民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析及對策研究

王芳

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，在管理上，中小民營企業(yè)開始重視現(xiàn)代化人力資源管理，并因此取得了豐碩成果。但大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源管理方面，還沒有形成一套適合本企業(yè)發(fā)展的科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，造成企業(yè)在管理方面出現(xiàn)了種種問題，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而在新形勢下，加強人力資源管理是擺在每一個民營企業(yè)面前的首要任務(wù)。

1.民營企業(yè)人力資源管理面臨的問題分析

改革開放之初的民營企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的制度縫隙中發(fā)展起來的，受到當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)家的銳利目光、個人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了民營企業(yè)在管理上的缺陷，隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和微觀經(jīng)濟主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長和桎梏，面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；一股獨大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。

缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略。我國的民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源的規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時，由于人才流動性大，民營企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加上企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大且時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。

家族式管理，導(dǎo)致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求。現(xiàn)代企業(yè)管理必須有科學(xué)、規(guī)范的用人機制。民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。

管理機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，人員素質(zhì)不高。民營企業(yè)管理的基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。一些民營企業(yè)主的觀念還沒有轉(zhuǎn)變，認為人力資源部就是人事部，只是名稱更改一下而已，領(lǐng)導(dǎo)人照舊，管理制度照舊，管理模式照舊，工作范圍也照舊。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有，也大多未受過專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

人力資本的投入嚴重不足。大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。

缺乏長期有效的薪酬與激勵機制。為了能夠吸引和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，這一方式并不一定起效，報酬對他們來說不僅是一種謀生手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。

注重培訓(xùn)的形式和數(shù)量，忽視培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)發(fā)展靠人才這個道理差不多人人都懂，但是不少民營企業(yè)老板出于對員工忠誠度的疑慮，只重視使用人而不重視培養(yǎng)人才，只愿意在用人上花錢，卻不愿意在培養(yǎng)人上投資。即使認識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，許多企業(yè)投入了大量的人力、物力、財力搞培訓(xùn)，結(jié)果卻是受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容興趣不大，參訓(xùn)的積極性不高，培訓(xùn)對促進管理及人員素質(zhì)的提高作用不明顯，最終導(dǎo)致培訓(xùn)的整體效果并不理想。

人事法規(guī)政策淡漠。我國中小民營企業(yè)中，由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。這些人力資源管理者基本上既不懂勞動人事政策的具體應(yīng)用，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上輕視人事法規(guī)政策。

2.民營企業(yè)人力源資源管理對策

制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)不但要制定短期的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定中長期的發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃的有機結(jié)合。

打破家族式經(jīng)營觀念。我國民營企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，不僅要打破家族式經(jīng)營，還要采取現(xiàn)代化的管理方式，轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念，徹底打破私有觀念。要建立企業(yè)人才的發(fā)展戰(zhàn)略機制，吸引、留住和有效使用人才，讓人才充分發(fā)揮作用；另外還要建立急需人才信息庫，將人才需求情況，尤其是緊缺的急需人才情況進行全面調(diào)查，并建立緊缺急需人才信息庫。

注重培訓(xùn)質(zhì)量，加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)。中小民營企業(yè)應(yīng)建立起規(guī)范的培訓(xùn)開發(fā)體系，根據(jù)員工的特長和企業(yè)的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，不斷更新員工的知識，提高員工的能力。同時還應(yīng)積極推行通才計劃，通過培訓(xùn)等方式讓技術(shù)工人一專多能、專業(yè)人員知識復(fù)合和技能化，挖掘每個人的潛力來促進整體素質(zhì)的提高。

實施有效的激勵措施，留住核心員工。造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學(xué)有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。

塑造企業(yè)文化，凝聚團隊力量。在吸引優(yōu)秀人才時，高工資等物質(zhì)報酬固然行之有效，但建立一支長期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來支撐。組織文化是企業(yè)的思想和行為的總和，它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強化，最終成為企業(yè)進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，吸引高端經(jīng)營人才。一方面，應(yīng)將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。在中小型民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。同時，民營企業(yè)主也應(yīng)走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應(yīng)適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們來負責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。

完善機構(gòu)設(shè)置，配足配強人力資源管理者。在強調(diào)“以人為本”的管理新時代，缺乏真正人力資源管理部門是難以想象的。我國大多數(shù)中小型民營企業(yè)必須完善人力資源管理機構(gòu)設(shè)置，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。要設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)，使人力資源管理決策化、科學(xué)化、規(guī)范化。同時要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，從目前情況來看，中小型民營企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營者中普及人力資源管理的理念和知識，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，使中小型民營企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。