淺析我國城市商業銀行客戶經理制長效運行的管理模式

■李國紅

近年來，隨著我國經濟的快速發展和銀行體制改革的不斷深入，同業之間的競爭日趨激烈，加之客戶需求的日益多樣化、個性化，我國商業銀行傳統的經營方式和服務手段已經難以適應市場競爭和客戶需求，需要進一步轉變經營觀念和進行金融服務的創新，而銀行客戶經理制正是順應這一潮流需要而產生的一種全新金融模式。商業銀行實行客戶經理制，為客戶提供多層次、高質量、高效率、全方位的金融一體化服務，在市場營銷和服務創新中的作用越來越得到管理層和銀行客戶的認同，并且已被實踐證明是一種行之有效的客戶管理模式。而隨著我國城市商業銀行的快速發展，業務水平和業務規模的不斷壯大，客戶經理制是城商行向國際化、現代化金融企業發展的必然趨勢。

客戶經理和客戶經理制的概念和內涵

商業銀行客戶經理，實際是銀行中具有豐富的金融知識的專業人才，負責對外開發和維系客戶，對內協調和組織資源，全方位向客戶推銷金融產品，并提供具體金融服務的市場營銷人員。

客戶經理制是商業銀行以市場為導向、以客戶為中心，從客戶的需求出發營銷金融產品從而提供全方位金融服務的一種服務方式及運作制度。具體來說，商業銀行客戶經理制是銀行內部配備專業營銷人員，與客戶建立全面、穩定的服務關系，推銷銀行產品，采購客戶需求，為客戶提供高質量、高效率、全方位、個性化的金融服務。客戶經理制是商業銀行服務理念的一次創新，是適應經濟市場化和銀行經營社會化的一項新制度。實行客戶經理制的目的是在防范風險的前提下，減少工作環節，提高工作效率，培養高素質的營銷隊伍，建立穩定的優質客戶群體，從而提高商業銀行整體經營效益和綜合競爭能力，最終實現商業銀行的經營效益目標。

我國商業銀行實施客戶經理制度的現狀

20世紀90年代中后期以來，隨著金融業對外開放格局的形成，我國商業銀行的競爭日趨激烈，哪家銀行擁有的優質客戶愈多，哪家銀行擁有的優質資產和利潤來源渠道就多。因此，如何競爭優質客戶、與客戶建立長期穩定的合作伙伴關系就成為我國商業銀行共同關注的話題。

在此背景下，我國商業銀行開始推行客戶經理制管理模式，以工、農、中、建為首的國有商業銀行率先發展，建立了客戶經理績效考核制度，以客戶經理管理客戶的綜合貢獻為主要考核依據，從存款、貸款、中間業務、資產質量、產品營銷等定量方面和信息收集與反饋、客戶維護與管理、業務能力、營銷水平、團隊協作等定性方面，綜合考核和評價客戶經理的工作業績，并最終確定客戶經理的薪酬水平。但從整體看來，和國外先進銀行相比，在我國金融市場的普遍競爭環境中，難以十分有效地形成強大的營銷體系來支撐客戶經理制度的運行和完善，以及鞏固實施客戶經理制度以來所帶來的成效，因此，在很大程度上制約了客戶經理制在國有商業銀行的發展。

隨著上世紀末期股份制商業銀行在我國大規模發展，以招商銀行、民生銀行、光大銀行為代表，通過其擁有的新理念和新經營方式迅速擴大其市場份額，引起了金融界的廣泛重視，先進的理念使得股份制商業銀行在營銷過程中很快就意識到實行客戶經理制度的必要性，而并沒有太多歷史包袱使其轉型較為靈活，對于國外先進的客戶經理制度的理解也較為透徹，在經營理念、業務流程管理、客戶經理隊伍建設和客戶經理績效考核機制等方面擺脫了國有商業銀行的模式，形成了以市場為導向的良性內部競爭環境，在我國商業銀行中處于領先地位。

對于我國城市商業銀行來說，其大部分都是由原城市合作社發展起來的，逐漸轉變成具有區域性質的城市股份制商業銀行，而由于受發展規模和地域限制等因素的制約，我國城市商業銀行的各項改革、制度、措施還處于初步運作階段，在適應市場需求變化的調整上還存在著很大的不足。對原有體制的轉型尚不完善，使得客戶經理制度還沒有發揮其應有的功效，客戶經理引入和流失問題較為突出，客戶經理制度的建設還不全面、不完善、甚至目標還不明確，還需要進一步探索，進一步借鑒國內外先進銀行的成功經驗，以適應其自身發展需要，從而形成系統化、規范化、具有激勵與約束機制的長效運行的管理模式。

我國城市商業銀行實施客戶經理制度的必要性

我國城市商業銀行傳統的客戶服務方式是 “多面對一點”的分散型，即同一客戶的不同業務需要與銀行不同的部門聯系。這種模式既不利于內部效率的提高，又不利于提高客戶的滿意度，更不利于銀行及時、全面掌握客戶信息，很難適應市場競爭和客戶發展的需要。建立以市場為中心的客戶經理制能有效地將 “多面對一點”的松散模式轉化為 “一點對多面”的集約化經營模式，客戶的各種需求信息通過客戶經理迅速、準確地傳達到銀行并得到滿足，便于銀行從全行的整體利益出發，做好內部各部門之間的協調配合，發揮整體功能，從而達到整合銀行內部資源、降低內耗、增強競爭力和提升服務水平的目的。

該制度是以面對面的營銷，滿足客戶多樣化、個性化需求為渠道，營銷金融產品，為客戶提供一體化、全方位、一站式的金融服務，從而達到銀企雙贏的目的。建立和推行客戶經理制，能促使銀行突破制度性、機制性障礙，全面構建面向市場、面向客戶、以效益為目標、以風險控制為主線的現代商業銀行運營機制；能加強銀行與客戶的溝通和理解，增強信息透明度，引導銀行資源有效配置和合理有序流動，防范經營風險；能促使銀行發揮整體功能，拓寬市場領域，強化客戶服務功能，改善客戶結構，競爭優質客戶，提升銀行核心競爭力。

我國城市商業銀行實施客戶經理制長效管理模式存在的問題

1.客戶經理制度缺乏長遠有效靈活的機制保障持續運行

我國城市商業銀行的客戶經理制是在我國國有商業銀行和股份制商業銀行發展的基礎上，借鑒同業先進經驗制定和建立的，并結合自身經營管理的特點，根據原有信貸管理流程和人員配置來運行和完善的。客戶經理團隊主要從兩方面來引入，一是原有支行內部信貸人員的轉型，二是對于外部成熟客戶經理的聘用。從本質上來看，無論是內部信貸人員轉型還是成熟客戶經理的聘用，準入標準往往都只是以客戶經理能夠帶動的存款任務、發放的貸款指標以及中間業務收入等綜合績效來考核，而這些考核都只能實現城商行的短期效益，缺乏對自身長遠未來的戰略性部署和周密性計劃，從而使得自身在經營的短期時間里，能夠達到較高的目標，但是并不利于長遠合理的發展。

對于客戶經理來說，短期為城商行所帶來的綜合效益使得自身符合了所在機構的準入標準，但是缺乏長效的管理機制使得客戶經理隨著業務的發展、政策的轉向和市場的變化而不能達到長期激勵效果，從而在一定程度上增加了客戶經理在各個銀行間的流動頻率，不利于實現城商行和客戶經理之間的共同成長，也不利于培養客戶經理對于城商行的歸屬感。

2.客戶經理的績效考評和激勵機制存在一定缺陷

由于現有的城商行在經營考核上還沿用傳統的存、貸、中間業務、國際業務等指標，經營觀念還沒有徹底轉變為先進商業銀行經營理念，缺乏對個人成長和人才業績的激勵機制，不能鼓勵人才的脫穎而出。在對客戶經理的考核上難以擺脫舊的觀念束縛，懲的多，獎的少，兌現獎勵雖然不封頂，但收入不敢冒尖，抑制了客戶經理奮斗的積極性，從而影響了業務的開展和客戶的開拓。

城商行由于對客戶經理的工作指標確定不科學，往往引起許多方面的矛盾。指標定得過低，客戶經理比較容易完成，如果指標定得過高，又會使客戶經理難于完成而失去積極性。部分城商行只考核增長幅度，然而對于原有基數較大的客戶經理在保持現有工作量的基礎上，若繼續增長難度會相當大，這就會導致客戶經理在大多時候會保持勻速攬存的增長，而放棄在一定時期內有大幅度增存的機會。

沒有實行差別化考核，沒有考慮客戶經理初始分配的客戶資源的差異，其結果是導致客戶經理爭搶優質大客戶，不愿管理和拓展具有一定發展潛力的中小企業客戶，使得客戶經理創新意識較差。

3.現有客戶經理整體素質和職業操守的有待提高

客戶經理肩負著拓展市場、服務客戶、構筑銀行與客戶之間橋梁、組織與實施銀行市場營銷策略、信息收集與反饋等重要職責，因此必須具備相應的道德修養、心理素質、業務技能、社交能力、開拓意識和協作精神。但由于目前城商行大部分客戶經理是由原有信貸人員轉崗形成的，在原有環境中已經較為適應，不能迅速轉變心態，參加到激烈的市場競爭中去，同時，激烈的市場環境要求客戶經理都要具備過硬的心里素質和全面的專業知識，因此，城商行客戶經理還應在這兩方面努力提高。

此外，城商行在取得快速發展的同時，片面強調客戶經理的業績，而忽視了對客戶經理的監督管理機制，對客戶經理的監督管理機制主要包括對其行為的約束和對客戶經理的職業道德教育。其實，作為一名成熟的客戶經理，處于城市商業銀行現階段這個迅猛發展的時期，是非常需要精神動力的。城商行在競爭激烈的各大銀行中，對于客戶經理的績效獎勵并不是最優越的，有些甚至不能達到平均水平，而城商行自身規模的擴大又需要客戶經理不斷營銷新的社會資源，因此支撐客戶經理的精神動力就顯得更為重要，由此看來，對工作的敬業精神、較高的道德品質和思想境界應該成為客戶經理追求的重要人生目標之一。

4.缺乏功能強大的客戶關系管理系統支撐

客戶關系管理系統在國外已有十幾年的發展歷史，其核心是通過先進的IT技術和優化的管理方法對客戶進行系統化的研究，分析現有客戶和潛在客戶的需求、模式、機會、風險和成本，通過識別有價值的客戶來整合客戶資源，改進對客戶的服務水平。利用CRM系統平臺，銀行可以搜集、跟蹤和分析每一位客戶的信息，真正做到 “一對一”服務，保證客戶經理制度的有效實施。目前城商行盡管在CRM系統建設方面做了一些嘗試，但都還處于初級階段，對業務的推動作用還不大，進度還較為緩慢。

我國城市商業銀行實施客戶經理制度長效運行采取的措施

客戶經理是市場營銷的主體，如何調動他們的積極性，是營銷工作能否取得成功的關鍵。因此，要保持長效運行的管理模式應當根據各城商行所處的地理位置和不同的發展階段，因地制宜地制定合理的中長期發展規劃，在總體的發展規劃下將各項指標細化，結合客戶經理團隊的管理模式，把客戶經理的經營成果與其自身的經營權限、業務拓展規模、經營效益以及客戶經理本身的收入聯系起來，加大對客戶經理的業務和職業修養的培訓力度，為有發展潛力的客戶經理創造良好的晉升通道，在此基礎上建立并不斷完善考核和激勵制度，形成按業績論待遇的機制，時刻保持政策的連續性和嚴肅性，還應建立相應的后臺支持體系和管理系統，同時考核后臺支持部門的績效，使后臺部門的收益與全行的存款、利潤、資產質量、業務量等指標掛鉤，真正做到客戶經理為客戶服務，全行為客戶經理服務，最大程度上保持客戶經理制度的長效性和客戶經理團隊的穩定性。

1.創建客戶經理團隊的組織結構

按照國內外比較成熟的做法，商業銀行一般設有專門的客戶經理部統一管理客戶經理，而城商行目前采取的是各行自行管理客戶經理的分散管理模式，同時，從各支行來看，客戶經理的工作涉及存款營銷、授信營銷、國際業務、個人金融等多部門，導致客戶經理同時要向多個部門請示、匯報，很難提高工作效率，還給客戶造成缺乏整體的印象，不僅難以滿足客戶服務多樣化的需求，而且還人為增加了營銷環節，使服務功能弱化，不利于客戶經理營銷功能的發揮。因此，按照以客戶為中心的服務理念，改變目前客戶經理分散在各個支行管理的方式，打破部門界限，將當前分屬于各支行的客戶經理隊伍進行整合，在城商行設立客戶經理部，對客戶經理實行集中管理，為客戶提供全方位的金融服務。

2.為客戶經理及客戶經理團隊構建良好的晉升通道

客戶是銀行客戶經理的資源，而客戶經理是銀行的資源。因此，對于銀行來說，要形成自身系統、龐大、可持續性的營銷網絡和社會資源，客戶經理就起到了不可替代的作用。由此可見，保持客戶經理在銀行的穩定成長和發展尤為重要。

對于很多擁有著豐富客戶資源的客戶經理，對存量客戶的日常維護已經占據了其大量的工作時間，使得其沒有精力去開拓新的客戶資源，然而在城商行現有客戶經理體制下又要求客戶經理逐年新增市場份額，因此，這對于很多成熟客戶經理就產生了束縛，使其在自身的發展過程中遇到了瓶頸，造成了客戶經理資源的流失。

由此看來，在客戶經理體系的前提下，建立起適應自身管理特色的客戶經理晉升通道就顯得十分必要。這樣既可以讓客戶經理樹立起與城商行同步的職業發展理念，也能讓其體會到自身社會價值的不斷積累，從而有效地調動客戶經理的積極性。

對于有一定管理能力的客戶經理，可以逐漸加強對其管理能力的鍛煉，給予其一些行政事務上的日常管理職能，培養其上升到一名中高層管理者的角度，從而更加利于開展全面的統籌營銷工作；而對于營銷能力出眾，但由于自身客戶群較多，沒有精力開拓新客戶資源的客戶經理，可以為其配備相應的客戶經理團隊，由其來負責管理團隊的整體營銷工作，同時可以借鑒同業先進銀行的經驗，若其所帶領的團隊實現某一規模后，可以申請建立以此團隊為核心的獨立核算的一級支行，從而進一步的擴大經營規模。

3.建立客戶經理長效培訓機制和職業道德教育

提升客戶經理的經營理念，通過培訓，在思維方式上不僅要擺脫傳統信貸員或攬存員的慣性思維，更要從整體的角度思考自身的定位和角色轉化。要采取短期脫產培訓、專題研討等靈活多樣的形式，對客戶經理進行分層次、循序漸進的培訓。對初、中級客戶經理，以講授基本專業知識、基本業務技能、經濟法律知識、公關營銷藝術為主，對高級以上客戶經理以傳授營銷戰略、營銷策略、溝通技巧，進行典型案例分析、方案策劃等為主。

此外，還應加強客戶經理綜合素質和能力的訓練，增強客戶經理的組織協調能力、應對市場變化能力和風險識別能力。要通過崗位定期輪換，使客戶經理理論聯系實際，盡快熟悉信貸、存款、銀行國際結算和中間業務等業務，提高客戶經理的實戰能力。

在加強客戶經理培訓的同時，還應定期開展針對客戶經理的職業道德教育，可以通過豐富的組織形式和手段，宣傳城商行自身的經營理念，企業文化等，并結合日常生活中對客戶經理人性化的關懷，讓客戶經理感受到城商行對待人才的重視，讓其擁有在城商行工作的歸屬感，從而提高職業修養，提升職業道德，減少客戶經理在城商行與其他銀行之間的流動，穩定城商行的客戶經理隊伍和客戶資源。

4.穩定并逐步完善客戶經理考核制度

考核客戶經理應從定性和定量的角度分別考核，客戶經理績效考評可細分為業務營銷和客戶管理兩個方面。其中業務營銷包括存款、貸款、國際業務、中間業務、不良資產清收、其他產品營銷 （如信用卡、金信通）等可以給銀行帶來收益的各項業務，宜采取定量考核法。客戶管理包括客戶滿意度、客戶檔案管理、新客戶拓展、現有客戶維護、對客戶資源和客戶需求的調查與分析，客戶動態和同業動態的收集與反饋等，宜采取定性考核法，由客戶經理管理人員、有業務合作關系部門的相關人員來進行定期評定。

在客戶經理激勵機制推行中應堅持 “按勞動和能力分配，多勞多得”的原則，將每位客戶經理的收入和工作業績密切聯系起來。建立以客戶經理小組和客戶經理個人為單位的量化績效考核體系，考核的結果應作為客戶經理獎罰、聘用、待遇掛鉤的重要依據。將客戶經理的收入與工作業績掛鉤，合理拉開分配差距，打破平均主義。同時應增設特殊貢獻獎，一旦客戶經理對銀行帶來重大效益，應加大對其酬勞，真正從經營機制上促進客戶經理自覺挖掘潛力，激發客戶經理的工作積極性。

5.建立一套完整有效的客戶關系管理系統

建立完整有效地客戶關系管理系統 （CRM系統）主要包含兩個方面，一是對于業務營銷，為客戶服務起到推動作用；二是對內部客戶經理的數據統計起到支撐作用。

第一方面，對于業務營銷來說，實行客戶關系管理的實質是要發現什么樣的客戶對銀行的發展和核心競爭力最有用。在與客戶接觸的過程中，常常需要就自身的產品和客戶的定位來做出抉擇，因此，完善的CRM系統能夠協助客戶經理結合客戶的情況對客戶的需求提供數據上的支持，從而能夠有效地幫助客戶經理采取正確的營銷模式。

第二方面，對于數據統計來說，CRM系統對于客戶經理考核指標數據的統計能夠起到非常重要的作用，國外先進銀行往往都能夠開發自身的客戶關系管理系統來支撐客戶經理的持續發展，而對于城商行來說，在這一方面起步較晚，還應進一步加大開發力度，從而完善客戶經理制度，提升客戶經理的積極性。

總結

客戶經理制的引入不僅為我國城市商業銀行的發展注入了新的活力，也給城商行的管理模式帶來了一場全面而深刻的變革。本文在全面闡述客戶經理制的概念和內涵、我國商業銀行客戶經理制發展的現狀以及必要性、深入剖析我國城市商業銀行客戶經理制長效運行管理模式存在的問題的基礎上，提出了現階段應采取的措施。

本文認為客戶經理制是市場營銷觀念適應市場環境發展的必然結果，是對市場營銷觀念的發展和升華，是我國城市商業銀行為求得長期發展、保持核心競爭能力、化解經營風險所必須采取的一種經營戰略。結合我國城商行現狀分析，現階段在客戶經理機制、客戶經理績效考核體系、客戶經理整體素質和職業修養以及客戶經理制后臺支撐系統等方面都存在著較大的缺陷，較國內先進股份制商業銀行的管理模式還有一定的差距。因此，為了實現長效運行的管理模式，還應從基礎做起，逐步創建城商行客戶經理部，建立起客戶經理團隊的營銷模式，同時，為客戶經理構建良好的晉升通道，并加強長效培訓和職業道德教育，培養客戶經理對城商行的歸屬感和認同感，穩定并不斷完善考核體系和考評制度，建立一套完整的客戶關系管理系統予以后臺支撐，為客戶經理的長效管理提供良好的平臺。

我國城市商業銀行應結合自身的特點，在借鑒同業先進經驗的基礎上，以長效的發展管理模式為理念，逐步建立和推動客戶經理制在城商行的發展，穩定并不斷激勵客戶經理，打造優秀客戶經理團隊，完善客戶經理制度，增強城商行的競爭力，為城商行的持續發展和建設提供良好的保障。