FJTB礦業(yè)集團股份有限公司成本控制體系的優(yōu)化

檀濤

[摘 要]本文從公司現(xiàn)狀出發(fā)，提出優(yōu)化企業(yè)成本控制體系的措施和建議，以期建立閉合的、循環(huán)的、全方位、全過程的成本控制系統(tǒng)。從而實現(xiàn)提高員工的成本意識，有效地節(jié)省資源，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的，提升企業(yè)的競爭力。

[關鍵詞]成本控制；管理體系；不足之處；優(yōu)化措施

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）45-0068-02

1 集團現(xiàn)有成本控制體系

集團目前成本控制體系是一個開放的系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要由預算計劃、成本核算、績效考評、內(nèi)部管理四個子系統(tǒng)組成。其中，內(nèi)部管理子系統(tǒng)又包括了財務管理制度和內(nèi)部審計監(jiān)督兩部分。

2 集團現(xiàn)有成本控制體系的不足

2.1 現(xiàn)有成本控制體系最重大的不足是集團成本控制體系與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的根本，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都應在企業(yè)戰(zhàn)略指導下進行。企業(yè)的成本控制管理也不例外。在FJTB現(xiàn)行的成本控制體系中沒有體現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系。說明FJTB成本控制還只是停留在職能管理層面上，沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，存在與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的可能性。

2.2 預算計劃不科學

首先，集團下達的預算目標過于粗放。年初集團只對子公司下達成本費用及利潤預算目標，但由于礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的不確定性，集團對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，預測目標有失控的可能。其次，集團根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制訂成本控制目標，當實際成本波動較大時，可能會造成預算與實際的脫節(jié)。再次，當前預算對成本控制缺乏全員參與。在實際工作中大家往往將成本控制看成財務部門的職責，由于財務部門只是職能管理部門，所以編報的預算大局意識弱，而且財務人員并不一定同時精通業(yè)務，容易脫離實際，造成紙上談兵。

2.3 該體系沒有形成封閉的循環(huán)系統(tǒng)

由于目前集團成本控制體系缺少信息反饋機制，無法將系統(tǒng)運行情況反饋給信息使用者，導致企業(yè)的管理者無法及時糾正在成本控制體系運行中出現(xiàn)的偏差及不合理現(xiàn)象。

2.4 內(nèi)部管理制度作用受限制

其一：內(nèi)部管理僅作用于成本核算一個環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)沒有受到內(nèi)部管理的制約，如預算管理和績效考評不能進行監(jiān)督。其二：內(nèi)部管理的內(nèi)涵狹窄，內(nèi)部管理不僅包括財務管理制度和內(nèi)部審計監(jiān)督兩部分。還應按照企業(yè)內(nèi)部控制制度的要求對成本控制體系進行環(huán)境、手段、內(nèi)容的監(jiān)督管理。其三：這種監(jiān)督時效性差。受到現(xiàn)有的定期審計制度和財務資料獲得經(jīng)濟信息滯后性的約束，目前，這種內(nèi)部監(jiān)督屬于事后監(jiān)督，還不能夠做到事前、事中的監(jiān)督。

2.5 公司現(xiàn)有考核機制不完備

恰當?shù)募顧C制可以使員工將自己的行為納入到企業(yè)的戰(zhàn)略目標當中去，并取得更好的效果。然而從目前集團實際情況看，成本控制的激勵機制僅停留在獎金發(fā)放的層面，對員工的個人考核方面還是空白，員工無法從績效考評過程中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)缺點，無法引導他們在以后的工作中發(fā)揮特長，改正缺點。

3 優(yōu)化FJTB集團成本控制體系的具體措施

3.1 優(yōu)化集團成本控制體系的框架

由于成本是一項綜合性指標，它涉及企業(yè)的所有人員和整個生產(chǎn)過程，成本控制應當形成一個完整的管理體系。集團成本控制體系應當采用系統(tǒng)化的管理方式，它以企業(yè)戰(zhàn)略為中心，以全面預算管理為基礎，以日常核算為手段，以績效考評為激勵，以內(nèi)部控制為監(jiān)督，以信息反饋為輔助。形成閉合的、循環(huán)的、全方位的、全過程的管理模式。

3.2 調(diào)整集團有關的發(fā)展戰(zhàn)略

第一，適當下放權(quán)力，為子公司成本控制制度“松綁”。

目前集團采用高度集權(quán)的管理模式，這種模式對于子公司來說存在著管理層次多、職能重疊、審批手續(xù)繁雜冗長、管理效率低下等問題。由于集團各礦山遍布全國各地，規(guī)模、礦種、品位、開采難度、采礦和選礦工藝及外部環(huán)境因素各不相同，因此，集團內(nèi)部各子公司之間成本控制的方式方法存在一定的差異也是正常的。所以，建議集團可以鼓勵各子公司積極探索適合自身實際的成本控制方法，為子公司更好地開展成本控制活動打下良好的基礎。

第二，尋找好的資源，減少成本控制的管理難度。

勘探礦山周期長、風險大、成功率低。而一個成熟的礦點的取得成本也就比較高。集團應根據(jù)擬收購礦山的儲量、開采年限、礦業(yè)權(quán)價款來綜合計算、比較、評價。

第三，開拓海外市場，實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略。

實現(xiàn)走出國門，開拓海外礦業(yè)市場的企業(yè)戰(zhàn)略，可以減輕國內(nèi)礦業(yè)權(quán)市場競爭的壓力。相對國內(nèi)礦業(yè)競爭激烈程度而言，一些發(fā)展中國家礦產(chǎn)資源豐富，可選擇的投資項目多、開發(fā)成本低、投資回報率較高，而且國外市場礦產(chǎn)儲量豐富、品位高、開采難度小、成本控制的優(yōu)勢明顯。

3.3 優(yōu)化集團成本控制體系的組織機構(gòu)

在現(xiàn)代企業(yè)中，任何一項制度的實施，都應當有相應的組織機構(gòu)作保障，如果要將集團的成本控制體系提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，可以考慮設立四個相應的專門委員會來進行管理。

一是預算管理委員會。二是成本控制委員會。三是業(yè)績考評委員會。四是內(nèi)部審計委員會。

3.4 優(yōu)化集團成本控制體系的全面預算

全面預算管理要體現(xiàn)成本管理的現(xiàn)代理念。集團目前成本控制以成本最小為目標。這種方法對成本控制理念存在一定的誤解。現(xiàn)代成本控制的理論普遍認為，成本控制的最終目標是追求合理成本而非最低成本，不是單純的追求削減成本而是為了增加效能；這就要求在預算管理中應當重視不能產(chǎn)生直接效益，但對未來效益起支撐作用的工作內(nèi)容。比如礦業(yè)企業(yè)有一個三級礦量的管理，在生產(chǎn)中掘進，采準與礦是有一定比例的，其中掘進、采準不對當期產(chǎn)生效益，而是對企業(yè)長期效益產(chǎn)生影響，如果違背規(guī)律減少當年掘進，采準工作量，看似大量節(jié)約成本，當年形成可觀效益，卻給企業(yè)今后的生產(chǎn)經(jīng)營照成不良后果。這種短期行為與企業(yè)的長遠目標是相悖的。應當避免和糾正。

3.5 優(yōu)化集團成本控制體系的日常管理

成本核算是財務部門職責，但成本控制的日常管理就不僅是財務部門的工作，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。集團要做好成本控制的日常管理，應注重以下幾點。

第一，完善成本控制范圍，實行全成本管理。

現(xiàn)代成本范圍應當是全價值鏈成本，基于價值鏈的成本管理不僅要考慮企業(yè)內(nèi)、外部各環(huán)節(jié)的成本，還要考慮各環(huán)節(jié)之間的有機聯(lián)系和相互作用，從而得出完全成本。需要特別提及的是，當前礦產(chǎn)資源日趨緊張，環(huán)境污染日益嚴重，安全事故頻發(fā)，面對這種局面，集團應當將外部成本盡快納入成本構(gòu)成的范圍之內(nèi)。外部成本的大致范圍是：礦業(yè)權(quán)的取得成本、安全生產(chǎn)成本、生態(tài)環(huán)境防護與治理成本以及礦山閉坑以后的退出成本等。

第二，加強采礦生產(chǎn)技術(shù)的精細化管理。

礦山采礦工作的成本約占生產(chǎn)總成本的70%。礦業(yè)企業(yè)的工作重點也是采礦生產(chǎn)，又因為地下工程的單價都很高，稍有失誤就會造成巨大的損失，所以采掘工程中就更應該加強生產(chǎn)技術(shù)的精細化管理，向科學要效益，向管理要效益。集團應大力提倡與鼓勵員工通過技術(shù)創(chuàng)新、工藝流程創(chuàng)新、管理方法創(chuàng)新來實現(xiàn)對成本控制的全過程優(yōu)化。

第三，采用外包方式管理采掘工程和選礦工程。

由于采礦、選礦工程屬于賣方市場，通過競爭可以有效控制和降低成本。集團采用外包工程的方法使外包方分擔了風險，從而使自己的成本可控、風險可控。

3.6 優(yōu)化集團成本控制系統(tǒng)的內(nèi)部監(jiān)督機制

內(nèi)部控制制度是集團公司開展成本控制活動的行為準則，集團可以參照財政部等部委聯(lián)合頒發(fā)的《財務（2010）11號》文件精神，提前執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)劃》，盡快制訂集團《內(nèi)部控制手冊》和《風險控制手冊》，做到責任制度明確，責任目標明確，責任人明確。

3.7 優(yōu)化集團成本控制體系的績效考評機制

績效考評是企業(yè)成本控制體系中的重要環(huán)節(jié)，激勵機制不完備會嚴重影響成本控制體系的建立與實施。集團應改進經(jīng)濟責任目標體系與績效獎金分配形式，調(diào)動員工的主動性與創(chuàng)造性。

首先，績效考評指標要兼顧企業(yè)短期利益與長遠利益，考評指標的設置范圍不應是簡單的財務指標，應盡力做到責任成本全覆蓋。

其次，進一步完善績效考評的評價功能。要使集團每個員工的收入真正與績效掛鉤，打破平均主義的傾向，發(fā)揮分配的正向激勵作用，同時更重要的是通過績效考評來判斷自己做的好還是不好，引導員工自我管理，自我提高。

最后，是引進先進的績效考評方法。集團可以借鑒同行經(jīng)驗，采用先進的績效評價方法，比如試行平衡記分卡法。

3.8 建立集團成本控制體系的信息反饋機制

集團成本控制的信息可以考慮設計到各子公司的統(tǒng)計日報表中，在每月的會計報告中綜合反映。集團也可以考慮設置專職責任會計崗位，按照責任考核的要求，設置專門的明細賬簿，負責日常的成本控制信息處理工作，并按期將結(jié)果上報到集團高層管理人員處。

集團進行信息管理系統(tǒng)的建設，應當拋棄以往手工管理為主的管理方式，首先從提高成本控制體系的自動化管理水平入手，更好地實現(xiàn)公司資源共享、信息共享。為此集團應統(tǒng)一規(guī)化集團網(wǎng)站的維護與運行，各子公司、各責任中心局域網(wǎng)的建設與維護。集團建立信息管理系統(tǒng)的關鍵在于軟件系統(tǒng)，集團應努力構(gòu)建適合集團自身特點的ERP系統(tǒng)，其中就包括成本控制子系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)中應嵌入成本控制業(yè)務流程，關鍵控制點和處理規(guī)劃，并設立相應的預警機制，使成本控制體系具備智能的特點。