超市瘦身等

超市瘦身

針對房租的上漲，連鎖商家有的做加法，也就是在同樣面積的基礎上，增加服務項目，或者在原有的基礎上升級做高端超市；有的做減法，減少租賃面積，店越開越小，同時商品品類更貼近社區與居民。

大賣場跑馬圈地狂飆馳騁的年代也許即將過去。

在租金、人工成本上漲，電商沖擊，零供矛盾紛擾下，超市的大店模式正飽受煎熬。2011年，超市單一業態企業銷售額出現明顯下滑，增幅為-42.8%。

現在，零售商一方面試水高端超市尋求多元化轉型；另一方面則開始集體“瘦身”，紛紛向中型超市滲透。

日前，港資超市百佳在荔灣區和業廣場再開一家中型店，百佳物業及發展部總監林惠貞告訴記者，“以后中型超市將是趨勢，店鋪面積會越開越小。”

趕巧的是，在同個時間點上，卜蜂蓮花也在試水“生活站”中型超市業態，剛剛將沃爾瑪前任中國區CEO陳耀昌網羅到旗下的卜蜂蓮花近日宣布“千店計劃”，即5年內新開1000家門店，其中主打的業態正是中型超市。“陳耀昌被挖到卜蜂蓮花，其中一大任務就是他能拉動中型超市業態的發展。”卜蜂蓮花內部人士向記者表示，之前陳耀昌參與了沃爾瑪新業態“惠選”超市的開發，而這個新品牌目前已在四線城市開出3家店。

新業態橘生淮北則為枳

其實早在3年前，沃爾瑪為了開拓新業態，在華試水了位于社區附近，面積介于便利店和標準超市之間的中小型零售業態“惠選店”，“惠選店”的特色是商品平價且接近社區，品類多過便利店，每家店經營面積約300平方米，以食品、日用必需品為主，這是沃爾瑪在中國市場首創。

記者觀察到，被家樂福拆分的迪亞天天面積也大約是300平米，比標超還要小不少，也是價格接近社區，品類多過便利店，但其業態仍定位為便利店，但很多便利店的面積大多是100多平米。

這種介于便利店和標超之間的所謂中型超市對沃爾瑪來說確實是個業態創新，但這種新業態對沃爾瑪來說目前也確實處于試驗階段。

試水數年后，就在日前，沃爾瑪低調地將當年首批試水的位于深圳紅荔、蛇口以及梅林的3家沃爾瑪“惠選店”關閉。

“當地的商業競爭過于激烈是導致沃爾瑪難以將‘惠選店經營下去的原因之一，比如當地的便利店業態十分發達，7-11、萬店通、百里臣等知名連鎖便利店在深圳數量均超百家。因沃爾瑪很多新業態都起家于深圳，因此其也就順勢將‘惠選店放在了深圳，可惜這個戰場太過殘酷，‘惠選店不得不被迫關閉。”業內人士向記者表示。

渠道下沉需要中型超市

雖然如此，沃爾瑪仍然要大力發展這一業態。在宣布高福瀾將接任沃爾瑪中國區CEO的今年2月，沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官董明倫親臨中國區壓陣，并透露了沃爾瑪（中國）的發展思路，“我們確實在將目光投向中國的三四線城市，并將試點一種新的門店模式。與傳統意義上的沃爾瑪大賣場或超級市場不同，我們在三四線城市的門店將是一種規模更小的中型門店。在拉丁美洲很多國家，我們已經開設了這樣的門店。”

其實，美國的一些超市也在開小超市，比如沃爾瑪將把更多的精力放在實施本土社區小超市戰略上。Rochdale Investment Management高級投資組合經理大衛-阿貝拉（David Abella）表示：“長期以來沃爾瑪都面臨著一個同樣的問題，那就是他們能否進入到小超市新的成長階段。就大型超市而言，沃爾瑪在這一市場的份額已經接近飽和。”

根據估計，社區小超市市場的規模可達到每年800億美元。而為了啟動對于這一市場的爭奪，沃爾瑪將開設最多達100家名為Neighborhood Markets的社區小超市。社區小超市是一項處于初期階段的業務，而這項業務的主要客戶群體也將與沃爾瑪的傳統客戶存在顯著的不同。具體而言，社區小超市的客戶群體主要是居住在市中心的居民，而傳統業務的客戶群體則主要是居住在郊區的居民。沃爾瑪希望向居住在市中心的客戶提供與其傳統超市相同的購物體驗。

與美國不同，沃爾瑪中國關閉在一線城市的惠選店，同時在三四線城市布局這一新業態，其中的原因耐人尋味。一線城市大賣場業態布點越來越密集，單店盈利空間逐漸縮小，為降低投資風險，更為靈活的中型超市業態成為零售市場新一輪爭奪戰的至高點和零售企業新一輪的業績爆發點。另外，眼下渠道下沉成為趨勢，雖然租金成本低于一線城市，但客流量不足的問題就極為突出，會導致培育期加長；相比之下，中型超市滲透性強，更貼近社區、居民。

在日前發布的零售百強報告中，22家外資企業零售額合計占零售百強銷售總額的17.9%，比重比2010年下降4個百分點。百強企業中，外資企業銷售規模同比增長11.3%，增速比2010年降低了12.6個百分點。

但是，外資零售業新開設門店中一線城市占比較小，而在三線城市開店占比大幅度提升。其中沃爾瑪由2010年的45.5%上升到50.8%，家樂福由2010年的12.9%上升到48.3%，大潤發由原來的59.1%上升到了76.2%，樂購由原來的40%上升到53.3%。

可以說，外資零售業一方面在進行業態調整，另一方面也在進行渠道下沉，而業態調整，創造不同于一線城市的新業態是進軍三四線城市的利器。

中型超市生存關鍵是坪效

但是中型超市也面臨著很多難題。

中型超市面臨的成本壓力主要是兩塊，一是房租，二是人力成本。有些企業為緩解壓力，于是直接沖著這兩個目標而去，結果選擇了許多房租相對較低的區段，但由于地域偏僻、客流量不夠，而社區超市又很難像大賣場那樣具有較強的聚客能力，結果最后不死不活，反而使單位銷售的租金占比居高不下。

突入其中的企業如何避免這一局面？

“選址一定要謹慎，不能只圖便宜；在現金流充足時，盡量購買并持有一些物業，以化解房租上漲壓力；同時引進在特定社區銷量高、利潤也高的商品，提高坪效；不能通過一味裁員方式來減少人力成本，關鍵在于增加人均產出。”業內人士給出了建議。

“我建議社區超市在商品結構調整上面做文章。比如快速地調整商品結構，使本店的商品結構在功能、品牌、價格帶這三個維度上更好地滿足該商圈消費者的需求，提高每個小類中平均單品的銷售額和每平方米效益，多引進明星商品，快速淘汰滯銷商品，進行有效促銷，提高促銷拉動效應，在商品的陳列上要更有藝術性和吸引力，努力解決門店的缺貨問題。銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來了。”北國超市事業部部長助理周淼表示。

“面對房租上漲，社區型超市可以通過調整商品結構來增加門店的坪效。舉例來說，位于北京市海淀區的超市發雙榆樹店是典型的社區型超市，周邊有中國人民大學、北京理工大學等高等院校，院校學生成為消費群中很重要的一部分。經過研究我們發現，學生喜歡喝星巴克的咖啡。于是我們就引進其到門店，總共占了不到一平方米的堆頭，但由于利潤較高，提升了門店單位面積的產出，即增加了坪效。”超市發總裁李燕川也表示了相同的看法。