我們的永恒價值

紀云

危機來襲？

近來無論是參加HR圈的聚會，還是平日里同行之間的寒暄，或是面試候選人時的閑聊，經常會有這樣的詢問：今年的獵頭業務是不是不好做？你們公司今年的業務有沒有受到影響？聽說今年獵頭業務減少了不少？

一開始有些納悶：公司業務一切正常，與往年相比不相上下，怎么會有這么多悲觀和唱衰的聲音？仔細一想，可能是公司之間的價值定位不同所致。但當我們把這些聲音與近來的一些宏觀經濟數據相掛鉤，就發現出現這種聲音不是沒有道理的。

數據顯示，今年一季度GDP同比增長8.1%，連續第五個季度下滑；環比增長1.8%，創近幾年新低，并有繼續下滑的趨勢；各種大規模裁員的新聞不斷見諸報端，攪得人心惶惶。難怪了，有報道說在2008年金融危機沖擊下，北京的獵頭公司由2000家（注：實際取得人力資源服務許可的公司僅130多家）迅速縮減到1300家，三家就得倒掉一家，現在的情況似曾相識，大家有擔憂和關切倒也正常。

不過，危機意味著優勝劣汰，往往是一個行業和一個企業自省和成長的良機，對于獵頭行業來說亦是如此。危機恰好為行業提供了一個反思的機會：獵頭的價值會隨著經濟形勢的變化而起落嗎？在現如今中國獵頭行業搏命廝殺混戰的情況下，我們應該如何重新定位自己的價值，才能夠實現行業的使命？有沒有一種價值取向是我們永恒追求的，不管是在危機還是繁榮時代？

中國獵頭行業的混戰

國際獵頭發端于上世紀20年代的美國，經歷過二戰時期美國政府“阿爾索斯”計劃的輝煌后，蓬勃發展至今已有80多年的歷史。即使從現在還存在的最早的獵頭公司、成立于上世紀50年代的美國康涅狄格州司凱龍（Scanlon）獵頭顧問公司算起，也有60年時間。這段時間里獵頭行業經歷了很多重大事件，它們甚至改變了歷史。比如是科恩·費里公司于1979年尋訪到彼得·尤伯羅斯擔任美國洛杉磯奧運會組委會主席，后者引入了商業贊助、電視轉播等機制，打破了“蒙特利爾陷阱”，讓奧運會從此走上不虧損的良性道路。還有諸如郭士納從納貝斯克到IBM，施密特從Novell到Google，羅伯特·納達利從GE到3M，W·詹姆斯·麥克羅尼從GE到Home Dept和波音，徐立之從多倫多一家醫院到香港大學任校長，都是獵頭公司的杰作。他們在很大程度上改變了一個企業，而這個企業則極大地影響了社會生活。

中國獵頭行業是伴隨著市場經濟的確立而逐步發展起來的。從1992年在沈陽的新加坡維用集團內部獵頭機構的萌芽，到1993年3月北京泰來獵頭咨詢事務所在中國正式注冊第一家獵頭顧問公司，這個行業也揚帆起航，至今不過20年時間。與國際獵頭一樣，中國獵頭服務的對象也是職業經理人群體，職業經理人群體的發展壯大是推動市場經濟發展的重要力量，市場經濟體制和環境的成熟與完善則反過來滋潤著獵頭行業的發展。有人總結中國獵頭行業至今經歷了三個發展階段：第一階段是國內獵頭萌芽、國際獵頭潛入階段（1992-2000），第二階段是國內獵頭蓬勃發展，國際獵頭“合資”入華階段（2001-2005），第三階段是中外獵頭并購整合階段（2006至今）。現在看來，第三階段還沒有正式開始，目前還只是獵頭混戰階段，各種小獵頭公司不斷出現，又不斷倒掉，并購整合為時尚早。

目前中國獵頭行業呈現以下特點：第一，頂級獵頭、一般外資獵頭和本土獵頭陣營劃分較為明顯。頂級獵頭公司如光輝國際、海德思哲、億康先達等，依然繼續服務于世界500強企業或其他C字級別（CEO、CFO、COO等）的職位；一般外資獵頭公司服務于規模相對較小的外資企業居多；本土獵頭公司主要服務于國內客戶。第二，獵頭公司的規范化運作尚待加強。無論是資質認證，運作流程，還是收費模式，大部分獵頭公司仍待規范。有些獵頭公司收費比例不到10%（一個月的薪酬），很少面試候選人。北京市場上主營或兼營獵頭業務的公司不下千家，但其中有北京市人力資源和社會保障局頒發的“人力資源服務許可證”的僅128家。換句話說，大多數獵頭公司是“黑獵頭”。第三，本土獵頭公司趨向于低端化、同質化，競爭日益激烈。很多公司把低端職位招聘當成是獵頭，但不以也無法以規范的獵頭方式運作，最終日益走向低端化，且各家之間的競爭越來越激烈，在收費、服務質量等方面的底線越來越低。

所以，很多獵頭公司也僅僅是簡單信息傳遞的一般掮客，或者說是一種帶有“獵頭特點”的招聘服務外包。而真正的獵頭應該是不折不扣的咨詢顧問，他可以是企業發展的咨詢顧問；可以是人力資源的咨詢顧問；可以是個人職業發展的咨詢顧問；可以是心理健康的咨詢顧問。由于整個環境的影響，人們對獵頭的認識偏離了獵頭的高端、稀缺定位，于是惡性競爭、浮躁不安、專業度不夠等現象凸顯，不利于行業的健康發展。

價值重塑——獵頭可以做得更多、更好

危機為獵頭提供了一個反思的契機。獵頭追求的價值應該是永恒的，在任何時候、任何情境下都是不變的。這個價值，就是“成就企業，幫助他人”。獵頭追求的是一種“健康”狀態，而非“強大”，因為獵頭公司的服務性質，就是一種非常特有的個性化服務，“做大做強”是不太符合他存在的自然法則的，他的生存法則是健康長壽追求永恒，是一個有價值的歷史過程，而不是一個所謂的輝煌階段。

幫助職業經理人。獵頭需要幫助職業經理人實現職業轉換和價值提升，給他們提供適合自己的職業信息，幫助他們認識自己的客觀情況，分析判斷自己當前的處境，新機會的優勢與不足，可能存在的風險與挑戰。在絕大多數情況下，獵頭不需要也不應該去說服候選人接受一個機會，而是要幫他進行分析，最終的選擇應由職業經理人自己去決定。這個時候，獵頭要做到的是客觀。獵頭給職業經理人呈現的信息不能僅僅是正面的，而是要將潛在的風險與挑戰分析清楚，并予以警示。這就如同基金公司告訴投資人：基金有風險，投資需謹慎。

幫助自己的客戶。毋庸置疑，幫助客戶物色到所需的人才，解決企業發展中遇到的問題，是獵頭最直接的價值所在，也是獵頭賴以生存和發展的理由。但獵頭對于客戶的價值，絕不僅僅在于此。有很多企業對于自身人才隊伍狀況、高管層的選用育留等存在很多的盲點和誤區，所以獵頭在跟客戶打交道的過程當中，還需要用自己的專業知識去幫助客戶分析當前的人力資源管理狀況，存在什么樣的問題，如何改善。所以從這個角度來說，獵頭實際上是管理咨詢的一個分支，不僅僅是找人和推薦，而且要做的是咨詢顧問的工作。

幫助被“挖人”的企業。這一點似乎慢慢也被人們接受了。前些天方正國際的CEO發布一條微博：“我今天正式鄭重地宣布，如果有人有公司敢挖我們的人，我們會以兩倍的比例挖回人才，要不惜代價，做不到的，處分部門負責人及人事總經理。”結果引來板磚無數，2000多條評論一邊倒地批評。看來對于留不住員工，現在大多數人能夠比較理性地分析自身原因了。如果自己的人被挖，但人才梯隊建設到位，應該影響不大；如果影響很大，那么需要反思如何才能不讓一兩個人的離開影響到企業的發展，這不僅僅涉及到招聘，還有薪酬、激勵、文化、制度，甚至企業管理中的各種細節。優秀的公司不懼怕員工的流動，能夠成為GE那樣為其他公司培養CEO和骨干的企業，應該感到榮幸。獵頭的某些行動，或許在短時間內會給企業帶來一些損失，但從長期來看，這是積極的。合理的流動有利于職業經理人隊伍的成熟，當大家都按照職業化的方式來做事情的時候，交易成本就會降低很多，所有人都會獲益。所以，我們也不贊同用“挖人”這個帶有感情色彩的詞來描述獵頭的工作。

幫助那些進入職業誤區的人。在日常工作中，獵頭除了接觸目標候選人，還會跟許多不適合職位需求的經理人打交道。當有些經理人的簡歷實在看不過去的時候，我們需要用專業的眼光和負責任的心態，提醒他們一下該注意些什么，比如不要頻繁地換工作，簡歷應該如何清晰表達。或許這并不能給獵頭帶來直接的收益，但是這卻是獵頭的價值——予人玫瑰，手留余香。即使不能直接幫助這些人找到適合的工作，也可以讓對方感受到自己的真誠。用心，是做好獵頭的關鍵。

當然，幫助人往往是一件暫時得不到回報的事情。就像一位從醫65年的美國醫生寫的一本書里所提到的“有時治愈、常常幫助、總是安慰”，獵頭的工作，大多數時候都是在幫助企業和他人，但是獲得直接的回報只是“有時”的。這個工作如果有成功的秘訣，那就是要讓客戶和顧問成為完成任務的合作者。獵頭絕對不是一個買賣，而是一個用心來感受的藝術。