海外資源開發的武鋼模式

礦產資源的采購成本占到鋼鐵企業采購成本的85%以上。上世紀80年代以來，中國鋼鐵產能不斷擴大，對鐵礦石、煤炭等大宗原燃料的需求逐年遞增。上游資源的匱乏成為制約鋼鐵企業發展的重要因素，武漢鋼鐵（集團）公司（簡稱武鋼）也無法逃脫這一命運。如何創新和改進采購管理模式、加快建立武鋼自己的戰略資源保障體系，成為擺在武鋼人面前的一個重大課題。

2005年，武鋼提出了投資海外礦石的戰略構想。海外資源開發的戰略目標是要建立海外資源保障體系，在全球范圍內進行資源優化配置。隨后的幾年里，武鋼敏銳抓住金融危機給世界經濟帶來重大調整的時機，開始著力培育自己的采購模式，以打破礦石巨頭的制約，捍衛企業利益。武鋼以較低成本投資開發加拿大、巴西、澳大利亞、利比里亞、馬達加斯加等國家鐵礦石資源項目，極大地增強了武鋼的資源保障能力，降低了生產成本，開辟了武鋼新的效益增長點。

目前，武鋼掌控的海外鐵礦石近百億噸，成為全球鋼鐵制造商中最大鐵礦石資源擁有者之一。武鋼模式可使武鋼全年礦石采購成本降低近9億元。武鋼模式的成功運行受到同行和媒體的廣泛關注。國內眾多鋼企紛紛拋棄了傳統的采購模式，跟進武鋼模式。

上游資源匱乏

對于任何一家鋼鐵企業來說，上游資源匱乏是無法逾越的一道難題。鐵礦石和煤炭是鋼鐵企業最主要的兩大原材料。

據統計，中國鐵礦石資源貧乏，60%以上需求量依賴進口。然而，世界鐵礦石資源主要掌握在淡水河谷、必和必拓和力拓三大礦山企業手中，近年來這些國際巨頭多次改變定價機制、提高交易價格，對中國鋼鐵產業的健康發展帶來嚴重影響。

中國煤炭資源雖然豐富，但適合鋼鐵生產需要的冶金煤資源僅占儲量的30%。同時在全球金融危機影響下，國內外鋼材市場持續低迷，面對大宗原燃料成本和鋼材價格的雙重擠壓，鋼鐵企業普遍處于微利甚至虧損狀態。

武鋼是新中國成立后新建的第一個特大型鋼鐵聯合企業，在國內鋼鐵行業排名前三，2011年《財富》世界500強排名340位。

前幾年，隨著兼并重組步伐加快和升級改造項目實施，武鋼的鋼鐵產能快速提升，大宗原燃料采購規模不斷擴大。僅以武鋼青山本部為例，“十一五”期間鋼鐵產量由不足1000萬噸達到1800萬噸，每年需采購鐵礦石2400萬噸，煤炭1400萬噸。

隨著采購需求擴張，加上武鋼自有礦山資源因多年開采日趨枯竭，鐵礦石自產自給率由過去80%降至不足15%，導致武鋼所需鐵礦石曾經有高達80%要從國際三大礦石巨頭進口，國內礦石資源僅作為補充。面對國際礦業巨頭的強勢地位，要想獲得進口礦石資源量和價格方面的話語權非常困難。同時武鋼所需煤炭也要在500-2000公里以外的區域采購。此外，由于武鋼地處內陸，大宗原燃料采購必須經過海運、江運和鐵運才能到達，運輸距離長、物流環節多，物流成本要比沿海企業高出很多。

海外資源掌控

為應對資源缺乏難題，2005年，武鋼提出了投資海外礦石的戰略構想。海外資源開發的戰略目標是要建立海外資源保障體系，在全球范圍內進行資源優化配置。“走出去”尋找資源成為武鋼破解發展難題、拓展發展空間、轉變發展方式的重要戰略。

武鋼強化海外資源掌控具體做法有以下三個方面：

（一）加快實施“走出去”戰略，創新資源投資模式。

武鋼制定了三步走的發展戰略：第一步，通過多種投資形式，在全球資源富集國家或地區占有一定的資源量，基本形成武鋼海外戰略資源布局；第二步，建設完成已有資源項目，建立符合國際慣例的管理體制和運作機制，實現武鋼本部、鄂鋼和防城港鋼鐵基地以及巴西鋼鐵項目鐵礦資源自給，集團公司權益礦（自產礦）的比例達到60%以上；第三步，形成若干個具有競爭力的礦石生產基地，在全球范圍優化資源配置。

1.深入研究，全局規劃，確定資源布局戰略。

武鋼全面分析了海外資源稟賦、投資環境，及其與我國的政治關系和地緣優勢等，明確提出資源開發的區域戰略，即優先選擇澳大利亞，適當選擇美洲如巴西、加拿大等，擇機選擇亞洲地區如朝鮮等，戰略選擇非洲如利比里亞、馬達加斯加等。

區域布局突出“三個三”，即項目目標：一是要滿足公司長期穩定的資源戰略需求，二是項目本身要具有較好的投資收益，三是要能為公司帶來新的經濟增長點；開發標準：一是資源量要大，二是建設條件要好，三是環境條件要優；開發方式：一是要發揮各方優勢、以合作開發為主，二是要通過投資取得礦權和產品權益，三是要為所在國創造社會效益。

2.靈活運用多種投資合作模式，實現全球化資源布局。

武鋼依據購買礦權、股權的不同形式，確定不同的投資合作管理模式。

第一，聯合辦礦。與國內知名鋼鐵企業組建聯合體與海外企業合作開發鐵礦項目。2004年8月，武鋼、馬鋼、唐鋼、沙鋼等鋼鐵企業與澳大利亞必和必拓公司合作的威拉拉礦石項目成功交割并正式運營。這是武鋼投資海外礦石資源的成功嘗試。2007年5月，武鋼、寶鋼、鞍鋼、首鋼聯合出資創立北京鋼企聯礦產資源投資有限責任公司（簡稱鋼企聯），與柬埔寨企業合作開發柏威夏省羅文縣鐵礦項目。

第二，投資上市公司及其礦山。通過購買合作企業上市公司股票并投資其擁有的礦山進行合作開發。對于具有較豐富的礦山開采經驗和較強的礦業專業技術管理團隊的成熟企業，武鋼采取參股模式進行合作，充分利用對方的管理、技術和區位優勢，同時參股其礦山，減少投資風險，獲得最大效益，實現“雙贏”。如2009年，武鋼購買加拿大CLM上市公司19.99%的股份并獲得bloom lake項目25%的權益，合作開發下屬礦區。從2010年9月起，所投資礦區生產的鐵精礦開始運抵武鋼，成為武鋼海外鐵礦石資源開發項目中見效最快、投資最省、收益率最高的項目。再如，武鋼認購澳大利亞CXM公司定向增發15%的股份，成為第二大股東，并與其合資開展礦區的勘探、建設和運營，獲得權益資源量13.2億噸，每年獲得600萬噸產品承銷權和400萬噸優先購買權。

第三，控股并管理礦山。直接投資礦山開發項目，武鋼所占股份大于50%，處于絕對控股地位。對于沒有礦山建設和管理經驗、缺乏專業技術團隊、但擁有豐富的資源的合作企業，武鋼一般采取這種方式。如利比里亞鐵礦項目，武鋼所占股份60%，完全控股，主導項目開發。

3.構建完善的項目風險管理體系。

在綜合比較國際、國內通行的風險管理模式基礎上，結合武鋼集團管控的實際，按照“分層管理、分類管理和集中管理”的原則，初步建立起“協調統一、權責清晰、管理靈活”的風險管控體系。

分層管理就是根據“走出去”資源開發的市場、法律、財務、運營等風險的性質和重要程度，在戰略、管理、執行三個管理層級上進行管控，明確不同層級的管理職責。分類管理就是根據風險的類別和管理職責分工，把不同類型風險的管理責任落實到相應的部門和單位，由其主導管理該類風險，其他相關單位給予配合。集中管理就是在集團公司經理辦公會的領導下，集團風險管理部門對“走出去”面臨的各類風險信息進行匯總分析，對跨部門和不同業務單位的風險管理工作進行組織協調，為企業風險管理決策提供依據。

4.組建海外礦產資源事業部，實現資源投資集中管理。

過去幾年，武鋼不斷調整和優化海外礦產資源開發和管理機構。2006年，武鋼在下屬的礦業有限責任公司設立礦石資源開發部；2008年將其更名為資源開發部，作為集團公司的管理部門負責鐵礦石等戰略資源開發管理工作；2010年撤銷資源開發部，在其基礎上成立國際資源開發投資公司，形成國際資源開發投資公司、武鋼礦業公司、武鋼國貿總公司等單位分頭管理海外礦產資源類合資（合作）公司的局面。

隨著武鋼礦山投資項目的增多和陸續投產，為有效解決資源投資項目開發及運營效率問題，武鋼借鑒國外知名企業對海外資源類投資項目的管理經驗，2011年3月，武鋼正式組建海外礦產資源事業部，決定將武鋼全部海外礦產資源項目及股權納入統一管理。海外礦產資源事業部成為武鋼礦產資源投資管理中心，是具有經營實體性質的利潤中心，也是國際化經營的戰略平臺。

（二）加強整合協同，構建完善的采購管理體系和協同機制。

1.整合物資采購職能，打造物資采購的集中管理平臺。

2005年以前，武鋼本部的物資采購職能分散在物資供應公司、武鋼國貿總公司和各二級單位等20多個部門。為解決采購的規?；蛥f調配合等問題，2005年12月，將物資公司和各二級單位的采購職能集中到武鋼國貿總公司，統一負責武鋼本部的生產物資采購、海外投資項目資源產品的營銷和相關國際貿易的運作管理，厘清采購管理關系。

2.加強內部合作，構建產供研協同機制。

為了保障煉鐵系統的穩產順行，武鋼成立了以生產部門、采購部門和技術研究部門組成的配煤配礦領導小組，生產部門、采購部門和技術研究部門定期開會溝通，結合生產標準控制、資源渠道狀況和技術可行性等三個方面對配煤配礦方案進行平衡研究，共同探討低成本、低能耗、平穩高效運行的煉鐵原料供應、生產體系，從技術性和經濟性雙重角度確定最佳方案。

（三）以戰略合作為主導，建立穩定高效低成本的資源供應鏈。

1.擴大采購戰略合作，持續優化進口礦資源渠道。

強強聯手，合作共贏，優質的資源渠道是資源保障的根本。武鋼特別重視與上游企業戰略合作關系的建立與維護，與國內外大型鐵礦石供應商和煤炭生產商均建立了良好的長期合作關系，通過簽訂長期資源協議和長期購銷協議，確保合作的長期穩定。

國貿總公司通過與國外礦山簽訂長期資源協議，有效鎖定大批鐵礦石資源，到2015年武鋼長協礦資源將達到3000萬噸。在2010年中國與三大礦石巨頭價格談判僵持不下的情況下，武鋼采購團隊運用談判智慧，與委內瑞拉礦業集團達成長期采購合同650萬噸，協議是國內首個明確以“中國價”執行的合同，打破了以往中國鋼鐵業與海外礦石巨頭談判的被動局面。目前，武鋼90%的鐵礦石、80%的煤炭和75%的鐵合金資源均由戰略渠道來保障。

為加強鞏固雙方的合作，武鋼對戰略客戶在貨款支付、技術交流、貿易合作、接待、高層互訪方面給與重點傾斜，對重點渠道實行項目經理管理制度，派專人跟蹤維護。這方面，武鋼與澳大利亞威拉拉的投資合作和與國內平煤的合作，是鋼鐵行業中與上游發展戰略合作的典范。

2.不斷優化物流運輸，構建穩固的物流體系。

針對物流方面的困難和劣勢，武鋼積極開展與國內外一流大船東進行商務談判，陸續與11家公司簽訂了COA（Contract ofAffreightment，為鎖定海運成本，避免海運市場波動，大宗貨物進出口商與船方簽訂的長期租船方式），航線覆蓋世界主要產礦國，運力達到武鋼鐵礦石采購總量的80%，為礦石的遠洋運輸提供了強有力的保障。同時針對鐵路運輸的瓶頸，充分開發長江水道運輸，與長航、華航等內河航運公司簽訂長期協議，有效鎖定了內河運力，與港口建立良好的合作，在長江沿線建立大宗原燃料的倉儲堆場，有效保證了物流的高效通暢。

為進一步降低物流成本，武鋼不斷優化物流運輸，逐步降低傳統的礦石三程運輸模式的運量比例，與航運公司合作研究摸索出了江海直達、減載進江、江海聯運等降低物流費用的運輸模式。新的運輸模式承運比例目前已經達到80%以上，降低內河運輸成本10-20元/噸。

3.加快海外貿易布局，形成全球采購網絡。

為保證海外資源投資項目在開發前、中、后的運營保持平穩過渡，武鋼堅持對資源開發和配套運營進行同步規劃、同步運作的原則，先后在澳洲、加拿大、巴西、委內瑞拉等資源開發地成立貿易公司，并將貿易公司納入武鋼國貿總公司管理，充分發揮武鋼國貿總公司國際貿易平臺的人文關系、信息收集、資金優勢和國際貿易經驗，為項目提供大量的支持和幫助，確保了項目的順利開展。在項目建成后，國貿總公司繼續承擔礦石的商務談判和采購工作，在礦山、海外公司與本部的協同運作下，2011年共回運武鋼海外權益礦700萬噸，有效保證了武鋼生產需要。

精細化采購管理

武鋼還通過實施采購精細化管理，實現有效管控。

1.強化職責分工，構筑“三權分離”采購管控體系。

在物資采購方面，國貿總公司按照采購業務工作不相容原則，構筑了決策、執行、監督三權分立的采購管理格局，即管理決策部門負責制定采購政策、評價指標、決定重大采購事項；執行部門按照業務分工在管理決策部門確定的框架內負責具體采購操作；監督部門對管理決策部門和采購執行部門進行全過程監督。綜合管理處負責計劃管理、渠道管理、合同管理、質量管理、計量管理等；商情部負責價格管理；各采購業務部門負責按照采購管理規定和公司管理決策執行具體的采購業務；財務處、紀檢監察、職工代表、值班經理負責建立完善相關管理制度，落實財務、法務、審計、紀檢監察和招投標對采購業務的監管。

2.大力推進“管理制度化、制度流程化、流程信息化”。

為進一步提升采購管理水平，國貿總公司提出了“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的管理理念，針對采購管理的各個方面和環節，建立完善了《供方管理辦法》、《合同管理辦法》、《價格管理辦法》、《倉儲管理辦法》、《質量責任制》、《全面風險管理規定》、《物資采購管理效能監察操作規程》等41項基本管理制度。在建立完善的采購制度體系基礎上，進一步確定了采購業務和管理流程109個，對所有采購業務都進行流程固化。同時加強信息化建設，重點實施完成了產銷一體化系統、辦公自動化系統、采購招標系統等一批信息化建設項目，將所有的采購業務流程都納入ERP系統管理，運用現代化EDI數據交換技術和產銷系統的現有集成模塊，完善CRM系統功能，嚴格系統分級授權，建立一套完整的數據鏈，基本實現了采購業務的操作、管理和監督線上運行。

3.加強商情研究和管理，充分發揮商情價值創造力。

大宗原燃料市場價格波動較大，為準確把握市場價格，貼近市場采購，武鋼十分重視培養商業情報的價值創造能力，成立專門的商情研究部門，從以下兩個方面進行管理：一是結合宏觀微觀層面的研究，對采購物資市場價格趨勢進行準確預判，擬定階段性的采購策略，給領導提供決策參考，指導采購專業部門實際操作；二是通過對市場及行業信息的收集和研究，制定采購品種的定限價和相關的價格政策，對采購物資實行具體的價格管控。

從幾年來的運作管理效果看，商情研究在采購策略決策和價格管理方面發揮著愈來愈重要的作用。通過研究和實踐，總結出了錯峰采購、量價互保、迂回降價、及時供采購等采購策略，多次準確預判市場拐點，采取合理的采購策略，規避了市場波動帶來的價格風險和成本風險。同時建立以市場預判定價、行業對標定價、成本分析定價、歷史采購定價為手段的四維定價模型，使采購定價更具科學性和可操作性，有效控制了采購價格。

4.深化行業對標降成本，創新采購績效評價考核體系。

金融危機以來，針對鋼鐵行業面臨巨大的成本壓力，武鋼創新采購績效考核模式，提出了“兩個不高于”的采購管理要求，即采購價格不高于市場價、不高于行業價。實行兩年來，大宗原燃料采購成本得到有效控制，最大程度地消化了武鋼地處內陸、物流成本較高的劣勢。

5.倡導六問六答采購理念，促進采購管理提升。

武鋼注重圍繞采購供應的計劃、合同、交付驗收、倉儲配送、結算、資金支付等六個環節，加強采購供應渠道、價格、計量、質量、庫存、風險控制等六大要素的管控，采購體系建設實現了從策略到模式的創新和固化，形成了“六問六答”的采購理念。即要求每個采購人員，在操作之前，都要思考和回答六個問題：為什么買？為什么以這個價格買？為什么買這么多？為什么選擇這家供應商？為什么在這個時候買？為什么用這種采購方式買？同時，圍繞解決這六個問題，充分發揮員工的智慧，不斷完善管理制度和流程，促進了采購各個環節的進一步規范管理。例如，加強計劃管控解決“為什么買”和“為什么買這么多”的問題，促使需求計劃向采購計劃科學轉變；突出商情研究和價格管理，解決“為什么以這個價格買”和“為什么在這個時候買”的問題，實現采購價格“避峰就谷”，著力降低采購成本；編制《采購方式手冊》，規范優化采購方式，解決“為什么用這種方式買”的問題。

成功運作的武鋼模式

近年來，武鋼大力實施“走出去”戰略，通過培育自己的采購模式，打破了國際礦石巨頭的制約，捍衛了企業利益，打造了優質的海外礦石保障體系。

武鋼擁有的海外分支機構由2005年前的3家增加到2011年底的近20家，遍布五大洲的12個國家（或地區），構建了全球化的資源供應鏈。

目前武鋼國貿總公司已經鎖定了每年3000萬噸鐵礦石，1800萬噸煤炭穩定采購供應能力。2011年實現權益鐵礦石回運700萬噸。隨著武鋼資源項目的陸續達產，資源保障能力將不斷提升。近幾年，在行業對標中，武鋼的鐵礦石和煤炭采購成本單價明顯低于行業平均水平，成本優勢日益體現，綜合競爭實力穩步增強，國際知名度逐步提升。