論當今企業人力資源管理的探索及創新

【摘要】隨著知識經濟的到來，企業競爭力的強弱不再單單是產品與技術的競爭，更是人力資本及管理的競爭，但目前企業的人力資源管理存在著一些問題，遠遠不能滿足經濟發展對人力資源管理的要求。本文通過分析企業人力資源管理的發展現狀，結合華為公司的人力資源管理的改革，為現代企業人力資源管理提供良好的改革建議。

【關鍵詞】企業人力資源管理創新

當今企業競爭加劇，人力資源管理成為保障企業健康持續發展的關鍵因素，一個企業綜合實力的競爭的強弱越來越體現在對人才的管理及分配上。因此，加強對人力資源的管理成為了現代企業穩定健康發展的關鍵。

一、人力資源管理的現狀

（一）人力資源管理概念相對落后

當今人力資源管理更加注重“以人為本”的思想，注重培養人才的創新意識、競爭意識及合作意識，在管理模式及管理結構上做出了調整，但目前許多企業仍然不能擺脫傳統思維，僅僅將原先的人事部改名為人力資源部，但原有員工的人力資源知識不足，績效評估機制不健全，造成人力資源管理中出現許多問題，包括任人唯親、職員飽和、職位交叉、績效評估機制落后等，阻礙了人力資源管理的現代化發展。

（二）人力資源管理體系不規范

人力資源管理體系包括最初的人才招聘及后期的績效評估、人才提升，為整個生產及管理配置合適的人才，以促進現代企業的穩定健康發展。但由于目前大多數企業尚未建立一套系統完善的人力資源管理機制，管理上缺乏機制約束，職能上得不到確實發揮，從最初的選撥機制對人才的流失、到后期的考核監督機制的不健全，造成人力資源管理的不到位，阻礙了現代企業的競爭及發展。

（三）人力資源管理角色發揮不足

在現代人力資源管理中，應具備相應的培訓機制及激勵機制，以鼓勵優秀人才競爭及自我發展，但目前來看，企業對培訓的投資支出較低、獎懲機制不健全、內部員工缺乏公平競爭、內部員工關系復雜、缺乏透明度等現象，造成企業員工流失，給企業帶來巨大的財務損失及人才損失。另外，大多數人力資源部門僅僅對人才進行錄用、考核及分配等傳統工作，并未從企業未來發展的高度去統籌把握，不能為企業未來發展培養出有想法、有能力的核心員工。

總之，知識經濟時代的來臨，對人力資源管理提出了更高的要求，傳統的人力資源管理方法僅僅停留在對人事管理階段，已不能適應現代經濟的發展，加強人力資源改革，走出一條人力資源管理的創新之路，將成為未來人力資源管理發展的必由之路。

二、人力資源管理發展的趨勢

（一）人力資源管理的戰略性加強

隨著新時代對企業競爭力的新挑戰，企業人力資源管理將不單單從員工方面著手，更注重在戰略層面上對人力資源進行重新的管理。從企業的戰略角度上制定相應的人才計劃，包括員工的選拔及培訓，為企業的下一階段發展準備必要的人才準備。在制定員工計劃時，與企業其他部門進行合作，掌握其他部門需要的人才類型，并合理分配及考核，根據不同階段的任務，制定不同的人力資源管理計劃，從而掌握更多的主動權。

（二）人力資源管理手段更加多樣化

在現代化人力資源管理中，更加注重對人力資源管理新手段的開發，包括網上培訓、外地考察實習及學術研討會等，不斷為公司發展培養有知識、有內涵、有想法的新一代員工，并對員工進行高、中、低層次的劃分，年齡上進行老、中、青的劃分，通過不同程度、不同階段員工的配合，使得工作順利完成，達到工作效率、經濟效益與社會效益的統一。

（三）人力資源管理注重情商培養

現代企業間競爭，不僅僅依靠產品及技術獲勝，更需要與客戶建立良好的關系，這就需要培養一批高智商與高情商兼備的高素質員工，從而有利于時刻把握產品的宣傳及銷售，內部員工也更能在一個家庭式的環境下得到和諧的發展。員工之間的溝通性加強，有利于團隊協作，建立一支同心協力、戰斗力強的隊伍，在競爭與合作中推動公司更好的發展。

三、人力資源改革實踐——以華為為例

華為的人力資源改革之路較早，早在1997年，華為就與Haygroup（合益集團）進行合作，設計了一套人力資源管理體系，包括職位任聘、薪酬體系、員工素質考核、干部任選等，對華為內部人力資源進行了有效配置。1998年華為引進了審計機制，對原有的人力資源機制進行了重新的監督及考核，找出人力方面的問題進行解決。2005年華為公司進一步與Haygroup合作，將人才選撥機制推向全球，并加強對領導力的培養及人才的選撥，為華為公司培養了一大批優秀的人才，也促進了華為近幾年的飛速發展。

（一）以客戶需求為導向

華為公司重視對客戶滿意度的把握，始終把客戶需求放在首位，在進行員工選撥、任職、考核、培訓、提升時，考察的必備要素便是員工對客戶需求的把握，是否尊重客戶，并創造出客戶效益，成為員工走進公司時必備的素質，已經被深深印刻在華為人的心中，并成為他們做事、工作的一項基本原則。因為對客戶需求度的重視，華為人力資源管理工作找到了核心任務，也為華為業績的提升提供了必備的武器。

（二）干部選擇中“三優先”原則

華為認真貫徹干部選擇時的“三優先”原則，即優先從優秀團隊中選拔干部，用成績作為衡量員工素質的首要標準，對于一直不出成績或領導能力較差的領導一律免職；優先選撥奮斗在一線或海外艱苦地區的優秀團隊領導，尤其對那些責任心強，能夠擔當重任的優秀骨干進行提拔；優先選拔那些領導結果好，團隊提升進步快，并具有自我批評意識的團隊領導。三優先的原則為一些具有真才實學的優秀人物提供了更加廣闊的發展空間。

（三）干部提升中“三鼓勵”原則

華為公司在進行干部任命時，推出了“三鼓勵”原則，即鼓勵員工到一線城市或海外艱苦環境中打拼，利于鍛煉員工的協調及適應能力，又便于選拔人才；鼓勵技術性員工努力鉆研，加強對其專業及技術能力的提升，為華為保障了一批精尖的技術人才；鼓勵干部加強海外經歷，提升綜合素質，逐步向國際化發展，為華為發展鍛造了一批具有海外知識背景并具有領導能力的核心領導層。

（四）干部任命“兩通道”原則

華為任命員工時，推出了兩個通道原則，即一是走管理途徑，如果具有良好的領導才能及協調能力，那么走管理路徑將成為部分員工實現個人價值的重要手段。二是走技術路線，即經過長期的鉆研，具備了某一領域高、精、尖的技術能力，那么走技術專家路線也將成為華為的領導層。不單單看員工的簡歷，更注重員工的實際能力，認同華為的價值觀，并具有一定的批判意識、創新意識，這就為華為內部員工實現自身的價值提供了良好的路徑，也為華為開拓海外業務，提升企業核心競爭力奠定了技術保障。

華為的人力資源管理策略不僅為自身企業加強了對人才的管理和自身競爭力的提升，更是為現代企業人力資源管理提供了一套可借鑒的管理思想。

四、人力資源管理的改革建議

（一）重新定位人力資源管理的新理念——以人為本

在人力資源管理過程中，要改變傳統的人才選拔及任用模式，真正做到以人為本，把員工自身發展與企業發展有機結合起來，注重培養員工的競爭意識、合作意識及學習意識。為員工提供良好的培訓及信息傳遞，真正讓員工熱愛自己的職業，而不是機械勞作。隨著公司以人為本理念的確立，將可以吸引更多優秀的人才加入公司的團隊，為公司開辟新的利潤。因此，公司應把以人為本作為公司始終堅持的一項方針，為公司培養一批優秀的核心力量。

（二）建立科學的人力資源管理體系

加強人力資源管理必不可少的就是建立一套完備的人力資源管理體系，加強對人力的戰略性、方針性、全面性的指導，以更好地為公司服務?？茖W的人力資源管理體系建立，不僅包括良好的職工選拔機制、職位分配機制、員工績效評估機制、培訓及監督機制等，形成一個多層次、全方位的人力資源管理機制，使其為公司戰略、人力資源規劃、公司的運營培養一批有才華、有競爭意識及合作意識的高素質員工。

（三）人力資源管理結構的改革

在傳統的人力資源管理結構中，“金字塔”現象嚴重，上下級等級森嚴，不利于下層員工的發展。在現代人力資源管理結構中，應注意扁平式管理，提高員工在公司的地位，促進信息迅速的傳遞，也有利于培養員工的合作意識及競爭意識，形成協力合作的、共同攻關的員工隊伍，使每個員工都能從全局出發，關心公司的發展前景及計劃，為公司出謀劃策，形成集體決策的良好氛圍，推進公司的健康發展。

（四）加大培訓力度與改善激勵機制

在人力資源管理中，要不斷保持員工的先進性，就必須加大培訓力度，形成一個“學習型”的人才庫。隨著現代競爭的加劇，技術更新換代迅速，沒有技能或技術的員工將被這個社會所淘汰，因此，公司應更加注重對員工的培訓，使其不斷接觸外來的新鮮事物，提升自身素質。另外良好的激勵機制是吸引員工的重要方式，不再是過去簡單的物質獎勵，更注重靈活的獎懲機制，將精神獎勵與物質獎勵相結合，不斷開發新的獎勵機制，促進員工更加努力工作，為公司帶來更多利潤。

（五）加強公司文化建設

在人力資源管理中，要加強對公司文化的建設及宣傳，員工只有真正認同公司的文化，才能更好地為公司服務，才能創造更多的效益，通過用共同的價值觀來約束每一個員工，有利于員工不斷提升自身素質，提升競爭意識與合作意識，形成對組織巨大的凝聚力、向心力。在此基礎上自定的科學規劃及戰略也將引導公司穩健的發展，保障公司經營目標的實現。

參考文獻

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基金項目：本文系甘肅省教育廳研究生導師科研項目（課題0714-05）的階段性成果

作者簡介：李衛平（1965-），男，甘肅渭源人，碩士，副教授，主要從事社會學、民族學研究。

（責任編輯：李敏）