近十年我國大學的組織演進:制度主義視角

閆樹濤

摘 要： 從1998年以來，我國高等教育的制度環境發生了重大變化，大學在校生規模、辦學策略、組織結構與發展的路徑都有了新的變化。本文以H省的省屬重點綜合性大學為案例，從制度主義的視角分析了大學的組織目標、戰略規劃、組織資源、組織技術、組織結構等方面的變化，探討了大學組織對制度環境的適應性調整與改造的問題。

關鍵詞： 大學組織；制度環境；組織演進

中圖分類號： G648.1文獻標識碼： A 文章編號： 1673-8381(2012)05-0038-07

一、 案例大學的基本情況

本案研究的H大學經濟社會發展水平居全國中等，教育發展水平相對落后，高等教育發展水平更為薄弱。H省的高校數量有100多所，在歷史上沒有教育部直屬高校，省財政在高等教育方面投入不足，導致該省沒有一所在全國影響較大的高水平大學。H大學創建于1921年，起初是一所教會學校，新中國成立后改造成公立大學，在20世紀六七十年代，學校從省會城市搬遷到非省會城市，對該校的發展造成重大影響。盡管如此，該校仍是H省首屈一指的大學，在本省享有很高的社會聲譽，一直被列為該省的重點建設大學。無論是大學自身，還是省政府，都希望把它建成國內有影響的一流大學。

從1998年至2008年的10年，H大學在中國大學中的地位得到了提升，從一般的省屬重點大學邁進了國家省部共建大學的行列；學科結構體系更加完善，變得更為綜合型，本科專業數量從49個增長到86個，碩士點從35個增長到127個，新增5個專業碩士學位點；博士點數量從5個增加到12個，新增6個博士后科研流動站；科學研究水平得到了很大提升。這些變化直接來源于H大學所面臨的制度環境的影響及自身所做出的適應性努力。

二、 案例大學的制度環境

1998年是我國高等教育發展史上具有轉折意義的年份，這一年中的幾個重要事件標志著我國高等教育的制度環境正在發生重要的轉變：一是中央加大對科技和教育的投入力度，提出“科教興國”戰略；二是《高等教育法》正式頒布實施，以國家法律的形式對高等教育的發展和大學的辦學行為進行了規范；三是國家啟動“985工程”建設，著力建設一批世界一流大學；四是國家決定實施高等學校擴招政策，加快高等教育大眾化步伐。以此年為開端，我國的高等教育發展進入了一個新的階段，省屬高校，尤其是省屬重點綜合大學在此后的多年內既承擔了省內高等教育大眾化的重任，同時又承受著以國內“985”高校為榜樣，希望增強科研實力以提升學術地位的煎熬。

地方大學的發展不同于教育部直屬高校，它既受到國家層面制度環境的影響，也會受到省級層面制度環境的影響。國家層面的法律法規、政策制度、社會規范和文化認知會從總體上影響地方大學的發展。國家層面制度環境變化會直接影響到省級層面的制度環境，這是由我國特殊的政治和行政管理體制以及高等教育管理體制的基本特點決定的。通常，省級政府會依照國家法律制度或政策文件制定相應的落實意見或直接予以轉發。同時，由于地方大學更直接地受到省級政府的控制和管理，省級層面相應的制度環境對地方大學的發展會產生更強烈的影響和制約作用。H省關于高等教育大眾化工程、重點大學重點學科建設工程（雙重工程）、科技創新工程、高校布局結構調整工程等一系列本省高等教育的特殊政策和做法，更成為影響H大學組織發展的直接因素。

三、 制度環境對大學組織演進的影響

組織演進主要涉及組織目標、戰略、資源、技術、結構以及組織與環境的關系等方面，大學在這些方面的變化反映了大學組織演進的基本特征。

（一） 組織目標的確定

組織目標反映了大學的定位、使命和價值。大學組織目標的確定是制度環境要求的結果，更多地表現為一種合法性行為。大學要么是在政府的要求下確定自己的目標，要么是模仿那些成功的大學確定自己的目標，最終要有一個政府和社會公眾認可、學校師生員工接受的定位。在中國大學系統中，主要的制度環境就是大學的分層系統。中國高等教育系統是一個金字塔結構，由下而上是民辦學校和成人高等學校、普通地方專科學校、普通地方本科院校、地方重點高校、近百所“211”高校、30余所“985”大學，7所“重中之重”的“985”大學，最后是位于塔尖的北京大學與清華大學。[1]H大學多年來的發展目標，也就是不斷地沿著這個金字塔向上攀登。1996年，H大學在進入“211工程”大學的競爭中失利，一度給學校的發展帶來了陰影。隨著我國這一高等教育系統分層越來越明顯，特別是相關的資源、地位和影響越來越懸殊的情況下，H大學想保持和提升自己的地位，需要不懈怠地改變所處的困境。在1998年之后10年的發展中，H大學通過積極爭取省委省政府的支持和自身的努力，取得了重要進展。2000年，H大學正式確定了建設國內一流大學的目標并得到了省政府的批準，省政府明確了H大學的龍頭和示范作用，依舊對H大學比照“211工程”大學進行建設。2002年，國家教育部和財政部決定在“十五”期間重點支持H大學的建設，并給予4 500萬元的建設經費；2005年，國家教育部和H省人民政府決定共建H大學，這使學校長期得到國家政策和資金的支持成為可能。

（二） 組織戰略的制定

戰略是組織與環境相聯系的對未來行動的總體設想。我國大學的戰略管理是在上世紀90年代伴隨著計劃經濟向市場經濟的轉軌，政府逐漸下放管理權力，大學逐步面向社會和市場辦學的背景下發展起來的。組織戰略協調的是大學組織發展與環境之間的關系，組織戰略的制定和實施在很大程度上受到制度環境的制約和影響。

H大學在20世紀90年代末國家“九五”時期開始制定發展規劃，這是H大學組織戰略的開端，但這一時期的發展規劃更多的是出于上級政府的需要，在實際運行中得到貫徹和執行，屬于強制性制度環境下的服從行為。1999年，H大學的領導班子進行了較大程度調整，新班子具有典型的開拓創新、不甘落后的精神和勇氣。恰逢這一時期國家高等教育政策進行了較大幅度的調整，我國高等教育面臨著難得的發展機遇，H大學新的領導集體積極順應了制度環境的變化，開始描繪新世紀學校發展的藍圖，在綜合考慮各種外部環境和內部條件的基礎上，制定了《H大學面向21世紀建設與發展規劃》。更為重要的是，H大學主動請示省政府對發展規劃進行論證，在省政府認可并正式批準該規劃后才正式在校內實施。也是在同一時期，教育部開始在其直屬高校中強調加強學校的戰略規劃，高等學校要制定學校的整體發展規劃、學科發展規劃、校園建設規劃和師資隊伍規劃。H大學這一時期制定的規劃順應了制度環境的要求并且得到了較好的落實。2005年，H大學被列為國家省部共建大學之后，其發展規劃更是要經過教育部組織的專家論證，國家層面的制度環境和省級層面的制度環境在規劃的制定過程中都產生了影響和制約作用。

大學組織戰略的內容一般情況會強烈的受到制度環境的影響。首先，從學校總體發展戰略來看，H大學在過去的10年中走過的是一條從規模、效益、結構、質量向質量、結構、效益、規模的轉變之路，這與同一時期國家高等教育的整體發展戰略是相一致的。其次，從學科發展戰略來看，H大學模仿國內高水平綜合性大學的學科結構和體系，積極構架綜合性大學的學科專業體系，尤其是通過努力，實現了當地某醫學院校的整體并入，實現了學科專業結構的全面優化調整，并致力于綜合交叉學科和學科群的發展，這和我國其他綜合性大學發展的整體趨勢是相一致的。再次，在具體實施戰略上，H大學圍繞建設國內一流大學的目標，先后采取學科專業建設工程、綜合素質教育工程、知識和技術創新工程、師資隊伍建設工程、管理創新工程等與同一時期國家的相關政策要求和H省的高等教育發展重點相一致并充分吸收和借鑒了國內同類高校的做法。在適應制度環境要求的同時，H大學也不乏創造、創新之處，使得組織戰略更加符合學校的自身特點和組織文化，如學科發展戰略中的“非均衡發展”戰略，師資隊伍規劃中的“雙輪驅動”戰略等，實現了制度環境要求與學校自身特點的有機結合。

“非均衡發展”戰略是H大學學科建設的一項重要措施，主要是在學校資源有限的情況下，優先保障重點學科、優勢學科的發展，實現學校學科建設和科學研究在重點領域的突破發展。為此，學校每年都遴選最具競爭潛力的幾個重點學科加以重點建設和扶持發展。H大學領導非常重視這一戰略的實施，2003年校領導在大會上強調：“非均衡發展是幾年來我校學科建設一直堅持的戰略，但由于學科之間實力差距小、特色不明顯、優勢不突出，造成非均衡發展速度緩慢。經過近幾年的建設，特別是要通過這次（2003年）碩士、博士點的申報情況及各學科的調研規劃，要真正通過科學論證對全校學科進行排隊，切實做到有所大為，有所小為。重點建設學科要有一個周期，根據周期內的建設成績決定下一步的支持力度。要建立學科之間有序的競爭機制，對于發展速度快、特色逐漸明顯、實力提高迅速的非重點建設學科要適時納入重點建設行列，積極為其創造良好的成長環境。各學院在各學科、研究方向上也要有先后主次之分，把最優最強者拿到學校爭取重點建設。”2003年H大學學科建設會上校長講話，http://hbu.edu.cn.(2003-08-21)“雙輪驅動”戰略是H大學面對師資緊缺的嚴峻形勢所采取的具有本校特色的師資隊伍建設戰略。這一時期，H大學一方面采取加大高層次人才引進力度，2001—2007年期間引進各類高層次人才280余名；另一方面果斷采取師資預留、校外交流培養、研究生學歷師資班等多項措施，及時補充師資，提高在職員工的教學質量，保證了規模擴大期間教學質量的提高。在這個過程中，H大學還獨具創舉在全省高校率先自己出資實施“跨國師資培訓計劃”，分批選派100名青年骨干教師到加拿大、美國、英國等知名大學學習進修。

（三） 組織資源的獲取

在大學組織的各種資源中，資金和人員是兩類最重要的辦學資源，前者可提供需要的教學和研究條件及物資設備，后者可完成教學、科研和管理服務活動。H大學是省屬地方高校，在計劃經濟時代，H大學發展所需要的一切資源都需要政府安排和控制，尤其是資金對政府的依賴性更強。H省屬于經濟相對較為落后的省份，在教育事業上的投入明顯不足；在高等教育領域又一貫堅持平均主義的政策，作為重點大學盡管能夠得到一些傾斜，但對于H大學發展需要的大量資金而言仍是杯水車薪。H省近年來確定了重點建設10所重點骨干大學的政策，在這樣的政策下，重點建設經費被10所大學平均，這被形象地稱為“攤大餅”，H大學盡管是該省的旗艦大學，仍很難得到更優惠的政策，獲得傾斜政策，這使H大學建設高水平大學的步伐受到限制。2005年，H省出臺重點建設2-3所高水平大學，但由于沒有明確建設對象，只是對6所具有博士點授權學校的24個優勢學科進行建設，H大學并沒有獲得更優惠的政策。

更使學校感到困難的是，H省對各高校基本公共事業經費的投入在近10年中幾乎沒有增長，如H大學1999年，在校學生不足9 000人，省劃撥經費6 000余萬元，而到了2007年，學生數量增長超過了40 000人，省劃撥基本辦學經費和1999年時基本持平，而與此同時學校的職工人數相應增加了近千人，省級政府投入的嚴重不足，一度成為H大學發展難以逾越的瓶頸。2000年之后，H大學也和很多其他大學一樣，要完成省政府交給的高等教育大眾化的任務，擴大招生規模，并且舉辦獨立學院，在省級政府沒有投入任何資金的情況下，只能靠銀行貸款，致使幾年下來有超過8億多元的銀行債務，學校發展壓力沉重。

在嚴重的財務發展壓力面前，H大學還是積極通過各種方式爭取更多資金，如在“2001—2004年期間，H大學千方百計爭取政府對學校的財力支持，先后爭取教學評估1 000萬元，省部共建5 000萬元，邵逸夫捐款500萬元，博物館工程500萬元以及貼息貸款等，使學校獲得了正常撥款以外一筆筆可觀的資金收入。學校積極適時地順應國家教育政策創辦了獨立學院，每年獨立學院學費收入可達1.5億元，除去學院自身運行經費3 000萬元，償還貸款利息3 500萬元，剩余的經費全部用于校本部改善辦學條件和提高職工待遇。學校又經過艱苦努力，把本部學生學費從每年3 500元提高到5 000元，每年又可增加收入500萬元。”H大學2004年校長工作報告，http://hbu.edu.cn（2004-12-10）尤其是獨立學院的創辦，使面臨的艱難的還貸壓力得到化解，并成為H大學爭取辦學經費的重要渠道。到2004年，H大學的總收入為3億元，即政府撥款6 200萬元，占學校總收入的20.7%；學校爭取的重點建設及各種專項經費3 000萬元，占10%；校本部學費及附屬單位繳款5 600萬元，占18.7%；獨立學院學費1.52億元，占全校總收入的50.6%。為此，學校領導多次強調，獨立學院的成功創辦及學費收入對學校的建設與發展起到了決定性的支撐作用。

對于大學的發展來講，人事自主權是大學辦學自主權的重要內容。但是近年來的發展中，省級人事政策、制度已成為影響大學人員管理的主導因素。一是省屬公立大學的編制由省統一確定，并根據編制數量劃撥人員經費。H省對各大學的人員編制控制非常嚴格，H大學的編制已經多年固定不變。近年來，隨著學校規模的擴大，學校不得不增加教師和管理人員的數量，在嚴格的編制控制下，學校只能自己籌資解決教師和管理人員的缺編問題，而后勤服務人員則通過后勤社會改革的方式由獨立運作的后勤實體自行解決。二是教師的職務評聘制度受到省級人事部門政策的制約，H大學在職稱標準的確定和數量上都要直接服從省人事部門的要求。目前，全國已經有很多省份逐漸放開了職稱評聘政策，大學有了越來越多的自主權，但H省仍然堅持嚴格的全省統一的評聘制度，在全省每年固定評聘數量的基礎上，給各學校劃分名額，即使H大學這樣省內一流的大學也沒有什么自主權。三是在人員的激勵制度、津貼制度、流動制度方面，目前我國大學都同樣受到制度環境的影響，致使大學人員缺乏活力，H大學在這方面起初有著較為良好的規劃，但由于受到省級政策約束而不能實現，因為很多新的改革措施在向省級主管部門申請時不能得到允許和通過。

（四） 組織技術的實現

大學是典型的學術性組織，教學和科研是大學實現目標、履行職能的技術核心。組織技術也受到一定制度環境的制約，大學的教學活動、科研活動既要符合國家規定的政策標準，符合學術領域的各種規范，同時社會公眾對大學教學科研活動的期待和認知也會影響到大學技術的實現。

高等教育大眾化政策推行以來，國家在本科教學方面出臺了一系列政策和規章制度，如積極推進素質教育、高等教育質量工程、本科教學評估等，在很大程度直接引導甚至控制著大學組織的教學活動。H大學先后在2001年和2007年兩次接受教育部組織的本科教學評估，這期間基本上按照國家教育部的評估要求進行建設，出臺了大量的教學管理制度，對人才培養目標、人才培養模式、教學體系和內容進行了改革。從積極的方面來講，H大學很好地適應了制度環境的要求，評估結果優秀，意味著教學水平的高質量和社會聲譽的提升，推進了組織的發展。但是，在實際的教學建設和運行過程中，由于過多地強調了評估標準的一致性，很大程度上忽視了學校自身的特色和實際情況，評估標準中的“一刀切”現象更加劇了大學教學行為的趨同性。

這一時期，H大學的一個重要轉變則是研究生教育的快速發展。為了實現向教學科研型大學的轉變和提升大學的辦學層次，學校實施了加快發展研究生教育的戰略。恰逢這一時期國家先后組織了四次碩士、博士學位授權點申報工作，H大學為此專門成立了學科建設領導小組和學位辦、學科建設管理等具體辦事機構，組織協調各學院申報新的學位點。在國家加大專業學位碩士建設力度的政策下，H大學充分挖掘自身多學科的優勢，積極組織申報專業學位點。十年中學校的碩士、博士學位點建設和專業碩士學位點建設取得了豐碩成果，研究生招生數量迅速增加，“十五”期間H大學本科一批與研究生的比例逐年縮小，2001年為10.2 ∶ 1,2002年為7.9 ∶ 1,2003年為5.7 ∶ 1,2004年為5.3 ∶ 1,2005年為3.77 ∶ 1，到2006年H大學研究生人數超過4 000人，這一比例達到2.5 ∶ 1,2007年時研究生規模進一步擴大，本科生規模和研究生規模達到1 ∶ 2。10年期間，H大學研究生規模數量從不足500人達到4 200余人，增長了8倍多。

大學中的科研活動是一種知識的創造，從知識角度講應該更多地受到知識自身規律的影響，但制度環境的影響不容忽視。這種影響表現在：首先是對科研活動本身的重視和對科研行為的提倡。H大學真正對科研活動的重視，是伴隨著“科教興國”和“科教興冀”戰略的實施而展開的，特別是確立了建設國內一流大學并實現向教學科研型大學轉軌的戰略后，將知識創新工程作為學校的重點戰略之一。第二，相繼出臺了激勵科研工作的制度措施。2000年后H大學為了加強學科建設、申報更多的碩士點和博士點在科學研究上采取了一系列激勵措施，如每年設立一百萬元科研育苗費，資助青年教師的科研工作；積極組織申報科研課題，對省級以上課題給予相應的配套經費；加大科研獎勵，津貼分配中科研比重提升；職稱評聘中科研分數加大；對科研做出突出貢獻者給予專門獎勵；隨著學校辦學層次的提升，重點加大對高水平科研成果的獎勵。三是實現教學與科研的相互促進，在2000年的管理體制改革中，取消了專門科研機構建制，原來的少數科研機構全部并入相關學院，共同承擔教學科研任務。四是加快科研機構建設，這一時期學校專門性科研機構數量增長較快，特別是應用型科研機構的數量明顯增多，省級重點實驗室的數量從1個增加到10個；此外，還成立全校唯一的具有獨立機構和編制的科研機構，教育部省屬高校重點研究基地——宋史研究中心，大批科研機構的出現有力地支持了學校科研工作的開展。五是科研管理機構的設立。H大學在2000年的機構改革中保留科學技術處作為學校的科研管理部門。H大學以文理見長，隨著國家對繁榮哲學社會科學的需要，在2006年再次機構改革中，學校單獨成立社會科學處，自然科學和社會科學的管理部門實現了分離。

（五） 組織結構的設計

大學組織結構不同于一般的社會組織，研究者常用“矩陣結構”或“雙重結構”來描述，意指大學是由學術組織系統和行政管理系統共同交叉構成的復雜結構組織，也有學者從大學行政關系系統中進一步分離出后勤服務系統[2]。H大學作為一所典型的辦學歷史較長的公立綜合性大學，具有典型的大學組織結構的一般特征，學術組織系統、行政管理系統和后勤服務系統結構交融統一，共同構成了大學組織結構的運行統一體。在H大學10年的發展演進中，受制度環境的影響，上述三個系統都發生了很大的轉變。如推進了教學科研機構改革，2000年，H大學先后分3批組織學校領導、部分專家教授到南京大學、中山大學、華東師范大學等全國14所代表性高校進行考察，結合學校實際做出了實行學院制的重大決策，該校黨委書記在談到這次改革的出發點時，就外部環境著重突出了兩點，“一是從國外高校來看，國際上知名大學大多都是實行學院制，它有效地解決了大學內部‘集權—分權關系，科學、有效地設置學院制實體化運行模式，從而使學校內部資源得到優化配置；二是國內高校內部管理體制改革已經入第三個高潮階段，許多重點大學也都進行了校內院系調整，通過實行學院制，逐步理順了校院系的關系，分清職責，實現了治事用人相結合，形成了學校的優勢和特色”。2000年H大學教學科研單位改革動員大會黨委書記講話，http://hbu.edu.cn（2000-10-8）。2000年下半年，H大學開始實質性推進教學科研組織管理方式，將相近學科聯合歸類，對院、系、所、中心等教學和科研業務機構進行有機合并、調整，重新組合，建立若干學院，實行校園二級管理體制，學校是二級辦學管理實體，承擔相對獨立的行政管理職能，擴大了學院的辦學自主權，加大了學院在統一組織教學、科研、學科建設、隊伍建設、自主分配以及包干使用經費、人員考核、聘任、獎懲等方面的權力和責任。

行政管理結構受到制度環境的影響更為強烈，H大學的黨政機構設置在很大程度上類似于政府機關的機構設置，成為政府行政組織機構的延伸，在10年中黨政管理機構經歷了兩次較大規模的調整，中間還有幾次較小程度的調整，大大小小經歷了五次改革或調整，每一次變化反映著制度環境的要求，如該省教育廳在大學內部黨政機構的設置上明確規定，省內骨干大學黨政群團限額18個，領導職數45人，H大學只能在這一原則要求下設置黨政管理機構，但在實際運行中，H大學則會通過設置臨時性行政機構滿足學校發展和管理的需要。H大學的后勤服務系統在強大的政策要求下，較為成功地實現了后勤社會化，進行了規范剝離，但實際運作中后勤實體和大學組織之間的關系遠非正式結構所體現的甲方、乙方關系，而是有著千絲萬縷的內在聯系和相互影響。

大學組織結構的創設也并不是完全依賴或服從于制度環境，大學也會通過一定的方式應對迅速變化的外部環境，使組織結構更符合大學組織自身的特點。H大學近年來在組織結構方面進行了大膽嘗試，如在學術組織系統中設立虛擬的學部組織，以更好的整合各個學科的資源。2004年，在學校確立了由教學型大學向教學科研型大學轉變的戰略之后，學校正式提出了設置學部的設想。H大學校長當時強調“要進一步整合資源，在相關學院之上設立學部，加強學科群的實力，加大大型設備的管理和提高使用率，便于學校層綜合管理權力（包括評聘職稱和兩級財務管理體制的實行）重心的下移。打破傳統的學科建設小國寡民的壁壘，向有利于碩士點、博士點拓寬方向上努力。”①2006年在H大學《“十一五”建設與發展規劃》中正式提出加強學科群建設，以人文、社會科學、信息工程和生化醫學部四個學部為紐帶搭建跨學科發展平臺。2007年年初，學校正式出臺了《H大學學部規程》，就學部的構成、職能和運行機制做出了詳細規定，在推進學校跨學科研究組織建設上實現了創新發展。在行政管理結構中，根據H大學自身發展的需要進行機構的合并、重組、新設等方式，優化行政管理組織結構，盡最大可能降低管理成本，提高管理效率。大學在組織結構設計中的主動性的增強和制度環境對大學發展的要求是一致的，但在大學組織內部，要真正實現合法機制和效率機制的統一，首先需要進一步優化我國大學組織實際的外部制度環境。

四、 總結與討論

制度環境對我國大學組織的影響是全方位、深層次的，1998—2008年這10年間我國制度環境的一系列重要轉變無疑是引發這一時期我國大學組織在組織特性、組織行為方面發生重要演進的重要因素。通常，組織會面對兩種不同的環境，即技術環境和制度環境。技術環境要求組織有效率，按最大化原則來組織生產，而制度環境則要求組織服從“合法性”的機制，參照現行的社會構架系統所接受的組織形式和做法，不考慮這些形式是否有助于提高組織的運作效率，這是造成組織趨同的原因所在。相關的研究表明，大學組織受制度環境的影響較強，受技術環境的影響較弱。[3]通過上述案例，可以看到H大學的組織演進與制度環境之間存在著緊密的關系：

1. 環境中的制度因素對于大學組織而言，主要是大學面對的國家和省級層面的政策、法律以及各種規章制度、規范標準以及社會認知等，制度化的安排使大學組織各種行為變得規范和穩定。就本案例而言，從1998年到2008年的10年，正是由于我國高等教育的外部制度環境發生的一系列重要變化，為案例大學組織行為的轉變提出了需求，案例大學正是在這種適應性調整和創造中實現自身轉型和成長的。

2、影響大學組織演進的制度環境的內容是多樣的，影響程度也有差異，但其結果卻有比較明顯的一致性，即案例大學整體發展與其他同類或榜樣大學更多的趨同性。制度是“由社會符號、社會活動和物質資源所組成的多層次穩定的社會結構，它包含三大要素：法令規制、規范和文化認知”[4]。從1998年到2008年這10年，國家和H省出臺的一系列政策調整、新的法規制度和管理措施，都是直接引發H大學組織行為變革的重要因素。尤其值得關注的是，這一時期，無論是社會、考生、家長還是政府以及大學自身對學校的認知評價和理想期望在很大程度上促進了學校的高目標行為和強變遷意識，這也正是制度主義所更加強調的，文化認知作為一種制度因素對組織的影響并非是個體的精神產物，而是支撐社會生活穩定和秩序的普遍符號體系和共同的意義。通過分析還可以看到，H大學轉型變遷的結果是與同類大學或榜樣大學（如國家部委重點大學、研究型大學等）的一致性，在自上而下的制度化過程以及大的制度環境的影響下，隨著時間的推移，組織變得越來越相似。在案例中，H大學相對于所處的制度環境，始終處于從屬地位，不得不屈服于外部的制度環境的要求，在制度環境面前，組織很多行為沒有自主選擇性，更加符合強迫意義上的合法性機制。

3、制度環境對組織影響并由此造成組織趨同的現象，存在著3種主要機制：強制同形性，來自于組織體在環境中所依賴的其他組織施加的壓力（政府政策、法律規定等）；模仿同形性，源于象征性環境中的非確定性因素誘使組織體模仿它認為成功的其他組織的行為；規范同形性，共享的觀念和共享的思維方式，亦即專業化和標準化所導致的趨同性。[5]通過案例分析，可以看出由于我國特定的大學管理體制和管理制度，公立大學被賦予了更多的行政色彩，造成H大學反映出較強的強制性同形和模仿性同形的特征，而規范同形相對較弱。但是，隨著我國高等教育管理體制的改革，特別是大學“去行政化”的推進，大學組織作為典型的教育學術專業組織，是否將更多表現出規范同形的趨勢，是值得研究和探討的。

4、本案例學校面對所處的制度環境還表現出較強的適應性調整與改造行為。后期的制度主義認為，面對制度環境的要求，組織會選擇從默許、妥協、避免到抗拒、操縱等不同的應對策略。[6]漢（Han）指出，組織會根據自己在不同制度環境中的定位來選擇各自合乎情理的行為方式。[7]在本案例中，H大學為了提高學校的辦學效率和辦學效益，同樣采取很多主動的調整和變革行為，如確立新的目標、選擇符合自身情況的發展戰略、組織結構的調整等，這些都在一定程度上既滿足了效率機制的要求，也順應了制度環境的要求；有些行為，如校領導多次致信教育部、省政府爭取重點建設等則是對制度環境進行了有效的改造，產生了更加有利于自身發展的結果。這也充分反映出，大學組織在具有強大力量的制度環境面前的主動創新行為，同樣也可以為組織成長創造更好的條件。

參考文獻

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（責任編輯 東 彥）