì)新型管理模式”，不僅令人向往，而且也現(xiàn)實(shí)可行，是可以憑借大膽而扎實(shí)的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)一步步地達(dá)成的。

但是從企業(yè)界實(shí)踐情況來看，web 2.0的精神對于組織管理的滲透和改變，更多地還知識停留在項(xiàng)目管理、知識管理、日常溝通等較為技術(shù)性的維度，而鮮有深入到變革總體組織結(jié)構(gòu)、流程和文化的層面。麥卡菲設(shè)想的人本、透明、自發(fā)，哈默描繪的“員工每天帶著主動性、創(chuàng)造性和激情投入到工作中來”的新環(huán)境，迄今為止依然還只是個(gè)傳說。這與仍處于方興未艾，不但給人帶來新驚喜的web 2.0形成了較大的反差。

企業(yè)2.0遇到的障礙和挑戰(zhàn)究竟何在？

Dachis集團(tuán)戰(zhàn)略副總裁迪昂·辛奇克里夫在總結(jié)企業(yè)2.0的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出，要注意平衡應(yīng)用技術(shù)帶來的變革與現(xiàn)實(shí)情況，就是說如果應(yīng)用社交軟件可以帶來經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，這就會帶來企業(yè)2.0的成功，否則就是失敗的下場。的確，與那些相關(guān)度欠缺的社交軟件相比，一個(gè)好的軟件平臺如果能夠做到與企業(yè)的戰(zhàn)略深度融合，無論在運(yùn)營效率還是在提升業(yè)績方面都會創(chuàng)造不菲的成效。但基于web 2.0精神的組織和管理變革能否在現(xiàn)實(shí)的土壤中綻放卻遠(yuǎn)非短期效益指標(biāo)這么簡單。

作為一個(gè)變革的過程，企業(yè)2.0的確是基于web 2.0提供的契機(jī)，也的確需要技術(shù)工具提供的便利和支持，但說到底，企業(yè)2.0是一個(gè)管理上的變革。它鼓勵(lì)人們之間的相互溝通和互動，鼓勵(lì)人們的參與和分享，這種做事方式的改變實(shí)際上是最具挑戰(zhàn)性的管理課題，它的推進(jìn)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策和親身參與。《創(chuàng)新推動者》一書也認(rèn)為，符合web 2.0精神的創(chuàng)新推動型員工是那些同時(shí)擁有管理層支持和高行動靈活度的員工。即便如此，web 2.0精神的傾注也需要一個(gè)不短的過程。例如在鼓勵(lì)平等、自由交流的北大縱橫，盡管是從一把手親自帶頭使用交流平臺，但目前還是有很多員工選擇做“沉默的大多數(shù)”，而不樂于以意見領(lǐng)袖的方式現(xiàn)身。

進(jìn)一步說，企業(yè)2.0的變革過程勢必會涉及企業(yè)配置資源、設(shè)定預(yù)算、分配權(quán)力、獎(jiǎng)酬員工及做決策的方式，這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說是真正的挑戰(zhàn)——他們有沒有（甚至能否）做好改變現(xiàn)有權(quán)力結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備？

縱觀那些被廣為傳頌的洋溢著web 2.0的公司，例如戈?duì)枴⑷吵小⑷掀髽I(yè)、谷歌等，比較遺憾的是，這些管理創(chuàng)新的榜樣基本上都是私有公司或者創(chuàng)始人擁有控制權(quán)的公司，這是不是也說明了一種合適的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是管理者能夠按照自己的設(shè)想進(jìn)行管理創(chuàng)新的一個(gè)必要前提呢？反過來講，那些以股東短期利益最大化為己任的上市公司的管理者哪里會有足夠的動力和權(quán)力來嘗試管理創(chuàng)新呢？從這個(gè)角度看，管理創(chuàng)新似乎還是一個(gè)更大范圍內(nèi)的社會經(jīng)濟(jì)課題，而其更加現(xiàn)實(shí)可行的路徑也似乎必須在多個(gè)領(lǐng)域的思想者共同交流碰撞中才可以產(chǎn)生。