論企業組織架構對內部控制活動的影響

李小香

【摘 要】 文章認為，組織架構是內部控制重要的環境因素，它對內部控制活動有著十分重要的影響：為控制活動提供了框架，是內部控制活動有效實施的基本保障。弄清其對內部控制活動的影響，對于正確設計內部控制活動，保證內部控制活動的有效進行，充分發揮內部控制活動的作用具有十分重要的意義。

【關鍵詞】 組織架構； 內部控制； 控制活動

一、組織架構為內部控制活動提供了框架

企業組織架構是指企業按照國家有關法律法規、股東（大）會決議和企業章程，結合本企業實際，明確股東（大）會、董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。它包括組織結構和權責配置兩個方面。組織結構是指組織的組成部分及其相互關系。就企業而言，組織結構首先是由決策機構（董事會及其所屬專門委員會）、監督機構（監事會）和執行機構（經理層及全體員工）構成的。決策機構（董事會）又是由提名、薪酬、預算、戰略、審計等專門委員會構成的；執行機構（經理層及全體員工）又是由指揮機構（行政首長及所屬各級部門負責人）、參謀結構（規劃、生產管理、營銷管理部門等）、執行機構（各級業務部門）、監督機構（內部審計部門等）、反饋機構（會計、統計部門等）等所組成。權責分配包括職責劃分和職權授予兩個方面。企業職責劃分是通過部門劃分和職務設定進行的。職責劃分需要處理好職務專業化與不相容職務相分離、職務輪換的關系。權責分配是通過分權和授權來進行的。“授權與分權都與職權下授有關，但兩者是有區別的。分權一般是組織最高層的職責，授權則是各級管理者都有的一種職能。分權是授權的基礎”（芮明杰，2001）。

“一個主體的組織結構提供了一個框架，在這個框架內對為實現主體層次目標的活動進行規劃、執行、控制和監控”（COSO，1994）。因此，組織架構為控制活動提供了框架，即界定了控制活動的空間范圍和控制活動可依附的主體。控制活動是那些幫助管理層處置風險所需的特定指令得以貫徹的政策和程序，它是執行這些政策的人員的行動。因此，控制活動是企業執行機構內部的活動，不包括治理層的活動。控制活動可以根據活動依附的主體分為業務部門經營控制活動、財務部門的財務報告控制活動、整個企業的合規性控制活動，也可以分為各級管理部門負責人的授權批準控制、會計部門的會計系統控制、財務部門的全面預算控制、保管部門的財產安全控制、營運管理部門的營運分析控制、人事部門的績效考評控制等等。

二、組織架構是內部控制活動有效實施的基本保障

合理的組織架構使有效的內部控制成為可能。控制活動按照控制措施分為職務分離控制、授權批準控制、會計系統控制、財產保護控制、全面預算控制、營運分析控制、績效考評控制等。

（一）組織架構對職務分離控制的影響

職務分離控制也叫不相容職務分離控制。現代企業經濟活動通常包括四個方面的職務：授權批準、執行、記錄和核查。原則上，這四種職務都應當彼此相互分離。例如，交易授權、記錄和處理相關資產的職責應該分開。授權賒銷交易的經理不應該負責保管應收及賬款記錄或處理現金收款。同樣銷售人員也不應該擁有修改產品價格文件或傭金率的權力。實行不相容職務相分離是企業權責分配的基本要求和應有之義，是職務分離控制的基石。業務控制的首要環節就是職務分離控制。它對于預防舞弊和及時發現錯誤十分重要。

（二）組織架構對授權批準控制的影響

授權批準控制是企業根據授權文件規定授予各崗位辦理經濟業務的常規權限或特別權限的控制措施。其基本工具是實施崗位責任制和制定特別授權指引，前者用于常規授權，明確各崗位辦理常規經濟業務的權限和責任，后者用于特別授權，明確特別授權的范圍、權限和責任。各級管理人員和其他員工應當在授權范圍內行使職權和承擔責任。顯然，有效的授權批準控制必須以組織結構設計確定的部門及其層次和權責分配確定的各崗位職權與責任為前提。沒有上下級關系的明確，就沒有授權的權威性和有效性；沒有部門和崗位的設置及其權責明確，授權批準者就沒有權力依據和責任約束。企業組織結構設計不同還影響到授權批準控制的方式，例如，實施事業部制或設立分支公司，可能更多的實行常規授權，但是決不能放棄特別授權，恰恰相反，中航油（新加坡）分公司案件以及其他近年來發生的許多經營失敗案件表明，常規授權范圍越大，特別授權越重要，越需要做好。

（三）組織架構對會計系統控制的影響

會計系統控制要求企業嚴格執行國家統一的會計準則制度，加強會計基礎工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。會計系統控制的前提是合理設置會計機構與會計崗位，合理分配各會計崗位職權。根據我國《會計法》的規定，各單位設置會計機構要根據本單位會計業務的需要具體決定，可以設置專門的會計機構，也可以在有關機構中設置會計人員并指定會計主管人員，還可以委托有資質的社會中介機構代理記賬。根據《會計基礎工作規范》規定，會計工作崗位一般可分為會計機構負責人或會計主管人員、出納、財產物資核算、薪酬核算、成本費用核算、財務成果核算、資金核算、往來核算、總賬報表、稽核、檔案管理等。開展會計電算化和管理會計的單位，可以根據需要設置相應的工作崗位，也可以與其他工作崗位相結合。會計崗位可以一人一崗、一人多崗或一崗多人。各單位可根據本單位會計業務量和會計人員配備的實際情況具體確定。會計崗位確定后，單位應當建立崗位責任制，按照權責分配的原則要求，明確每一個會計崗位的職責與權限，特別要注意貫徹“錢、賬、物分管”的原則，遵守《會計法》關于“出納員不得兼管稽核，會計檔案保管及收入、費用、債權債務賬目的登記工作”的規定。不管會計機構和崗位如何設置，會計崗位權責如何分配，都必須以保證會計信息真實可靠，會計信息收集與溝通迅捷有效為導向。

（四）組織架構對財產保護控制的影響

財產保護控制是為了保護企業財產物資安全完整所采用的各種控制措施，包括財產保管責任制、財產清查制度、限制接觸、財產記錄、賬實核對、財產保險等。健全財產保管機構和崗位，合理分配各崗位權責，確保財產保管崗位獨立于會計記錄、審查監督等崗位，是各種財產保護控制措施有效實施的基礎。

（五）組織架構對全面預算控制的影響

全面預算控制就是通過全面預算的編制、審定、下達、執行和考核，強化預算約束，使企業的經營目標轉化為各部門、各崗位以至每個人的工作目標，保證企業經營目標的實現。健全預算管理組織體系是保證全面預算控制有效運行的基礎環境。預算管理組織體系由預算決策機構、預算管理機構和預算責任部門三個方面組成。董事會及其預算委員會是預算決策單位，其職責主要是制定預算編制目標和原則，審查和批準預算管理機構提交的預算方案或預算調整方案，監督預算執行情況，考核預算執行結果等。預算管理機構是指企業管理層設置的預算管理委員會及其常設辦事機構，預算管理委員會由高層經理和各部門經理組成，根據董事會確定的預算編制目標和原則，提出預算編制和調整的設想，協調預算編制和執行過程中的沖突與分歧，提出預算執行結果考核的標準等，預算管理委員會辦公室（可與財務部門合署辦公）具體負責預算的編制，分解、下達預算指標，統計、分析、考核、報告預算執行情況及結果等。預算責任部門為企業各級各部門，“要以企業的組織結構為基礎，并且隨著組織結構的變化預算責任單位也要相應地進行變化”（李心合，2008）。預算責任部門必須要嚴格執行預算，對預算超支或目標任務完成不充分負責。

（六）組織架構對營運分析控制的影響

營運分析控制就是管理層根據會計核算信息、業務核算信息、統計核算信息等，運用適當的分析方法，分析企業營運情況，總結經驗教訓，及時發現問題，為改善經營管理提供方向。健全營運分析組織體系也是保證營運分析控制有效運行的基礎。營運分析組織體系應包括高管營運分析會、部門營運分析會和會計營運分析會。部門營運分析會主要運用業務核算資料，對本部門營運情況進行分析，應當經常進行，及時向上級匯報分析結果；會計營運分析會主要運用會計核算資料，對本企業全面營運情況進行綜合分析，應當定期進行，及時向企業高管匯報；高管營運分析會應當定期或在發生重要營運異常時召開，應在聽取部門和會計營運分析的基礎上進行深入分析，提出解決問題的對策。

（七）組織架構對績效考評控制的影響

績效考評控制就是通過科學的績效考評與獎懲，促進和引導企業內部各部門和全體員工為實現企業目標而積極工作。績效考評組織體系是保證績效考評控制有效運行的基礎條件。沒有強有力的組織保障，績效考評就難以實施，就難以取得好的效果。為此，企業治理層和高管人員必須重視、支持和積極推動績效考評，研究確定績效考評指標體系和考評方法，審定和充分利用績效考評結果；人力資源部門應當制定科學的績效考核指標體系和考核辦法，報經高管人員批準后，認真組織實施，指導各部門績效考評，審核各部門績效考評結果；各部門負責人應當根據企業績效考核標準和方法，自覺認真地進行績效考評，如實報告績效考評結果。●

【主要參考文獻】

［1］ 芮明杰.管理學——現代的觀點［M］.上海人民出版社，2001.

［2］ 李心合.企業內部控制基本規范導讀［M］.大連出版社，2008.

［3］ 吳秋生，楊瑞平.內部控制評價整合研究［J］.會計研究，2011（9）.