任洪斌:國機轉彎

和陽

任洪斌經常去河北崇禮縣的滑雪場，當他從高處向下俯沖時，時常會聯想到由他擔任董事長的中國機械工業集團有限公司（下稱國機集團）的發展。

對任洪斌而言，掌舵國機集團這十年來，他體會到了不遜于滑雪的速度感。在過去中國機械工業的黃金十年里，即便遭遇了國際金融危機的巨大沖擊，國機集團依靠穩定的內生增長和產業鏈補缺能力——多年保持30%以上高速增長，2007年國機集團資產總額為610億元，而在2011年達到了1665億元，四年間增長了173%。

2011年，整個機械行業由于系統性投資機會的退潮而出現了增速下滑，國機集團同樣不可避免地受到了影響。然而，營業收入1910億元，25%的增速，與央企營業收入20.8%的平均增速（國資委數據）相比，這個成績依然值得驕傲。事實上，在任洪斌看來，拋開速度不談，“有質量的增長”才是他要強調的關鍵。

“人就怕大喜又大悲。真要下屬哪個企業突然增長50%，我也有點兒怕。”任洪斌給國機設定了一個“寬松”的情景——更加看重發展質量。在《英才》記者看來，這句話所隱含的另一層意思是，國機即將要進入“彎道”。

“滑雪的訣竅是，該快的時候，你一定要快，慢了就會腳下拌蒜；該慢的時候必須慢，快了就要摔出去。同樣，該轉彎的時候一定要果斷轉彎，不轉也會出問題”。酷愛滑雪的任洪斌向《英才》記者道出了國機集團的轉彎之道：要更加注重有質量的增長、健康可持續的增長，從戰略高度重視公司的資源配置能力，提高資產證券化率、完善海內外產業布局、提升產業鏈價值。

整合海內外資源

國機集團總經理徐建在年初的工作大會上，與集團下屬企業簽訂了近50份經營責任書。但任洪斌說，這不是一個“好”現象，因為近50家企業中，有的同質化競爭，有的同屬于一個產業鏈。

任洪斌厘清內部資產的邏輯是：將下屬企業集合成幾個王牌，所謂“深化股份制改革，在2013年底基本完成集團二級企業主要經營性資產及核心業務的重組改制”。

此前，國機集團已經開始嘗試從產業布局上向某一家子公司集中。

比如，2011年1月成立的中國國機重工集團有限公司（下稱國機重工）已經開始整合國機集團旗下的所有工程機械資產。國機重工從中國一拖集團手里接收了一拖（洛陽）建工機械有限公司和一拖工程機械銷售公司；中進汽貿借殼*ST盛工（原鼎盛天工）時，大股東天津工程機械研究院將所持股權剝離至國機集團，分拆出了工程機械業務，這些資產也將進入國機重工；2011年12月，中國福馬將手中持有的絕大多數常林股份國有股劃轉至國機重工。

集中產業資源的原因也很簡單——“以前常州、洛陽、天津都做裝載機，那我們首先把資源集中到這三個基地，然后不同的基地生產不同的工程機械產品，解決目前出現的同質化競爭問題”，任洪斌說。

在國機集團調整國內產業布局之際，中國機械行業悄然掀起了海外并購潮，中聯重科（000157.SZ/01157.HK）買了意大利CIFA，三一重工（600031.SH）吃下德國普茨邁斯特，柳工股份（000528.SZ）獲得了波蘭HSW的工程機械事業部。

國機當然也不會放棄海外資產價格較低的時間窗口。過去一年國機集團的擴張首次出海。

2011年中國一拖并購意大利Argo集團旗下的McCormickFrance公司，欲借“世界級農機企業”強化國機農機板塊。2012年1月6日，中工國際（002051.SZ）宣布斥資約7.37億元購買加拿大普康控股（阿爾伯塔）有限公司60%的股權，國機集團的工程承包業務由此“延伸到了發達國家市場”。

這兩個并購案例只是起點，任洪斌雄心勃勃：希望國機集團未來一半的營業額、利潤能夠來自海外。但考慮到目前中國跨國并購的成功概率只有50%、集團海外并購方面的人才匱乏等現實，任對海外并購的態度仍然非常謹慎。他以“趕考”為喻，“如果沒有好的團隊，沒有實力，貿然去海外收購注定百分之百失敗，如同考試沒有充分準備就會考砸一樣。”

而對于并購后的整合，任洪斌對《英才》記者說，“要改變并購后全部換成國內的人去管理的思維方式，最怕的就是派‘二把刀過去，不了解企業情況，不了解當地文化，最后把好好的企業搞黃了，我們一定要尊重和用好原來外方的經營團隊。”

做別人不能做的

產業布局的漸趨完整，卻給人留下大而全的印象。不過，任洪斌否認國機集團將在全產業鏈上前行，“我們每一個板塊都有側重，而且就做別人不能做的”。

同為兄弟央企，中國南車（601766.SH）的董事長趙小剛對此感悟頗深。

我國的高速鐵路建設每年需要使用價值約30億元的高鐵軸承（2010年中國軸承業產值約為1300億元），而這一高精尖產品，國內企業無力制造。令趙小剛尤其無奈的是，壟斷這塊市場的日本NTN、德國FAG、瑞典SKF等世界巨頭喜歡漲價，“維修不及時，而且動輒直接讓我們換”。

于是，趙小剛找到任洪斌：“你們洛陽軸承研究所（軸研科技）能不能把這個產品做出來？”

這觸動了任洪斌心里的愛國情懷，“作為機械工業的領軍企業，如果我們不行，中國就沒有人能行了。我們現在要做的就是填補這類國內空白，替代國外進口……”當然，這絕非喊口號。

近日，國機集團下屬軸研科技傳出消息，該公司牽頭承擔的“高速、重載、精密軸承關鍵技術研究”已經通過了科技部的驗收。

軸研科技取得的技術突破，某種程度上也標志著國機集團旗下28家國家級科研院所轉型的初步成功。科研院所的公司化改革，產業化戰略，已經給國機集團帶來了切實的收益，“他們的利潤率現在遠遠高于我們的其他企業”。

但這些努力和成績的取得，還不足以填補中國機械工業與發達國家多年來形成的巨大鴻溝。自主研發的同時，必須要整合全球資源。事實上，這是中國機械企業出海并購的主要目的。

中國企業的出海并購，常由于當地國政府的法律審查、當地社會對于技術資產強烈的保護意識而“遭遇難題”。怎么辦？2008年任洪斌接受《英才》記者專訪時，談過解決之道：建立海外研發機構。利用歐美的人力資源，比起動輒耗費數十億元的收購更便宜、風險更低。

如今任洪斌的想法落地了。“我們打算把McCormick France變成我們位于法國的農業裝備研發中心。在巴黎，可以招聘到比較好的研發團隊，同時我們也可以輸送人才在此鍛煉。這樣的技術、人才和管理融合完成后，未來McCormick France研發出產品，在中國生產、銷售”。

小心“四不怪圈”

“這是一個好事情，但國家培育我們這些企業多少年了？現在我們才400多名。”2011年國機集團首次進入《財富》全球500強，位列435位，國機集團的員工頗為高興。而任洪斌提醒大家“心要熱頭要冷”。

國機集團去年1910億元的營業額約等于中國機械工業二、三名的營業額之和，但與對標的GE、西門子這些跨國巨頭相比，距離不小。這就是任洪斌擔心的：集團上下未必對“國機還不夠強、不夠大”有足夠認識。

任洪斌向《英才》記者不止一次的談起他總結的“四不怪圈”：瞧不起，看不懂，學不會，追不上。一家企業曾在所屬行業里叱咤風云，當潛在競爭對手出現的時候，瞧不起，覺得人家不行；過了幾年，人家發展了，以“行業冠軍”標榜自己的那個企業就已經“看不懂”競爭對手的舉措，自然也無從學起，在競爭中無法招架，最后就只有“追不上”了。

實際上，任洪斌一直在琢磨著國機集團如何才能保持“心熱頭冷”的狀態。“國機現在最大的風險是企業的快速發展和人的素質不相匹配的問題。我在這個崗位上工作了10年。回頭看看，我們這個班子沒有什么重大的決策失誤，克服了很多困難走過來，別人就覺得你肯定靠譜。但這種意識比較危險。”

事實上，任洪斌一直在調校自己。10年前的他，“年輕氣盛，說話有時口無遮攔，有些事情的處理，與年齡段相符與崗位不符。”現在他“不會那樣了”。管理層的團隊精神、下屬的付出都讓他感動，他和國機一起成長了許多。

要避免出現憑借威信、經驗引導決策的情況，對于央企集團管理層來說，任洪斌認為最根本的還是要靠機制。“我們離開的時候，企業能繼續穩固發展，才能基業長青。但說起來容易，做起來也是個痛苦的過程”。

并購判斷標準

《英才》：國機集團已經進入全球范圍內配置資源的階段了，你是怎么謀局的？

任洪斌：一個是要謹慎。海外并購有很大的變數，為了走出去而走出去，這肯定會失敗；另外就是要積極。我們去年也做了一些嘗試，以后當然要繼續推行下去。

《英才》：海外并購的方向是什么？現在有沒有目標企業？

任洪斌：我們的幾大主業是大方向。希望在裝備制造業上能有所突破。歐美等地的企業我們可能都會考慮，不過最看重的是對方的技術。

《英才》：怎么看待國內市場上的并購對象？

任洪斌：國內并購和海外并購都一樣，不會因為便宜就買它。是不是跟你的主業相關？能不能對你完善產業鏈、提升能力有作用等等？這些，才是核心判斷標準。

《英才》：并購國內企業時，怎么處理地方政府擔心的稅收問題？

任洪斌：這個一點問題沒有。我們做出承諾——第一，職工一個也不裁，要讓被重組的企業發展得比以前更好；第二，稅收還放在當地。

《英才》：2013年底，國機集團將基本完成集團二級企業主要經營性資產及核心業務的重組改制。怎么理解這個動作？

任洪斌：有一個領導曾跟我說，這幾年國機發展挺好，就是布局太繁雜了。我覺得這就像打牌似的，如果有兩個2，你把這兩個2并到一起打出對子牌。我們要集中做好幾個板塊，下一步內部資源整合的方向是，逐步將有效資產集中并上市。

《英才》：國機要發展高端裝備制造業，在產業鏈具體環節上怎么發力？

任洪斌：看怎么理解這個高端。舉個例子，軸承是算基礎，還是高端？在我們機械行業里，軸承這類看似微不足道的東西，其實也有高端低端之分。我對高端的理解是，別人卡中國脖子的，我們就要努力把它做出來，做好。

《英才》：國機集團未來營收會保持怎樣的一個增速？

任洪斌：從去年第四季度開始，我們感覺到經濟形勢的復雜程度在加深。但綜合分析各種因素，國機集團預計未來三年之內仍能保持20%的增長速度。其實，速度不是我們唯一追求。包括國機集團在內的大多數中國企業現在都處于成長期，所以增速比較高。若干年后，國機進入成熟期，增速也會放緩。