促銷員之爭的戰略博弈

陸驥烈

被遺忘的研究領域

大約兩年前，國內一些大型KA連鎖機構醞釀將終端銷售模式從“促銷員模式”轉變為“營業員模式”，并在談判桌之外和品牌商進行了廣泛的接觸和意見交流，繪制了一幅以指標考核為導向、專業培訓為支撐、降低運營成本為目的的新商業模式圖。

當開始寫這篇文章的時候，我卻忽然發現現代商業史對于促銷員的起源和發展的研究幾乎是一片空白。

格蘭仕可能是最早向零售企業派駐促銷演示員的家電品牌商，這段歷史可以追溯到上個世紀90年代初。之后眾多家電品牌商群起而效之，在長達20年左右的時間里，品牌商向零售企業派駐促銷員幾乎成為一個商業定式，一些重要的品牌曾經依靠終端演示和推廣逐步贏得了今天的市場地位。隨著終端競爭愈來愈激烈，商業組織也在發生革命性的變化，市場部與終端部分分合合之后，終端管理組織力量建設成為中國市場營銷組織不敢忽視的重要課題。

雖然關于促銷員、導購員、營業員，始終沒有一個清楚的定義，大多數商業企業約定俗成地將品牌商派駐零售終端從事與消費者面對面介紹產品、演示產品工作的業務人員稱為促銷員，將商場的場內管理人員稱為營業員，而導購員則是混合了促銷員和營業員角色的稱呼。

廣泛使用促銷員可能是中國商業的一個特點，特別是在商超和KA，這與國外連鎖零售企業有很大的不同。在中國市場，幾乎所有的國外零售商都學會了“入鄉隨俗”，而堅持其國外模式的，幾乎都得了嚴重的“水土不服癥”。

沒有促銷員的終端是什么樣的？沒有促銷員的銷售怎么做？促銷員讓終端變得硝煙彌漫，沒有促銷員會呈現出戰爭后的平靜嗎？問題的關鍵似乎不在這里。將促銷員模式轉變為營業員模式，品牌商的反應是“沉默”。如果有一天，當品牌商和零售商在談判桌上討論這些問題，促銷員之爭背后的戰略博弈就拉開了帷幕。

“創新說”還是“陰謀論”

品牌商以一種近似“陰謀論”的觀點看待零售商提出的“創新說”。沉默的背后是新的商業格局下品牌商和零售商對于話語權的戰略思考。

自上個世紀90年代開始，商業資本和工業資本合作開創一個以零售市場變革為特征的新商業時代。在此后相當長的時間里，隨著百貨、商超、KA連鎖、3C店等商業形態不斷涌現和快速擴張，工業資本和商業資本合作，一方面使得制造商獲得了重要的消費市場和品牌擴張的機遇，一方面GDP高增長和房地產持續升溫帶來了巨大的買方市場，零售商特別是商業連鎖機構獲得了前所未有的市場地位，除了外因，其中工業資本為其提供了巨大的資本支持，在制造商、品牌商積極進取地擴大市場份額和取悅消費者的同時，也成就了連鎖商業機構在商業格局中的話語權。

近年來，隨著商業連鎖機構獲得了舉足輕重的市場地位，終端競爭越來越激烈。幾乎所有的強勢品牌都擁有一支優秀的促銷員隊伍，消費者的最終購買是所有廣告傳播、促銷推廣、產品陳列的終極目標，而促銷員就肩負著最后成交的使命，“臨門一腳”才是致勝關鍵。

品牌商在向商業連鎖機構支付昂貴并且不斷上漲的各項合同費用之后，強烈希望將終端的話語權牢牢握在自己手中。很多品牌商認為，商業連鎖機構的主要功能是搭建一個與消費者溝通和交易的平臺，雖然它們的管理能力很強，但更大的程度上是它們的商業模式領先和資本運營領先，真正在終端賣貨的其實是品牌商和經銷商。同時，當商業資本在商業格局中獲得相對主導的市場地位后，品牌商在終端的話語權其實已經關系到和商業連鎖機構戰略優勢地位的競爭問題，而促銷員正是品牌商核心的商業利益之一。合作共贏與利益博弈在商業格局中如同一對孿生兄弟，但是在零售商繪制的新商業模式圖中，品牌商看到的是話語權的危機。

《鴻門宴》中樊噲說：“如今人方為刀俎，我為魚肉，何辭為？”劉邦可以逃跑，但是品牌商不能逃離市場，不能逃離終端，所以就要維護自己的核心利益，“我的地盤我做主，我的銷售我做主”才是品牌商沉默背后的心聲。在支付昂貴的各項合同費用后，品牌商希望確定自己在終端的主導權，按自己的意志主導市場競爭，而商業連鎖機構只是提供了一個在商業規則和契約秩序維護下的有序競爭的舞臺。

分工合作還是控制盤剝

零售商不應該忘記“涸澤而漁”的故事，應該認識到市場快速擴張期的話語權和主導權并不適用于市場成熟穩定期，在市場成熟穩定期，商業利益的共享比各自利潤最大化更為重要。一些重要的品牌商在過去幾年的里，致力于在渠道和平面市場建設更多的品牌專賣店，像空調等重要品類努力擺脫商業連鎖機構的制約并取得了很大的成功。2011年下半年以來，隨著經濟增速減慢和消費市場疲軟，快速擴張的商業連鎖機構正面臨嚴峻的考驗。當規模變成成本負擔的時候，當管理體系不能滿足消費者購買欲望的時候，是深入討論商業伙伴角色定位問題的時候了。

零售商和品牌商（制造商）是商業流通環節的上下游合作者，不管締結怎樣的商業關系，雙方的價值包括利潤都要通過消費者購買才能實現。我們不能把我們的商業利益凌駕于對消費者的服務之上，只有將實現消費者的價值放在首位，才能形成我們的利益模式。在現有的商業環境和商業模式下，零售商應該提供雙向服務，一方面是為消費者提供更周到、更人性化的服務，另一方面是為供應商特別是品牌商提供市場數據、銷售數據、消費者購買傾向分析服務、顧客分析服務，并組織各種營銷活動，進行產品管理，為品牌商創造公平競爭的商業環境，幫助品牌商提高競爭力、增強營銷能力。“服務供應商”遠比“合作共贏”更務實和更有創造性。品牌商則通過穩固的商業模式，在與零售商分享商業價值的同時，根據不同零售商的顧客特點和運營模式，供應產品和提供終端服務，通過各種營銷手段和服務方式進行競爭，最大限度地促進消費購買，實現價值雙贏。

終端銷售由誰主導的問題，不應該成為一種控制和反制，通過控制盤剝商業伙伴的做法對于上下游合作伙伴都是不可取的。零售商和品牌商的利益應該來自于市場，而不是彼此賺取。商業合作中的利益條款是為了維護雙方的共同利益，而強大的采購談判和占據優勢的購銷合同真的可以解決零售商在消費市場的競爭力嗎？在經濟轉型期，對于這樣的問題，我們要進行理性的思考。

我想一切應該回歸根本，當我們各自扮演好自己角色的時候，伸出手來握緊對方。現在我們要共同面對太多的問題，彼此創造條件讓各自的優勢發揮到極致，才是合作的主流。

未來是否遙遠

我不想全盤否定零售商的創新想法（如果的確是一種創新）。從成本角度考慮，人力成本和管理成本變得越來越大，正在削弱和侵蝕零售商和品牌商的競爭力。如果能夠推行一種沒有促銷員的商業模式，是一次商業模式轉型。我個人相信，隨著消費者越來越成熟，隨著家電保有量不斷提高，隨著家居家電品種不斷增加，隨著品牌集中度提高，除了一些新品和需要特別演示的產品外，促銷員可能會從一種長效機制中退出。但是，在此之前要做出很多改革。

首先，要有新的角色定位。零售商要更多地承擔起銷售責任和經營風險，以真正意義上的經銷方式買斷產品自主銷售，除銷售利潤外和品牌商給予的政策利潤外，要放棄所有的“苛捐雜稅”等非經營性利潤，對品牌商做出書面銷售規模承諾。

其次，要建立公平競爭的商業環境。對于可能出現的不正當競爭、商業賄賂、知識產權問題，在外部要有一個嚴格的法律監管環境，而在內部則要建設一個更為公平化、規則化、規范化、法制化的商業環境。

最后，品牌商要讓消費者擺脫一大堆玄奧無比的營銷語言、推廣語言，讓看似玄妙無比的技術真正變成一種實實在在的使用體驗，用最簡單、直白的方式讓消費者了解產品，讓消費者擁有辨識能力。從某種角度講，只有消費者越來越成熟，品牌商的推廣成本和競爭成本才會越來越低。

也許未來不太遙遠，問題是我們準備好了嗎？

（本文只是作者表述個人觀點，與公司立場無關）