聯想登頂鏖戰

孫瑜

在美國科幻大片《變形金剛》里，忽然不斷閃現“Lenovo”電腦標識；在莫斯科紅場，克林姆林宮旁，長達400米的巨幅“Lenovo”廣告與金色余輝交相呼應。從那一刻開始，聯想變得更酷，更有“國際范兒”。

傳統印象正在被打破，正如聯想國際化版圖的擴張，早已不僅止于IBM PC蛇吞象式的手法。

2011年，從1.75億美元收購日本NEC PC業務，到2.31億歐元收購德國Mdion，聯想在PC規模化的路線上不斷攻城略地。2012年8月1日，最新一個謎底揭曉：聯想與EMC分別持股51%和49%，成立一家新合資公司以共同圖謀服務器與存儲市場。而此前，外界猜測的方向是聯想將收購諾基亞或黑莓。

8月16日，聯想集團公布的2012-13財年第一季度業績顯示，在全球PC市場整體下滑之際，聯想市場份額再創新高達到15%，把與第一名之間的差距從去年同期近6個百分點，縮小到0.7個百分點。也許是坐二望一的全球PC銷量排名以及指日可待的登頂，讓外界對于聯想寄予了更高期望。在傳統PC領域不斷收購，在企業級市場與龍頭結盟，以及與英特爾試水新型智能手機等一系列動作，也讓與巨頭共舞的聯想，多了幾分攻擊性。

然而，諸如此類的變化，對聯想既充滿欣喜更兼具挑戰。站在新坐標上重新審視自己時，聯想集團董事長兼CEO楊元慶看到了另一種“威脅”。

“我們已經從暗處走向明處，將來的競爭會越來越復雜和艱辛”，楊元慶在2012年誓師大會上稱，“一直以來，在中國以外的市場因為沒有什么知名度，規模也小，都是走在暗處，競爭對手容易忽視我們；現在，我們迅速成為全球第二，一下子暴露在聚光燈下，對手將用更加激進的方法競爭，會想方設法挖走我們的人才，不惜代價發動營銷戰略，想要戰勝這些對手，我們需要付出比以往更多的努力。”

海外廝殺

2012年，一項新的重組計劃出爐。

此前，聯想將業務分為三大塊——成熟市場、新興市場和中國市場。4月2日重組計劃生效之后，聯想業務將分為四個區域：北美市場、中國市場、EMEA市場（歐洲、中東和非洲），以及亞太-拉丁美洲市場。

與之對應的，宏碁前CEO蘭奇(Gianfranco Lanci)從聯想顧問轉身成為新設立的EMEA區主管。

上一次聯想的架構調整則要追溯到2009年3月。彼時，正值全球金融危機沖擊歐美市場，聯想收縮在發達國家業務并通過重組重新專注中國“大本營”和其他新興市場，也正是楊元慶取代阿梅里奧(BillAmelio)重掌CEO之際。

這一次，在等待對手反撲的路上，聯想似乎準備在國際戰場提前“亮劍”。事實上，在歐洲PC老將蘭奇加盟之后，定下第一個年度目標是成為整個歐洲、非洲和中東地區第三名，并突破10%的市場份額。

“重組目的非常明確，要讓各個大區更加專注和高效”，楊元慶稱，大區的重新劃分也能把最佳的人選放在合適的位置上。在掌管聯想四大區域的負責人中，除了聯想中國區總裁陳旭東，其余三名均為外籍高管。

“全球化并不是說在160個國家擁有辦公室，更重要的是有沒有國際化的組織架構和人才體系，讓不同人贏在不同市場”，蘭奇對《英才》記者坦言，當年他試圖將宏碁高管貼上全球化標簽，卻未能成功。

相對的，聯想重大決策也出自一支8人組合的國際化高管團隊，被聯想稱為LEC（聯想集團執行委員會，Lenovo ExecutiveCommittee）。在過去連續11個季度中，聯想以最快增長速度領跑PC大勢，與重大決策的穩定性息息相關。

期間，惠普一度對“去PC”舉棋不定，讓渠道商信心大跌；宏碁董事會中，外籍高管與臺灣本土領導的沖突引發戰略搖擺，加之移動互聯新銳蘋果不斷蠶食PC市場份額，此時在戰略上不犯錯，對于PC巨頭顯得尤為重要。

不過，未來在歐洲戰場上仍將有一場對決上演。2012年初，宏碁將原中國區總經理艾仁思重新調回歐洲，這名曾追隨蘭奇征戰歐洲的舊部，如果以類似打法對戰聯想，勢必讓歐洲戰況不斷升溫。宏碁董事長王振堂曾評價稱，德國籍的艾仁思將與意大利籍的蘭奇形成“德國與意大利的對決”。

當然，即將登頂PC的聯想，已不能止步于規模化的擴張。老對手戴爾、惠普已紛紛轉向企業級市場，以應對PC增長緩慢和利潤變薄的處境，在戴爾與EMC五年合作分道揚鑣之后，聯想順勢牽手EMC，也宣告爭奪服務器市場的新戰事已經開局。

多兵種作戰

與征戰歐美市場對應的是在產品策略上的創新。

在2012年4月的聯想誓師大會上，“PC+”的戰略被首次披露。其核心是：PC產業已經進入PC+時代，從智能手機到智能電視等不同類型設備都能擁有像PC一般的計算、存儲和網絡通信能力。聯想則正在以智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類為終端產品，融合云服務，以實現向PC+時代的過渡。

“一年多前第一次見元慶時，我們對于‘PC應該等于什么？交換了很多意見。”蘭奇回憶稱，除了三星與蘋果，沒有第三家公司能將未來PC發展說清楚。

“一方面，平板電腦和智能手機會取代掉一定比例的PC，另一方面，消費化正在改變企業對IT設備的購買能力”，楊元慶稱，傳統競爭對手未必還會是未來的競爭對手，但新對手已經出現，跟不上行業的發展步伐，就可能會是下一個柯達。

以個人計算為核心技術，向外延展到手機、平板電腦到智能電視，讓聯想PC+戰略的新對標企業，也正在從宏碁、惠普、戴爾變成蘋果、三星。

在EMEA區，聯想已計劃未來在品牌上的投入增加一倍，蘭奇透露的初步規劃是，構建好品牌的同時讓渠道發力，以俄羅斯、東歐、非洲以及中東等新興市場率先突破爭第一，之后西歐渠道跟上，最終實現對這15-20個國家各個擊破。

當然，最大懸念仍在于聯想如何PK蘋果、三星。

“從行業發展規律看，開放系統永遠比封閉系統有更多勝算，這是蘋果與三星的不同；三星在縱向的集成能力強，在生產、設計、一體化管理上自成一套，但垂直整合能力也是聯想的強項；另外，三星所謂全球設計模式，實際上韓國本土團隊在主導產品設計，聯想的研發是日本、中國和美國‘鐵三角式的格局”，蘭奇對比稱。

目前，聯想在全球擁有八座工廠，在中國和巴西還有三處正在建造之中，這與蘋果等廠商將智能手機或PC的生產組裝外包的模式完全不同。將垂直整合生產線打造成一項重要競爭優勢，正是抗衡三星的利器。

在創新上，蘭奇強調，聯想與眾不同之處在于，每次收購與合并都注重將最核心的研發體系保留下來，并在多國多地構建研發體系，比如在日本橫濱偏向以IBM PC為原版的產品設計理念，在北美偏向新材料、新工藝等概念型產品的設計，在中國北京、上海則以Ideapad產品為設計核心，同時，在廈門和成都，對智能手機和應用商店各有側重。

不過，聯想在云端的內容構建一直被外界評價為不夠給力，但聯想似乎并不打算將內容放在戰略重點之上，也不打算試圖提供所有的應用、內容和服務。楊元慶也曾直言：聯想正在開拓新世界，而基本邏輯是“一個專注，兩個引擎”：專注于IT硬件產品，拒絕“互聯網”等誘惑；個人市場、企業市場是兩大增長引擎。