商業銀行基層支行中間業務面臨的問題及對策

韓忠東 曾曉華 胡欣

【摘要】隨著我國資本市場的發展，銀行所依賴的存貸息差大幅縮減，并且我國金融市場競爭日趨激烈，客戶需求多元和個性，外部環境的變化要求商業銀行必須發展中間業務。本文分析發現當前商業銀行基層支行中間業務發展存在著認識不到位、缺乏專業人才隊伍、收費定價機制不健全、業務競爭不規范等問題，本文主張從五個方面發展基層商業銀行中間業務：（1）轉變業務經營觀念，重構經營管理體制；（2）進行客戶細分，推行客戶差異化戰略；（3）統籌安排，充分發揮傳統業務、創新業務的共同帶動作用；（4）培養中間業務專才；（5）厘清中間業務收費機制。

【關鍵詞】基層支行中間業務收費機制

隨著我國資本市場的發展，存貸款利差迅速下降，存貸款利差為商業銀行帶來的收益邊際效益呈現遞減的趨勢。同時，客戶在金融方面的需求趨向于多樣化和個性化。隨著金融機構的不斷擴張和銀行傳統業務的同質化，客戶的融資渠道選擇增多，議價能力也不斷提高。因此，國內商業銀行需要在競爭中積極發展中間業務，增加盈利渠道。

隨著我國加入世貿組織過渡期的結束，外資銀行的限制逐步被取消，國內銀行業的競爭也將更加劇。外資銀行將會更多地選擇具有技術和管理優勢的中間業務，作為進入中國金融服務市場的切入點，并在此基礎上，逐步擴大經營范圍和增加業務品種，這將給我國銀行業帶來持久的沖擊。

自2008年國際金融危機以來，國際金融市場動蕩不安，全球經濟“二次衰退”風險加劇。我國政府在大力推出四萬億刺激政策后，為調整經濟增長結構和控制通貨膨脹，堅持“有保有壓”，控制信貸規模，實行嚴格的監管政策，對房地產和政府平臺等項目加強宏觀調控，因此各家銀行均加強了對中間業務和產品的研發，積極探索通過中間業務，尤其是人民幣理財業務上的創新，形成新的利潤增長點。

在上述背景下，近年來，中間業務以其品種多、經營范圍廣、市場化程度高的特點成為商業銀行業務發展的主流趨勢。作為在市場第一線的商業銀行基層支行，直接感受到市場環境的變化，接受中間業務激烈競爭的沖擊，因此需要有針對性地對中間業務發展策略進行系統研究，從而幫助基層支行客觀評價當前商業銀行的中間業務發展形勢，選擇合適的發展戰略以增強其自身競爭力，在激烈的市場競爭中提高收益，也給國內其他銀行基層支行制定發展中間業務策略提供借鑒。

一、當前基層支行發展中間業務面臨的主要問題

我國商業銀行的管理體制是實行總分行制度，即總行是一級法人，是最終承擔民事權利與義務的法律主體，負責方針、政策、經營戰略的制定和全行營運資金的統一調度和使用。基層支行是上級行的具體辦事機構，具有對外營業、收貸收息、成本控制、安全保衛的責任。筆者在基層工作多年，從實踐中發現基層支行由于是執行機構，往往受制于觀念、人才、技術等各方面條件，廣泛地存在以下一些問題。

（一）認識不到位、機制不完善

大多數的基層行缺乏對商業銀行中間業務的準確定位，在經營觀念上仍存在偏差。基層行的經營重點大多放在資產和負債的規模擴張、資產質量提高等方面，而將中間業務放在從屬地位，更談不上把中間業務作為經營的戰略重點之一進行大力發展。從基層行的機構設置上可以看出，目前基層行基本沒有單獨的是中間業務部，其中間業務職能由公司業務部、個人業務部、國際業務部和財會等多個部門共同分擔。這使得中間業務缺少統一的業務規劃、業務指導和有效協調機制。同時，各部門大多獨自為戰，在人員配備、經費安排、收入分配等方面缺少自主性，無法發揮整體的功效。

（二）專業人才的匱乏

銀行業中間業務屬于知識密集型業務，集人才、資金、信譽、技術、機構、網絡和信息于一體。對于其開發與經營管理方面人員的要求較高，不但要懂得傳統的銀行業務知識，還要熟悉大量非銀行業務知識。比如要做好一名理財顧問，不僅要求掌握銀行、保險、證券、房地產、法律、汽車、投資、計算機、稅務、投資組合、財務規劃、退休安排、宏觀經濟發展等方面的大量知識，還必須具有較強的社會公關能力、系統的分析判斷能力和金融式銷售及團體式銷售的能力。這些復合型人才對于基層支行來說相當不足。

（三）收費定價機制不健全、業務競爭不規范

客戶對結算、代理等公眾化產品服務價格較為敏感，對具有較高技術含量的投資銀行等業務的價格敏感度較低。柜面上對個人客戶收費只占中間業務較少部分。只是由于影響面大，各家銀行不統一，往往造成“亂收費”的印象。實際上，我國大多數商業銀行對中間業務的收費與否持不積極態度。究其原因，一是擔心收費會影響客戶對銀行的評價，失去市場份額，二是擔心中間業務收費得不到客戶的認可。所以，在實際操作中，基層支行出于傳統業務領域競爭需要，或為獲取中間業務市場份額需要，而對中間業務采取低收費或不收費的政策，這也導致了中間業務在一定程度上無序發展。由于中間業務缺乏透明的定價機制，導致不規范競爭，反而帶來社會普遍的誤會，認為中間業務存在“亂收費”。這種無序發展大大降低了銀行的社會形象，使銀行自身利益受到嚴重損害。因此，當前迫切需要制訂中間業務的價格政策，實施合理的收費標準，加強中間業務的收費管理。

二、基層支行中間業務發展的對策

作為基層支行，要解決當前在中間業務發展上存在的問題，應該圍繞追求價值最大化這一目標，在堅持“轉變經營觀念，實行客戶差異化，創新營銷方式，優化資源配置”發展思路基礎上，統籌安排，形成完整的客戶、產品、渠道和人才體系。

（一）轉變業務經營觀念，重構經營管理體制

首先要樹立正確的經營觀念，將中間業務發展的緊迫性和重要性提高到戰略的角度上進行認識。不應該將中間業務僅僅作為商業銀行傳統業務的附屬，而應該認識到中間業務在完善商業銀行業務體系、創造新的利潤增長點和增強商業銀行總體競爭力方面的作用，同時，應該看到中間業務將成為現代商業銀行發展的重點之一，從而確立資產業務、負債業務和中間業務并駕齊驅的經營思路。商業銀行應該將中間業務發展納入其支行的整體發展戰略規劃中，積極采取新思路開拓新的中間業務，從戰略上和業務上對中間業務在銀行經營管理中的地位和作用給予相當的重視和關注，爭取迅速獲取中間業務市場的份額，占領制高點。

其次，在更新經營觀念的同時，更要不斷完善、重構組織體系與加強資源整合，構建集中型的中間業務管理體制。具體措施為：改變過去由單一業務部門負責全行中間業務產品開發的模式，建立由支行經營班子主要領導掛帥，各部門參與的“支行中間業務發展小組”。由該小組進行全行中間業務發展重大問題的決策并協調各業務部門發展中間業務中存在的問題，指導、評價、推動銀行中間業務的發展。在總部、分行設立“中間業務管理部門”后，對應設立相應管理部門，具體負責支行中間業務發展戰略的制定、年度計劃的制定與實施，中間業務發展的考核與反饋、激勵，中間業務定價的管理與研究，全行中間業務的統計和分析，全行中間業務的協調、內控等工作職能。

（二）進行客戶細分，推行客戶差異化戰略

根據帕累托原理，銀行80%的利潤來源于20%的客戶，占較少比例的優質客戶群體給銀行帶來了大部分的利潤。因此，可以肯定，在進入中國市場后的外資銀行，將會與國內商業銀行爭奪這些能給銀行帶來盈利的優質客戶，銀行競爭的焦點迅速聚集到對優質客戶的競爭。

因此，基層銀行應利用自身的資源優勢，對“重點客戶”實施重點營銷，針對不同客戶特點進行差別化服務，以不斷鞏固和拓展優質客戶。必須組織人員對目前的客戶資源進行系統的分析評價，確定重點客戶，制訂服務等級。然后由各級營銷部門抽派人員共同調查了解客戶的需求，針對客戶特點制定捆綁式服務方案，以適應和滿足不同客戶對金融服務的不同需求。真正實現以客戶為中心，以客戶需求為導向的市場機制，并本著A級優先、依次滯后的原則，使支行整體資源優勢得以充分發揮。

尤其是基層支行應該結合自身實際，充分發揮各自特色，例如在中央商務區的基層支行，可以將重點客戶定位于具有資金管理監督職能的政府部門和優質金融機構客戶。對政府機構客戶，要以財政、工商、稅務等機關部門和社保基金、彩票管理中心等事業部門為重點客戶；對金融機構客戶，要以效益為標準位居同業前列的銀行、保險公司、證券公司等為重點客戶。爭取實現在客戶數量、客戶滿意度、業務規模、市場份額和相關效益上有較大的突破。對于個人客戶，集中注意經營類、投資類、工代類和居民類等四類個人客戶群，狠抓個人經營性貸款、分期付款和住房公積金貸款業務。關注新經濟客戶的發展，積極探索中間業務發展新模式。例如需要全力開拓電子商務市場，全力營銷以電子商務為主體的客戶，為中間業務的發展開辟新路。

（三）統籌安排，充分發揮傳統業務、創新業務的共同帶動作用

基層支行的業務需要統籌安排、相互支持。中間業務需要傳統和創新業務共同發力。包括（1）以負債業務帶動中間業務的重點發展。可以用法人結構性存款為主導，鎖定銷售對象，結合基層支行特有的存款優勢，調整存款結構，創新中間業務收入，達到穩存增收，銀企雙贏的目的。（2）以資產業務帶動中間業務長足發展。基層支行在傳統信貸業務上基礎好，可以通過大力拓展信貸客戶，以表內加表外的大信貸帶動中間業務的長足發展。在對公業務中樹立“信貸經營”理念，多角度創造中間業務收入。例如在當前平臺貸款受限的前提下可以按照政策要求，選擇支持類的重點集團客戶，以結算、現金業務給予企業現金管理支持，采取“內保外貸”、集中信貸支持實業發展和以其他融資顧問方式實現中間業務收入。（3）大力發展投資銀行業務實現中間業務收入。投資銀行業務作為金融業的高端業務對中間業務發展產生深遠的影響，基層支行需要深刻認識其重要性，利用其不動用經濟資本獲取高額手續費的優勢促進中間業務收入快速增長。

（四）培養中間業務專門人才

加強中間業務人才培養和儲備對于基層支行至關重要，培養出具有理論知識和操作技能的專業人才隊伍是基層支行取得中間業務成功的基礎。一方面需要對現有從業人員進行有針對性的、切實有效的培訓，提高現有從業人員素質；另一方面還需要依托高校和面向全社會，適時引進一批同時具備較高理論知識和豐富實踐經驗的專門人才，吸收熟悉跨領域專業知識的復合型人才，最終提升整個中間業務人員隊伍素質。

此外，基層支行還應努力建立起專業職位等級體系，按照不同的專業技能水平、業務熟練程度等，分別設置相應的職位，以激勵專業人員不斷學習，提升業務水平。可以啟動人才戰略，以提高中間業務從業人員和客戶經理的專業知識水平。如，采取“請進來、送出去”的培訓方式，每年外派參加培訓5-10名金融、證券從業資質的專業人才；同時，鼓勵公司員工通過自身努力，加強學習，取得注冊會計師、評估師、律師、證券從業人員及外匯從業人員等資格。

（五）厘清中間業務收費機制

基層支行對中間業務收費應該首先落實上級機構制定的《中間業務定價管理辦法》和《中間業務產品收費標準手冊》，在這些制度的基礎上，形成統一的、全行性的涵括產品定價、收費標準、績效考核等內容較為完善的中間業務定價管理體系。其次，中間業務定價策略要體現出針對性。堅持彈性定價原則，發揮自主定價的靈活性和主觀能動性，在價格策略上分產品、分客戶、分時期采取不同的措施，建立起完善的中間業務定價體系。最后，逐步完善并建立電子化的中間業務收費運作系統，盡可能避免操作風險的發生，如：因人工計算收費而導致少收、漏收、免收、多收手續費現象的發生。

三、總結

積極發展中間業務已成為我國商業銀行在日趨激烈和同質化的同業競爭中求得生存和發展的重要途徑，也是商業銀行金融創新的最主要內容。因此，如何實現中間業務健康和快速發展，已成為基層支行需要解決的一項緊迫任務。

基層支行在發展中間業務的過程中，必須堅持以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的經營原則，以自身具備的特點和優勢為基礎，在認識上充分轉變，真正把發展中間業務當作一項緊迫的戰略任務來抓，從組織機構、技術能力、研發水平、市場營銷等各個方面整體有效推進，最終建立起全面、科學的中間業務體系。

作者簡介：韓忠東（1969-），男，漢族，廣西人，碩士研究生，任職于工商銀行重慶分行渝中區支行，研究方向：金融經濟。

（責任編輯：陳岑）