麥德霖:讓全球創(chuàng)新在中國落地

趙建凱

作為全球日用消費(fèi)品巨頭，寶潔旗下?lián)碛?00多個產(chǎn)品品牌，其中有24個品牌的價值超過10億美元。作為這家全球日用消費(fèi)品巨擘的掌門人，現(xiàn)任CEO麥睿博為公司制定的愿景可以用四個字來概括——持續(xù)創(chuàng)新。在麥睿博為寶潔劃定的藍(lán)圖里，未來幾年，這家市值超過790億美元的公司會著意在發(fā)展中國家市場中尋求新的增長機(jī)會，要在2015年在中國和印度等國家開發(fā)出10億新消費(fèi)者的市場。目前，寶潔在中國大陸地區(qū)擁有包括飄柔、汰漬、幫寶適在內(nèi)的20多個品牌，年銷售額超過50億美元。而讓持續(xù)創(chuàng)新在中國落地的任務(wù)，就落在麥德林的肩頭上。

作為寶潔大中華區(qū)首席信息官及共享服務(wù)總監(jiān)，麥德霖的主要職責(zé)是制定并執(zhí)行寶潔中國信息技術(shù)和共享服務(wù)戰(zhàn)略，以確保業(yè)務(wù)增長同時降低成本與提高服務(wù)水平，并在產(chǎn)品供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)、市場營銷及員工工作效率提高等領(lǐng)域進(jìn)行數(shù)字化創(chuàng)新。

寶潔每年的研發(fā)投入在20億美元左右，中國研發(fā)團(tuán)隊近幾年的工作主要是進(jìn)一步深度挖掘客戶需求，研發(fā)出符合本土特色的產(chǎn)品。為了加快研發(fā)速度，提高效率，麥德霖推廣了虛擬仿真項目，用以取代使用傳統(tǒng)的實(shí)物樣品，從而縮短產(chǎn)品從研發(fā)到上市的周期。

以往，寶潔都是在新產(chǎn)品上市前的早期階段創(chuàng)建出一個實(shí)體模型，然后交給公司內(nèi)部的客戶專家小組，根據(jù)性別、年齡、文化、消費(fèi)習(xí)慣、地理區(qū)域等挑選出來的新品體驗消費(fèi)者進(jìn)行審查和評估。調(diào)查小組會提供新產(chǎn)品包裝、價格、顏色、形狀等方面的反饋信息。產(chǎn)品開發(fā)小組根據(jù)建議相應(yīng)地改動產(chǎn)品，再重新評估和測試，這個過程有時會長達(dá)數(shù)周。而通過用數(shù)字工作流系統(tǒng)創(chuàng)建的“虛擬模型”來代替實(shí)體，研發(fā)部門可以根據(jù)消費(fèi)者給出的反饋，實(shí)時改動產(chǎn)品，節(jié)省開發(fā)時間。

在確立了新產(chǎn)品后，寶潔還會邀請消費(fèi)者到一個虛擬的超市貨架面前，給出自己的各種感受和信息，比如：產(chǎn)品擺放的位置和高度，不同顏色產(chǎn)品的排列，不同類型產(chǎn)品的搭配擺放等是否符合他們的習(xí)慣和喜好。

除此之外，寶潔還會通過微型攝像頭觀察“虛擬貨架”前消費(fèi)者的反應(yīng)，研究究竟是什么地方最能吸引消費(fèi)者的注意，從而確定哪些方面有待改進(jìn)。比如“貨架”上擺放洗衣粉位置的第二排中間部分出現(xiàn)了不平整，證明那里的洗衣粉被拿走了，而這正是多次試驗證明出的新品最佳擺放位置。如果發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者大多選擇大包裝的，也可以作為寶潔日后包裝定量決策提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)這些消費(fèi)者的反饋，寶潔綜合自己的商業(yè)分析，在新品上市時讓每一類商品都在最佳位置上展現(xiàn)給消費(fèi)者，以獲得最大的銷售量。

虛擬的實(shí)體和貨架，大大縮減了寶潔新產(chǎn)品的開發(fā)成本和上市時間，并且可以收到更高質(zhì)量的消費(fèi)者反饋，這就加速了新品的上市過程，搶得商業(yè)市場上的先機(jī)。“目前大于80%的新產(chǎn)品的設(shè)計和上市已經(jīng)使用了這項技術(shù)，節(jié)省了一半以上的時間和費(fèi)用。”麥德霖說。

寶潔在全球80多個國家都開展業(yè)務(wù)，每天接觸42億個顧客，積累了大量的經(jīng)營數(shù)據(jù)和客戶對產(chǎn)品使用的反饋數(shù)據(jù)。在寶潔大中華區(qū)總部廣州的辦公室里，麥德霖專門部署了一套商業(yè)分析系統(tǒng)，幫助公司管理層處理商業(yè)數(shù)據(jù)并做出及時準(zhǔn)確的決策。

以往，大家在會議上時間和精力的分配完全是個“倒三角”的結(jié)構(gòu)。用去70%的時間和精力討論剛剛過去的上一周、上一月或上一季度的經(jīng)營情況如何，是好還是壞（“What”）；用20%來討論究竟為什么“好”，為什么“壞”（“Why”）；而只用10%討論接下來要如何做才能發(fā)揚(yáng)“好”的，改進(jìn)“壞”的（“How”）。這樣的結(jié)果就是把大量的、寶貴的時間和精力用在那些已經(jīng)發(fā)生的商業(yè)經(jīng)營的事實(shí)上，而會議要解決的核心問題——將來要如何去做，卻沒有得到充分的分析和討論。

當(dāng)有了這套商業(yè)分析系統(tǒng)后，以前的“倒三角”變成了“正三角”。因為數(shù)據(jù)都是最真實(shí)的、都有據(jù)可查，大家在討論What的時候只花費(fèi)10%的時間和精力，討論Why用去30%～40%，留下更多的50%～60%的時間和精力討論核心的How。他讓日常的辦公室成為了高官們的“決策倉”。不僅改變了商業(yè)信息收集和匯總的流程，加強(qiáng)了管理層對實(shí)時數(shù)據(jù)的掌控和未來業(yè)務(wù)的預(yù)知度，而且提高了每位業(yè)務(wù)人員對同一數(shù)據(jù)源的快捷使用速度。在中國，管理層將這一系統(tǒng)應(yīng)用在核心業(yè)務(wù)規(guī)劃流程，決策速度提高了5倍，全年使用率達(dá)到151次。