金立:始終像初創(chuàng)公司一樣行事

焦晶

如果要評選變化最快的行業(yè)，移動(dòng)通信業(yè)定然榜上有名。看看2011年就知道，幾乎是猝不及防的，智能手機(jī)旋風(fēng)般成為無可爭議的趨勢——1月尚且只占30%市場份額，10月則升至50%以上。蘋果由此異軍突起，三星則正咄咄逼人大有取代諾基亞老大之勢，摩托羅拉被裝進(jìn)了Google的口袋，而在中國，大量國產(chǎn)手機(jī)廠商也齊刷刷跳進(jìn)新的大潮里。

必須承認(rèn)，金立跳的并不夠早。

“一月到九月都一路高歌，但到了十月，我們很痛苦，不但是銷量上有所下降，關(guān)鍵是，我們的產(chǎn)品不符合潮流，在智能領(lǐng)域是空白啊。”回憶起幾個(gè)月前，深圳市金立通信設(shè)備有限公司董事長兼總裁劉立榮頗為感慨。其時(shí)，無論是中興、華為還是聯(lián)想、酷派，都已經(jīng)推出了自己的智能手機(jī)，金立一時(shí)間成為落伍者，危機(jī)重重。

不過，這樣的痛苦期不過2個(gè)月。2011年11月11日，金立一口氣推出了7款智能機(jī)型，在隨后兩個(gè)月里陸續(xù)正式上市。從針對商務(wù)人群的“天鑒”系列到針對年輕人群的“e-life”系列，覆蓋從入門級到旗艦型的全系列。而上市后銷售的火熱度甚至大大超出劉立榮的預(yù)期。

手機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和升級之快不能以傳統(tǒng)眼光去看，也因此，應(yīng)變對這個(gè)行業(yè)非常重要。但金立的變總是慢一拍才開始，劉立榮很清楚，對的方向只有一個(gè)，第一個(gè)吃螃蟹風(fēng)險(xiǎn)也最大。但是，自2002年創(chuàng)立10年來，親歷整個(gè)國產(chǎn)手機(jī)制造業(yè)的興衰交替的金立卻“立”住了——早年排位在金立之前的國產(chǎn)手機(jī)廠家達(dá)11家，如今大多已被風(fēng)吹雨打去，金立卻不但保住了品牌，還成功由功能型向智能型晉級。

其存活的要訣何在？

“說實(shí)話，金立在新技術(shù)上暫不具備行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)勢，國外品牌很強(qiáng)大，但我們能做到快速跟進(jìn)，等別人把路趟得差不多了去跟上，目前對我們來說是最好的方式。當(dāng)然在實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)后，我們也會(huì)往前去做一些探索。”面對《中外管理》，劉立榮毫不隱晦。正如此次對智能手機(jī)門檻的跨越，金立在研發(fā)上的準(zhǔn)備是從2011年5月開始的，到12月產(chǎn)品上市，不過短短七八個(gè)月的時(shí)間。

總結(jié)金立的管理模式，劉立榮非常明晰，那就是：像小公司、初創(chuàng)公司一樣行事。盡管金立如今規(guī)模已達(dá)一萬多人。

“一個(gè)企業(yè)能否制勝，取決于三個(gè)是否：是否具備全員的激情，是否具備超過競爭對手的效率，是否具備基于創(chuàng)新的適應(yīng)性。”劉立榮說。而這三個(gè)是否，正是其管理模式的具體體現(xiàn)。

全員激情從何而來

全員激情永遠(yuǎn)是老板對企業(yè)的期許，不少企業(yè)靠洗腦式教育試圖確保全體一心，也有企業(yè)依賴創(chuàng)始人的人格魅力。但在金立，激情直接由體制而生發(fā)。

“首先要解決的是一個(gè)為誰工作的問題，為某個(gè)人，某個(gè)品牌工作還是其他？從體制上保證工作和個(gè)人緊密相關(guān)才是最緊要的。”效力金立多年的金立執(zhí)行副總裁張高賢如此闡釋說。

在金立，幾乎所有普通員工都享有員工股，這類似于以往傳統(tǒng)老字號(hào)對骨干實(shí)行的身股，盡管不同于注冊股本，但金立為此單獨(dú)設(shè)立了一個(gè)外盤，員工可以根據(jù)企業(yè)盈利情況和股東一起分享利潤，且員工股隨時(shí)可以內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。高管和骨干等核心團(tuán)隊(duì)成員，更是無一例外都是金立的股東，享有和原始股東同樣的權(quán)益。

利益的共享無疑為激情的誕生提供了基礎(chǔ)，但更重要的是文化上的靈活性，以及對人的尊重和信任。事實(shí)上，大多企業(yè)都會(huì)強(qiáng)調(diào)對責(zé)任的限定，但高層管理者未必知道，很多時(shí)候，這會(huì)使得員工將關(guān)注點(diǎn)禁錮于個(gè)人的責(zé)任，而非工作本身。比如采購人員只管按單子采購，不會(huì)考慮庫存周期；生產(chǎn)人員只管埋頭生產(chǎn)，并不關(guān)心市場反應(yīng)。對于個(gè)人責(zé)任的關(guān)注也使得流程大大加長。而在金立，劉立榮甚至表示，每個(gè)人都可以成為決策的一份子，但與此同時(shí)，卓越地完成任務(wù)，也是金立對每個(gè)員工的要求，做產(chǎn)品不僅僅是產(chǎn)品規(guī)劃部或研發(fā)部門的事兒，就像那些初創(chuàng)企業(yè)一樣，企業(yè)的所有舉動(dòng)都與每個(gè)人息息相關(guān)，很多決策甚至來自與基層員工的直接交流。努力減少條條框框的限制，讓全體員工都有激情和機(jī)會(huì)參與公司發(fā)展，是劉立榮對金立的得意之處。“我們從不追究責(zé)任，但人人都在承擔(dān)責(zé)任。我們都是事后才給予獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。”他說。

在對管理者的授權(quán)上，就更是如此。這個(gè)銷售額已達(dá)百億元規(guī)模的企業(yè)對于副總的財(cái)務(wù)審批數(shù)額并沒有明確的限制，劉立榮很少否定副總們的決定，即便覺得不妥當(dāng)，也是通過溝通，由副總自己來調(diào)整。

在簡單得甚至有些粗獷的管理風(fēng)格下，帶來的恰恰是員工個(gè)人積極性的發(fā)揮。這直接使得金立積累起自己的突出優(yōu)勢：創(chuàng)新，而且快！金立每每慢一拍起跑，但總能不被落下，甚至后來領(lǐng)先的原因，正在于此。

快馬為何能快

因?yàn)樵缒晔苁謾C(jī)牌照限制不得不做貼牌生產(chǎn)，金立一度被歸為山寨陣營。但在劉立榮看來，如果說山寨是一個(gè)名詞，那么“山寨”就是效率，而效率一定會(huì)體現(xiàn)為企業(yè)的利潤。在這一點(diǎn)上，金立的確獨(dú)樹一幟，從其智能機(jī)的誕生之快可見一斑。

頗有些令人驚訝的是，金立對計(jì)劃的制定并不苛求完美，常在后續(xù)執(zhí)行中有大幅度調(diào)整，但是，這種調(diào)整能做到又準(zhǔn)又快，遠(yuǎn)超出同行。國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)通常需要8周的采購期，然后生產(chǎn)上市，一般情況下銷售4周之后才能反饋這款產(chǎn)品到底是否受市場歡迎。此時(shí)產(chǎn)品已經(jīng)大量生產(chǎn)，一旦遭遇市場冷淡，也覆水難收。而金立的優(yōu)勢在于，采購期只要4周就夠，而且產(chǎn)品銷售情況在整個(gè)計(jì)劃體系、生產(chǎn)體系中共享，所有部門，前后臺(tái)聯(lián)動(dòng)，行動(dòng)極其迅速。

就在這輪智能手機(jī)戰(zhàn)中，金立有一款手機(jī)預(yù)計(jì)一個(gè)月的銷售量是5萬臺(tái)，因此按照8萬臺(tái)下單，但產(chǎn)品上市后銷售極好，于是計(jì)劃馬上追加為20萬臺(tái)。這意味著，原本一套模具就足夠，現(xiàn)在則需要3套，整個(gè)供應(yīng)能力等都需要立刻提升。不出一個(gè)月，金立就將這些問題統(tǒng)統(tǒng)解決。管理層級少，相應(yīng)的負(fù)責(zé)人都有比較大的自主權(quán)，決策效率快，是金立總能快速反應(yīng)的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，還有賴于金立為自己營造的生態(tài)環(huán)境。

“一個(gè)企業(yè)的生存一定不是單打獨(dú)斗的，而是利益相關(guān)者的協(xié)同作戰(zhàn)，包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商”，金立集團(tuán)副總裁盧偉冰對《中外管理》說，“為什么我們的交貨周期基本都能做到3～4周，是大多公司的一半。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都習(xí)慣于同時(shí)向多個(gè)供應(yīng)商下單，但我們一般會(huì)給予一個(gè)供應(yīng)商一個(gè)大的額度，希望對方給予更好的交付、價(jià)格、品質(zhì)。”

對下游銷售終端的合作，就更是金立的強(qiáng)大優(yōu)勢。它將娃哈哈的完全代理模式引入到手機(jī)行業(yè)：以省為單位設(shè)立完全代理商，該代理企業(yè)用自己的資金買斷金立產(chǎn)品后，再銷給下一級經(jīng)銷商和零售終端。這種代理是排他性的，即，總代理只代理金立產(chǎn)品，不同時(shí)代理其它品牌。多年來，這種牢固的廠商一體化模式為金立產(chǎn)品的推廣以及市場前后端的聯(lián)動(dòng)提供了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

在整個(gè)2011年，金立手機(jī)的全球出貨量已經(jīng)超過2100萬臺(tái)，成為國內(nèi)開放市場和海外ODM市場份額最大的本土手機(jī)制造商。而智能手機(jī)方面的旗開得勝，也大大增強(qiáng)了金立的信心，公開宣布2012年將在全國開設(shè)1萬家專營店，智能手機(jī)出貨量目標(biāo)1500萬臺(tái)，所有手機(jī)出貨量超4000萬臺(tái)，一舉進(jìn)入全世界十大手機(jī)制造商行列。

“2012年我們銷售翻一番，人數(shù)上都不需要增加就可以做到”，劉立榮說，“現(xiàn)在銷售部加市場部門總共有接近200人，我只要100人就夠了。”同樣的任務(wù)，人越少效率越高，這是劉立榮所秉承的觀點(diǎn)，所以每當(dāng)發(fā)現(xiàn)哪個(gè)部門的人有些多時(shí)他總會(huì)及時(shí)去調(diào)整。“一個(gè)和尚挑水喝，三個(gè)和尚沒水喝。現(xiàn)在我們的服務(wù)體系和生產(chǎn)體系的比例也失調(diào)，服務(wù)人員多了。”他說。

早年間，金立曾經(jīng)實(shí)行過副品牌運(yùn)作，期望以多品牌共同出擊提升市場占有率，但發(fā)現(xiàn)如此反而造成內(nèi)部資源相互抵消，僅僅1年多，就迅速調(diào)整回去。以往金立也曾有兩三家設(shè)計(jì)公司，除了承擔(dān)金立的設(shè)計(jì)工作，還同時(shí)對外承接業(yè)務(wù)，一度被寄望于成為利潤源。但后來也都慢慢放出去，如今金立只是他們的小股東。多年來金立不是沒有犯過錯(cuò)，甚至很多，但它總能迅速糾錯(cuò)，保持專心，保持精干高效，是劉立榮所追求的，也是金立反應(yīng)快捷的保證。

基于創(chuàng)新的適應(yīng)性

如今，把玩自己新的金立智能手機(jī)，幾乎成了劉立榮的最愛，讓他自豪之處不少，比如相片盡情拉伸放大，依舊可清晰如初，在這一點(diǎn)上，遠(yuǎn)勝于蘋果iphone4。不但如此，金立智能手機(jī)中還有雙系統(tǒng)一鍵切換功能，能讓使用者在智能系統(tǒng)和傳統(tǒng)系統(tǒng)間便捷切換，給新手適應(yīng)期。即便在智能系統(tǒng)中，一些傳統(tǒng)的良好功能也被挪移過來，比如通訊錄的搜索查找，短信手寫等，在安全系統(tǒng)上，金立也頗費(fèi)心思。

其實(shí)一直以來，中國企業(yè)最不缺的大概就是適應(yīng)能力，但金立強(qiáng)調(diào)的是“基于創(chuàng)新的適應(yīng)性”，這意味著，單單適應(yīng)潮流并不夠，關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”二字。一向不乏學(xué)習(xí)能力的金立，如今將三星設(shè)定為自己的學(xué)習(xí)榜樣，正是因?yàn)楹笳呔邆溥@種基于創(chuàng)新的適應(yīng)性。

“學(xué)三星，是學(xué)它的企業(yè)經(jīng)營管理。比如對市場的快速反應(yīng)能力，對技術(shù)的積累能力，企業(yè)的硬性效率等。三星的適應(yīng)能力非常強(qiáng)，蘋果推出智能手機(jī)之前，三星一直做2G市場，但很快就跟上來了，根據(jù)不同的人群推出不同的產(chǎn)品，點(diǎn)很寬，這是超越蘋果的。”劉立榮絲毫不掩飾對榜樣的肯定，而他的目標(biāo)，正是做中國的三星。

手機(jī)業(yè)起起落落，如果問劉立榮是否有壓力，他會(huì)回答沒有。“企業(yè)強(qiáng)不強(qiáng)最重要的是內(nèi)部，堡壘不是從外部攻破的。”他說。全員激情，運(yùn)營上的高效，以及基于創(chuàng)新的適應(yīng)性為他的堡壘足夠堅(jiān)固提供了磚瓦。

責(zé)任編輯：楊?光