麥德霖:讓全球創新在中國落地

趙建凱

作為全球日用消費品巨頭，寶潔旗下擁有300多個產品品牌，其中有24個品牌的價值超過10億美元。作為這家全球日用消費品巨擘的掌門人，現任CEO麥睿博為公司制定的愿景可以用四個字來概括——持續創新。在麥睿博為寶潔劃定的藍圖里，未來幾年，這家市值超過790億美元的公司會著意在發展中國家市場中尋求新的增長機會，要在2015年在中國和印度等國家開發出10億新消費者的市場。目前，寶潔在中國大陸地區擁有包括飄柔、汰漬、幫寶適在內的20多個品牌，年銷售額超過50億美元。而讓持續創新在中國落地的任務，就落在麥德林的肩頭上。

作為寶潔大中華區首席信息官及共享服務總監，麥德霖的主要職責是制定并執行寶潔中國信息技術和共享服務戰略，以確保業務增長同時降低成本與提高服務水平，并在產品供應鏈、客戶服務、市場營銷及員工工作效率提高等領域進行數字化創新。

寶潔每年的研發投入在20億美元左右，中國研發團隊近幾年的工作主要是進一步深度挖掘客戶需求，研發出符合本土特色的產品。為了加快研發速度，提高效率，麥德霖推廣了虛擬仿真項目，用以取代使用傳統的實物樣品，從而縮短產品從研發到上市的周期。

以往，寶潔都是在新產品上市前的早期階段創建出一個實體模型，然后交給公司內部的客戶專家小組，根據性別、年齡、文化、消費習慣、地理區域等挑選出來的新品體驗消費者進行審查和評估。調查小組會提供新產品包裝、價格、顏色、形狀等方面的反饋信息。產品開發小組根據建議相應地改動產品，再重新評估和測試，這個過程有時會長達數周。而通過用數字工作流系統創建的“虛擬模型”來代替實體，研發部門可以根據消費者給出的反饋，實時改動產品，節省開發時間。

在確立了新產品后，寶潔還會邀請消費者到一個虛擬的超市貨架面前，給出自己的各種感受和信息，比如：產品擺放的位置和高度，不同顏色產品的排列，不同類型產品的搭配擺放等是否符合他們的習慣和喜好。

除此之外，寶潔還會通過微型攝像頭觀察“虛擬貨架”前消費者的反應，研究究竟是什么地方最能吸引消費者的注意，從而確定哪些方面有待改進。比如“貨架”上擺放洗衣粉位置的第二排中間部分出現了不平整，證明那里的洗衣粉被拿走了，而這正是多次試驗證明出的新品最佳擺放位置。如果發現消費者大多選擇大包裝的，也可以作為寶潔日后包裝定量決策提供基礎數據。根據這些消費者的反饋，寶潔綜合自己的商業分析，在新品上市時讓每一類商品都在最佳位置上展現給消費者，以獲得最大的銷售量。

虛擬的實體和貨架，大大縮減了寶潔新產品的開發成本和上市時間，并且可以收到更高質量的消費者反饋，這就加速了新品的上市過程，搶得商業市場上的先機。“目前大于80%的新產品的設計和上市已經使用了這項技術，節省了一半以上的時間和費用。”麥德霖說。

寶潔在全球80多個國家都開展業務，每天接觸42億個顧客，積累了大量的經營數據和客戶對產品使用的反饋數據。在寶潔大中華區總部廣州的辦公室里，麥德霖專門部署了一套商業分析系統，幫助公司管理層處理商業數據并做出及時準確的決策。

以往，大家在會議上時間和精力的分配完全是個“倒三角”的結構。用去70%的時間和精力討論剛剛過去的上一周、上一月或上一季度的經營情況如何，是好還是壞（“What”）；用20%來討論究竟為什么“好”，為什么“壞”（“Why”）；而只用10%討論接下來要如何做才能發揚“好”的，改進“壞”的（“How”）。這樣的結果就是把大量的、寶貴的時間和精力用在那些已經發生的商業經營的事實上，而會議要解決的核心問題——將來要如何去做，卻沒有得到充分的分析和討論。

當有了這套商業分析系統后，以前的“倒三角”變成了“正三角”。因為數據都是最真實的、都有據可查，大家在討論What的時候只花費10%的時間和精力，討論Why用去30%～40%，留下更多的50%～60%的時間和精力討論核心的How。他讓日常的辦公室成為了高官們的“決策倉”。不僅改變了商業信息收集和匯總的流程，加強了管理層對實時數據的掌控和未來業務的預知度，而且提高了每位業務人員對同一數據源的快捷使用速度。在中國，管理層將這一系統應用在核心業務規劃流程，決策速度提高了5倍，全年使用率達到151次。