企業成本領先戰略和差異化戰略融合的分析

周松

［摘要］ 當今，全球經濟一體化及全球信息化進程加快，使企業間的競爭越來越激烈， 面對激烈的競爭和快速變化的市場，企業要想依靠單一的競爭戰略來維持長期的競爭優勢變得越來越困難，成本領先戰略與差異化戰略并不總是相互沖突的。企業為了能適應激烈的競爭，采取成本領先戰略與差異化戰略相結合的戰略顯得十分必要。

［關鍵詞］ 成本領先戰略；差異化戰略；融合

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 04. 017

［中圖分類號］F272.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）04- 0029- 03

0引言

為了在競爭中占據有利地位，企業必須對自身及競爭對手進行綜合分析，制定并實施適合自身情況的競爭戰略，形成自己的競爭優勢。為此，世界著名戰略管理大師邁克爾·波特提出了企業獲得競爭優勢的3種方法，即3種基本競爭戰略：一是成本領先戰略，即企業提供的產品或服務比競爭對手的價格低，通過低成本、低價格獲取競爭優勢；二是差異化戰略，即企業向市場提供與眾不同的產品或服務，通過滿足顧客的特殊需求從而形成競爭優勢；三是目標聚集戰略，即將企業的經營活動集中于某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某個地區市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢（鑒于目標聚集戰略是在特定細分市場范圍內的低成本與差異化，因此在本文中將不對此進行分析）。

采取差異化戰略的企業通常為顧客提供個性化產品和服務，因此產品價格一般較高；實施成本領先戰略的產品具有價格優勢，但越來越不能滿足消費者個性化的需求。差異化戰略有可能比低成本戰略獲得更高利潤，成本領先戰略更有可能提高市場占有率。但不管是成本領先戰略還是差異化戰略，都有其不足之處，單獨運用在現代競爭環境下都不能獲得明顯的競爭優勢。

1成本領先戰略與差異化戰略的融合：競爭環境改變的結果

當今，全球經濟一體化及全球信息化進程加快，使企業間的競爭越來越激烈，由過去的靜態競爭轉變為現在的動態競爭。然而，波特的3種基本競爭戰略都是以企業靜態競爭為基本前提的，其實質是一種比較靜態分析，因而企業在制定競爭戰略時很少考慮和預測競爭對手的反應和行為。隨著科學技術的迅猛發展和市場競爭的不斷加劇，競爭對手之間的戰略互動明顯加快，動態競爭代替了靜態競爭。企業之間的競爭體現出如下特點。

1.１ 競爭是高度不確定的

在當今超強競爭環境中，競爭者數量的增多、競爭手段的多樣、產業結構和邊界的模糊，競爭規則的高度不確定性使得市場變得越來越復雜難測，市場競爭程度越來越難以把握，未來市場的不可預知性增強，企業的每一步行動都會迅速引起競爭者的相應反應。競爭戰略的有效性不僅取決于搶占先機，更主要的在于改變競爭規則、創造新需求以及預測競爭對手的反應能力和反應速度，同時也取決于預測競爭對手新產品的出現、新競爭者進入的頻率、供應鏈、客戶關系、政府干預程度等等。

1.２ 競爭是高強度、高速度的

超強競爭態勢是以高強度和高速度的競爭為特點的，競爭的對抗性越來越強，競爭、需求以及技術的變化的速度越來越快，利益相關主體非線性的轉換也越來越迅速。競爭是異常激烈而且環境變化的速度和幅度都十分強勁，企業生存和發展受到更大的威脅。

1.３ 競爭是高頻互動的

競爭對手之間的戰略互動明顯增強，競爭互動成為制定競爭戰略的決定因素；戰略互動速度的加快，互動的頻率大大提高，競爭戰略的制定在很大程度上取決于對對手反應的預見；同時，在動態競爭條件下，競爭的互動是多回合的和連續的，競爭總是處于動態的反復的挑戰與反挑戰的斗爭中，競爭對手通過學習和模仿能不斷地克服自身劣勢并建立新的競爭優勢。因此，任何一種搶先戰略都有可能迅速被競爭對手的模仿與創新所擊敗。

1.４ 競爭優勢可保持性是暫時的

任何企業的一個先動優勢都是暫時的，都可能被競爭對手迅速的反擊行動所破壞，每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢。先動企業的優勢越來越難以保持，而競爭對手的抵抗力越來越強，企業在競爭中成功的關鍵在于其能否快速地從一種優勢轉向另一種優勢。

如果在這種競爭態勢之下，企業仍然采取一種基本競爭戰略，那么原來利用基本競爭戰略所獲得的競爭優勢必然被侵蝕，企業勢必不能適應激烈的競爭。因此，采取成本領先戰略與差異化戰略相結合的戰略顯得十分必要。

2成本領先戰略與差異化戰略融合的結點

在戰略大師波特看來，成本領先戰略和差異化戰略是互相排斥的，同時追求成本領先和差異化必然導致“兩難”，其結果是“徘徊于選擇成本領先戰略還是差異化戰略兩者之間的公司經常處于極其糟糕的戰略地位，最后毫無競爭優勢可言”。

然而，隨著經濟環境的不斷變化，信息技術的發展、消費者日益中心化、價值鏈的整合為成本領先戰略與差異化戰略的融合提供了結點。

2.１ 信息技術的發展使成本領先戰略和差異化戰略融合成為可能

波特競爭戰略理論產生的時代背景是工業經濟時代，當時背景下，由于技術和管理水平的局限使得成本領先與差異化戰略往往不能兼顧。成本領先戰略的標準化產品是為了進行大規模生產以降低成本，差異化戰略的非標準化產品則是要滿足顧客的個性化需求。隨著現代信息技術的迅速發展以及基于現代信息技術的大規模定制技術和設備的出現，使得這兩種戰略的融合成為可能。大規模定制是成本領先戰略和差異化戰略融合的典型模式，它通過采用模塊化設計使得產品容易制造，采用柔性制造系統（ＦＭＳ）能夠實現大規模生產的成本為客戶定制個性化產品，達到成本領先和差異化的有效融合。

2.２ 消費者中心化是成本領先戰略和差異化戰略融合的必然要求

在當代全球化競爭中，已不再是一個以企業為中心的年代，隨著消費者收入的提高，企業做了什么已經不再重要，重要的是消費者需要什么，市場從供給方向需求方轉變，將消費者置于中心。買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方，顧客越來越有主動權。過去接受標準產品，現在提倡個性。競爭越來越激烈，競爭方式和種類空前增多，產品的競爭不單單是價格的競爭，更是服務、質量的競爭。市場需求日趨多變，產品淘汰、以舊換新的速度越來越快。新的競爭形式要求企業，要想在競爭中贏得持久的競爭優勢，就必須讓顧客滿意，而要讓顧客滿意，就必須讓顧客獲得超值價值，而要讓顧客獲得超值價值必須同時滿足兩個條件：一是滿足顧客的個性化需求；二是價格必須比競爭對手更低。如果不具備這兩個條件，任何的競爭優勢都只是暫時的。只有企業做到了成本領先和差異化的融合，也就是說企業能提供“物美價廉”（低成本和差異化）的產品時，才能為企業贏得競爭對手很難超越、很難模仿的持續的競爭優勢。

2.３ 價值鏈整合使成本領先戰略和差異化戰略的融合可行

信息時代，企業不再像傳統經濟時代一樣，僅在價值鏈的個別環節上追求成本領先或差異化。根據環境、資源的不同，企業可能必須在整條價值鏈上的不同環節分別追求成本領先和差異化，當然各個環節之間存在整合和聯系。一方面，從價值鏈分析中，找到各種價值活動的成本驅動因素以及它們的相互作用。或者在原有價值鏈上進行控制或者重構價值鏈，只要比競爭對手價值總和多而成本低就能創造新的競爭優勢。另一方面，從價值鏈中可以尋找到獨特性的來源，創造出競爭優勢。價值鏈的價值活動之間的聯系本身也可能為差異化與成本領先同時實施打下基礎。所以，精心經營價值鏈的價值活動之間的聯系可以很好地催生成本領先戰略和差異化戰略融合。

3成本領先戰略與差異化戰略相融合的實施

3.１ 成本領先兼顧差異化

從理論上說，任何一家企業降低成本的方式都有很多種，如規模經濟、流程重組、生產能力利用、價值鏈整合、一體化聯合、人員精簡等，在這些降低成本的方式中，企業都可能同時實現差異化：與競爭對手產品有顯著差異的公司可以通過找到最佳產量規模的方式發揮規模經濟效益來降低企業成本；在實現管理或者營銷流程重組的過程中，企業可以在技術、營銷等方面塑造具有獨特性的差異優勢來贏得顧客；在充分發揮現有產能潛力時，企業可以通過利用過剩生產能力來生產公司新開發的產品或具有一定差別化的產品；在進行價值鏈整合的過程中（如前向一體化收購分銷渠道成員），企業可以通過引進先進技術的策略保持原來的差異化優勢或者尋找價值鏈整合后的差異化優勢；在實現一體化聯合（如與同類競爭者相互參股）的時候，企業可以利用一體化聯合的機會降低競爭強度，進一步減少競爭者對自身已有差異化優勢的模仿；在進行人員精簡的時候，也不會必然對已有產品或營銷的差異化優勢或者企業追求新的差異化優勢造成影響。也就是說，追求全面成本控制的各種手段與企業追求差異化優勢之間在很多方面是存在一致性的。

3.２ 差異化兼顧成本領先

任何一家企業實現差異化的方式也有很多種，其中產品創新與營銷創新是最重要的兩種方式。就產品創新而言，增加產品功能、產品技術升級、改變產品外觀、調整包裝設計、提高商標價值等都是常用的創新工具。就營銷創新而言，例如分銷渠道創新、店面促銷創新、代理模式創新等也是常用的創新工具。我們可以認為上述以追求差異化為目標的產品與營銷創新，一般會直接或間接導致企業成本的上升，例如增加產品功能必然導致生產成本的上升；設計新的分銷渠道也可能引致管理費用上升……但這里忽視了一個競爭戰略的長期成本的問題，局部的產品創新或者營銷創新可能在短期內引起企業的成本或費用出現一定程度的增加，但從長遠來看，這種短期成本增加會因管理改善、規模化生產、渠道促銷費用降低而得到彌補。使企業在追求差異化的同時不會必然導致總體成本上升，甚至可以實現企業在差異化優勢基礎上的長期成本下降。

4實施既成本領先又差異化戰略應注意的幾個問題

要同時獲得成本領先和差異化兩種優勢，企業必須審慎地選擇和實施成本領先又差異化戰略，具體要做到：

（１）要持續地對目標市場的顧客及其需求進行調查研究，要建立基于互聯網的電子商務系統，以便獲取顧客的信息從而對顧客進行細分，確定適合整合競爭戰略運作的顧客群。

（2）要充分利用現代信息技術，根本性地改造和重組業務流程，重建能夠支持快速響應、小批量、多品種的柔性制造系統，實現成本領先優勢、速度優勢和差異化產品優勢的有效整合。

（3）要充分利用全球化時代各國的不同優勢，集中資源致力于核心業務，而將非核心業務外包給具有不同優勢的其他企業，并通過戰略聯盟或虛擬企業的方式為整合競爭戰略的實施提供組織保證。

（4）要不斷提升協同管理能力和競爭合作能力，使企業保持戰略柔性，更快地適應環境的變化，倡導創新和合作，建設學習型組織，確保企業的可持續發展。

5結束語

面對激烈的競爭和快速變化的市場，企業要想依靠單一的競爭戰略來維持長期的競爭優勢變得越來越困難。成本領先戰略與差異化戰略并不總是相互沖突的。企業應適應環境的不斷變化，正確處理兩種戰略之間的關系，在激烈的市場競爭中取得自身的競爭優勢。

主要參考文獻

［１］鄭榆．關于低成本與差異化結合戰略的理論思考［Ｄ］.上海：華東師范大學，２００８．

［２］高萌．廣東省本土玩具企業成本領先與差異化戰略融合研究［Ｄ］.廣州：暨南大學，２００８．

［３］韓堅．民營經濟非技術創新的現實選擇［Ｊ］.商業時代，２００６（２６） ．

［４］曾凡琴，霍國慶． “夾在中間悖論”研究［Ｊ］.南開管理評論，２００６（３） ．

［５］芮明杰，李想．差異化、成本領先和價值創新——企業競爭優勢的一個經濟學解釋［Ｊ］． 財經問題研究，２００７（１）．

［６］莊燕君，戴超群，談靜艷．成本領先戰略與標岐立異戰略的相互關系研究文獻綜述［Ｊ］.市場周刊：理論研究，２００７（１）．