符剛:成就“智造”

趙建凱

命中注定了要與機車割舍不開，上海鐵道學院內燃機專業畢業的符剛，從大學畢業進入四方機車車輛廠開始，到現在擔任中國南車的信息中心主任，他職業生涯的每一次拐點都與機車工業的變遷緊密相連。

1989年，符剛進入中國鐵路機車車輛工業總公司（“中車”），先后在機車車輛處、綜合技術部工作。“我當時不是做IT，是做機車發動機設計研發。”2000年中車南、北分拆后，符剛進入南車集團科技開發部任部長。2004年4月份，集團成立信息中心，符剛任主任。“集團之所以在這時專門成立信息中心，主要原因是發現信息化在南車的管理、生產過程中的作用越來越凸顯。”符剛說。

現在的中國南車有17家全資及控股子公司，而成立之初，南車集團下屬一級公司就有27家，加上三四級的企業，總數多達120多家。“紛亂”的架構下，不同業務部門各自應用不同的信息系統，財務部門、生產部門、物資部門都有自己的一套軟件，各算各的賬。每月的財務對賬，都是手工方式完成的。財務、業務沒有統一，信息化就是一張皮。南車總成本的70%是物資、物料的支出，但當時的財務信息系統并沒有下沉到底層的倉庫、生產車間里，只是浮于表面。財務無法及時獲得第一手的、準確的物流數據。

在2003年的時候，在符剛的主導推動下，集團采用了資金、物流一體化系統，原先的“計劃式采購”變成“采購單驅動式”。采購、入庫、出庫的程序都以采購單的實際數據為準，并由專人負責數據錄入。財務數據、物資數據、庫存數據、物料走向在系統里都相互關聯并一目了然。如果某種原材料在A倉庫的實際庫存已經超過或接近最高限額，系統里的“庫存”不僅報警，相應的物流、生產、資金都會報警。符剛用IT手段為集團商業戰略和策略的制定和執行提供了極大幫助，實現了生產過程中以信息流為驅動的資金流、物流的“三流統一”。2009年，在國資委對下屬100多家央企進行的企業信息化評測中，中國南車名列制造行業的第一名。

對于新技術的引進和消化，南車開創性地讓一個獨立團隊統一負責技術引進和自主研發，而不是一個團隊引進，另一個研發的常規做法。在設計、制造、產品三大技術平臺上，南車整合內部的研發中心和技術資源，形成了自己的一條從產品設計、研發，到制造、檢測的完整產業鏈。

南車的每個研發中心都有各自的技術優勢和針對性的專門研發平臺。比如說，株洲是在電力機車方面做得最好，而青島的優勢則是動車和軌道客車。GE當初選擇南車，就是看中南車旗下子公司青島四方在動車系統總成方面的核心技術；而南車的株洲電力機車在動車的牽引傳動、制動系統等方面占據著世界技術的制高點。

其實，除了幾大研究中心外，南車旗下的其他子公司也都在進行研發創新，相互之間必定有一定程度的競爭。比如南車下面的南京浦鎮車輛也是生產軌道客車的國內企業之一，與青島四方存在競爭，但南車總部不可能為南京浦鎮再單獨建一套如同青島的研發平臺。“我們通過私有云來解決這個問題。”符剛說，南車集團通過在私有云網絡上分配南車的研發資源，以達到內部公平和最優質、快速的整體研發進程。

研發平臺把南車的優勢研發工具都連接到一起，供幾大研發中心和其他生產企業共享使用。這個私有云平臺由總部做管理員，進行研發工具的分配控制使用，這就保證了有研發需求的生產企業，可以及時用到最優秀的研發資源，進行最優質的研發。比如：南京浦鎮要做機車牽引系統中電機的研發，而針對此的專業研發工具在株洲研發中心，并正在空閑中，這時候總部就會讓浦鎮在內部的私有云網絡中登錄株洲的研發平臺，利用株洲的工具進行研發。

把優勢研發資源在私有云網絡中共享，讓各個生產企業進行“背靠背”的研發，不僅打破地理空間上的界限，還讓南車的研發成本得到進一步的優化。

在南車的私有云平臺上，已經有了數千項經過審核和實際商業化應用的知識條，覆蓋電氣、電控、高端裝備、新材料等領域。這些都是南車在自己專業的軌道交通設備設計、研發、制造過程中提煉、積累、沉淀下來的，都是高端裝備制造業中完整的、系統性的核心技術。正是基于這些，南車在風機整機、光伏電路、電動汽車等新產業領域得以拓展。在南車董事長趙小剛的規劃中，希望南車的新產業在未來能占到總收入的20%，而機車業務只是南車的一小部分。