企業2.0的許諾與挑戰

鄭悅

郵件有時候是不靠譜的。一封重要的郵件可能就這樣消失了蹤影：被“勤奮”的殺毒工具攔截成了垃圾郵件，或者被“cc”（抄送）的郵件接收者壓根兒就沒打算仔細看。于是，人們往往在重要的郵件發出之后，還要打個電話確認一下。而對于公司內部溝通來說，郵件有時也顯得很無力。比如，年底考核的通知郵件，可能有人在考核期限過后也沒有看。

這樣的溝通難題在北大縱橫管理咨詢集團依靠互聯網得到了初步解決。這是一家擁有近千名員工、業務遍及全國的知識型企業，服務于這家公司的咨詢師都至少擁有碩士學位。高級副總裁岳云雷認為：“這些專業人才在各自的領域都有足夠的發言權，而管理知識型員工的重點是讓他們都能感覺到自己得到了尊重，在公司的內部事務上可以自由地表達自己”。可是對于這些經常出差、分散在各地的員工，想要認真聆聽他們的建議、充分溝通，公司管理層需要在有效的溝通手段上費思量。在嘗試了BBS、MSN群、QQ群等多種方式之后，北大縱橫選擇了企業社交平臺。

這個平臺界面和流行的微博或者豆瓣等社交網站界面類似，設計簡潔，只是分組和文件共享等功能才能顯出其商務用途。通過分組功能可以自由建立小組，這樣可以保證交流的私密性。小組也可以是臨時性的，三五個人在網上開個臨時討論組，使用完畢即可刪除。文件分享功能使得重要的文檔可以方便地在線瀏覽和下載。一個關于職務評級的征求意見帖子發布不到12小時，便得到150多條回應。

這種基于web2.0理念的工具擺脫了傳統上按照工作流定制的固定模塊，而采用了應用者自主定義和使用的方式，每個小組的管理員即可自行設計所在小組的個性化模塊和板式。在使用了近兩年之后，北大縱橫的員工之間已經很少使用郵件溝通工作，而更樂于使用社交平臺來進行便捷而充分的交流。當然，工作之外，同事們也在上面建立了皮包、手表等討論區，忙里偷閑地八一下“掃貨”心得。

技術驅動的企業2.0

北大縱橫公司的故事僅僅是web2.0技術潮流沖擊和改造傳統企業管理的一例。自web2.0技術興起以來，其特有的開放、協作、共享的精神以及所蘊含的變革組織管理的巨大潛力引起了諸多研究者和實踐者的興趣。在過去幾年中，圍繞著這一趨勢涌現出很多思想、理論和實踐案例。MIT斯隆管理學院數字商務研究中心首席科學家安德魯·麥卡菲把這一新趨勢概括為“企業2.0”（Enterprise 2.0）。

按照麥卡菲的理解，企業2.0是指“企業運用自發性的社會化軟件平臺去實現組織目標”。“平臺”意指內容的透明，對所有人可見；“社會化”是指不要把人邊緣化，變為企業流程機器上的一個自動化的齒輪，而是讓他們相互交往起來，而且重新回到行動的前沿和中心，“自發性”則強調去除對組織和流程的預設，而讓它們隨著人們之間的自由互動自發地形成，在這種自發形成的結構中，人們可以輕松地暢游和找到自己想要的東西。

當信息的流通和交換愈加開放、透明和暢通時，企業中的員工與同事、團隊、客戶及其合作伙伴等的溝通也會愈加高效，這種溝通會帶來正向的滾動效應，讓企業員工實現更多的互動，得到更多的反饋，他們對問題的反應也會愈加迅速、敏捷，做出的判斷也會愈加準確。

更為重要的是，這樣一種理想的范式吻合了以人為本的知識型組織的內在需求。管理大師德魯克早就指出：“知識型組織主要依賴于掌握不同知識和技術的專業人員組成的團隊，工作才能富有成效。各路英雄合作，貴在自動自發，依循情勢的邏輯和任務的需要，而非僅依賴于正式的組織結構。”

以人為本、自動自發的內在需求始終存在，web2.0技術為這種需求的滿足和進一步釋放提供了契機。而隨著云計算技術日益強勢的助力，企業2.0的步伐開始加速，市場上也出現了一批基于云計算技術提供企業內部社會化協作平臺服務的公司，例如Jive、Yammer、明晰谷等，其中Jive于2011年12月在納斯達克上市，算是企業2.0軟件被市場認可的一個標志。而像Oracle、SAP、微軟等傳統IT軟件廠商也早已著手，在自己的產品中逐步融入企業2.0 的基因。

改變不僅僅在企業內部內發生，也在向企業外延伸，創新的源頭也許來自一線員工。喬什·貝諾夫在《創新推動者》一書中將這樣的員工稱為“企業英雄”，因為他們是“高度靈活且足智多謀的個體”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO），他們在工作中以自己的主動精神和創造性，完成老板沒有交代的事情。企業英雄主要依靠網絡協作技術同客戶溝通和協商，為消費者提供全新的解決方案。此時，企業越來越去中心化，一線員工成為企業網絡中的節點，一切將圍著企業英雄轉，員工、管理者和IT部門需要建立新的合作模式。

真正的挑戰

管理大師加里·哈默也是利用web 2.0技術催化組織和管理變革的熱情鼓吹者。在《管理大未來》一書中，他表示堅信，以互聯網革命的契機，這樣一個“能真正尊重、激發與贊賞人的創造性、激情和勇氣的21世紀新型管理模式”，不僅令人向往，而且也現實可行，是可以憑借大膽而扎實的創新實驗一步步地達成的。

但是從企業界實踐情況來看，web 2.0的精神對于組織管理的滲透和改變，更多地還知識停留在項目管理、知識管理、日常溝通等較為技術性的維度，而鮮有深入到變革總體組織結構、流程和文化的層面。麥卡菲設想的人本、透明、自發，哈默描繪的“員工每天帶著主動性、創造性和激情投入到工作中來”的新環境，迄今為止依然還只是個傳說。這與仍處于方興未艾，不但給人帶來新驚喜的web 2.0形成了較大的反差。

企業2.0遇到的障礙和挑戰究竟何在？

Dachis集團戰略副總裁迪昂·辛奇克里夫在總結企業2.0的成功經驗時指出，要注意平衡應用技術帶來的變革與現實情況，就是說如果應用社交軟件可以帶來經濟效應，這就會帶來企業2.0的成功，否則就是失敗的下場。的確，與那些相關度欠缺的社交軟件相比，一個好的軟件平臺如果能夠做到與企業的戰略深度融合，無論在運營效率還是在提升業績方面都會創造不菲的成效。但基于web 2.0精神的組織和管理變革能否在現實的土壤中綻放卻遠非短期效益指標這么簡單。

作為一個變革的過程，企業2.0的確是基于web 2.0提供的契機，也的確需要技術工具提供的便利和支持，但說到底，企業2.0是一個管理上的變革。它鼓勵人們之間的相互溝通和互動，鼓勵人們的參與和分享，這種做事方式的改變實際上是最具挑戰性的管理課題，它的推進需要企業領導層的決策和親身參與。《創新推動者》一書也認為，符合web 2.0精神的創新推動型員工是那些同時擁有管理層支持和高行動靈活度的員工。即便如此，web 2.0精神的傾注也需要一個不短的過程。例如在鼓勵平等、自由交流的北大縱橫，盡管是從一把手親自帶頭使用交流平臺，但目前還是有很多員工選擇做“沉默的大多數”，而不樂于以意見領袖的方式現身。

進一步說，企業2.0的變革過程勢必會涉及企業配置資源、設定預算、分配權力、獎酬員工及做決策的方式，這對企業領導來說是真正的挑戰——他們有沒有（甚至能否）做好改變現有權力結構的準備？

縱觀那些被廣為傳頌的洋溢著web 2.0的公司，例如戈爾、全食超市、塞氏企業、谷歌等，比較遺憾的是，這些管理創新的榜樣基本上都是私有公司或者創始人擁有控制權的公司，這是不是也說明了一種合適的產權結構是管理者能夠按照自己的設想進行管理創新的一個必要前提呢？反過來講，那些以股東短期利益最大化為己任的上市公司的管理者哪里會有足夠的動力和權力來嘗試管理創新呢？從這個角度看，管理創新似乎還是一個更大范圍內的社會經濟課題，而其更加現實可行的路徑也似乎必須在多個領域的思想者共同交流碰撞中才可以產生。