因地制宜改進(jìn)國(guó)企薪酬體系

薪酬體系改革是影響員工切身利益的調(diào)整，極容易引發(fā)問(wèn)題，因此在選擇具體方式上也應(yīng)因地制宜、結(jié)合現(xiàn)狀，不拘泥具體形式開(kāi)展，而不必要按照既定模式一板一眼推行。

國(guó)有企業(yè)尤其是大型制造業(yè)企業(yè)，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制逐漸被動(dòng)地脫胎而來(lái)，受其桎梏也相對(duì)較深，這種影響也體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)置方面。在新形勢(shì)下，國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系，一定程度上影響了企業(yè)的活力及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

部分國(guó)有企業(yè)薪酬體系主要存在的問(wèn)題

1.薪酬等級(jí)：行政等級(jí)VS崗位價(jià)值

國(guó)企內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道主要遵循普通員工一科員一副科長(zhǎng)一科長(zhǎng)一副處長(zhǎng)一處長(zhǎng)……等往上晉升，其薪酬體系也依據(jù)此線(xiàn)路構(gòu)建，突出表現(xiàn)在：處長(zhǎng)或科長(zhǎng)，無(wú)論是銷(xiāo)售、研發(fā)還是行政、后勤等部門(mén)或崗位，其薪酬等級(jí)大體相差無(wú)幾，因?yàn)榇蠹壹?jí)別是完全對(duì)等，所以薪酬待遇方面也要完全對(duì)等。因此就出現(xiàn)了諸如副處級(jí)調(diào)研員、正科級(jí)干部等種種稱(chēng)謂或崗位。

2.薪酬項(xiàng)目：大而全設(shè)計(jì)VS體系化設(shè)計(jì)

為了嚴(yán)格遵循國(guó)家的各項(xiàng)法律法規(guī)政策，也為了體現(xiàn)精密的合理性、科學(xué)性，國(guó)有企業(yè)的薪酬項(xiàng)目設(shè)置上一般是大而全，下面是一個(gè)國(guó)企案例，加上各種福利共計(jì)30多項(xiàng)：

薪酬項(xiàng)目設(shè)置過(guò)多而分散，導(dǎo)致管理難度與工作量均大幅增加，且難以在總量上統(tǒng)籌考慮，對(duì)員工而言其體驗(yàn)到的滿(mǎn)足感有限、薪酬激勵(lì)作用明顯下降，因?yàn)槟闷涫杖氲囊徊糠峙c外部對(duì)比明顯偏低。

3.薪酬調(diào)整：資歷VS能力、績(jī)效

在員工薪酬發(fā)展上，為力求理論上的公平，部分國(guó)有企業(yè)傾向于以外部的各種標(biāo)準(zhǔn)或內(nèi)部的硬性指標(biāo)為依據(jù)，如下面的一些要求：

根據(jù)學(xué)歷初始定薪，工作過(guò)程中如通過(guò)各種方式提高學(xué)歷者，同樣根據(jù)情況給予學(xué)歷工資調(diào)整；根據(jù)國(guó)家評(píng)聘的助理工程師、工程師、中級(jí)工程師、正/副高級(jí)工程師等確定對(duì)應(yīng)職稱(chēng)工資；設(shè)置工齡工資或根據(jù)工齡固定調(diào)整工資；其他要求，如根據(jù)發(fā)表文章、各種比賽獲獎(jiǎng)情況給予薪酬調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)。

以上的標(biāo)準(zhǔn)大多與員工的資歷而非崗位、及崗位要求的能力、績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)，導(dǎo)致員工將精力放在自修學(xué)歷、考職稱(chēng)或各種獎(jiǎng)項(xiàng)上，從而提升工資。而外部相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)把控不嚴(yán)甚至泛濫，使員工能夠輕易獲得，公司或部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在難以控制工資總額的情況下，真正表現(xiàn)好、能力高的員工卻不一定能得到相應(yīng)工資調(diào)整。其導(dǎo)向與組織目標(biāo)在某種意義上背道而馳。

4.薪酬幅度：薪點(diǎn)VS區(qū)間

寬帶薪酬作為近期逐漸發(fā)展、推廣的一種薪酬方式，在國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用面明顯偏低。部分仍采取薪點(diǎn)的方式，即每個(gè)崗位或?qū)蛹?jí)只有一個(gè)點(diǎn)，薪隨崗動(dòng)、崗位或?qū)蛹?jí)不動(dòng)則薪酬亦不動(dòng)。在崗位價(jià)值比較公平的情況下，薪點(diǎn)存在一定的合理性，但也會(huì)帶來(lái)以下問(wèn)題：

員工晉升通道不足，不利亍激勵(lì)在同崗位上不斷鉆研、提升個(gè)人技能和創(chuàng)新，長(zhǎng)此以往，致使人浮于事、得過(guò)且過(guò)或干脆離職；不利于打破國(guó)有企業(yè)固有的等級(jí)觀(guān)念；不利于通過(guò)輪崗提升員工技能水平或培養(yǎng)后備力量；不利于績(jī)效考核的推行與后果應(yīng)用。

國(guó)有企業(yè)薪酬改革應(yīng)循序漸進(jìn)

1.樹(shù)立體系性遠(yuǎn)期目標(biāo)，具體操作上循序漸進(jìn)

國(guó)企員工由于長(zhǎng)期習(xí)慣在一個(gè)較為封閉的環(huán)境中，對(duì)于暴風(fēng)驟雨式改進(jìn)的承受力相對(duì)較弱，甚至導(dǎo)致員工的不穩(wěn)定進(jìn)而影響改革的效果。因而比較適合循序漸進(jìn)的改進(jìn)方式：如打破層級(jí)而按照崗位價(jià)值調(diào)整薪酬，可以先通過(guò)重點(diǎn)序列試點(diǎn)推行后再全面推廣；薪酬幅度的拉大不一步到位而是三五年實(shí)現(xiàn)；薪酬項(xiàng)目的合并取消，如工齡工資可先調(diào)整增長(zhǎng)規(guī)則、再固化個(gè)人總額、最后合并到其他工資項(xiàng)目中。

但在逐步推行之前，須提前確定較長(zhǎng)期的規(guī)劃方案目標(biāo)，否則容易出現(xiàn)“按下葫蘆起來(lái)瓢”的短視行為。如個(gè)別企業(yè)在解決薪酬差距過(guò)小的問(wèn)題時(shí)，采取對(duì)部分崗位發(fā)放年終一次獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)足的方式，但獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)足無(wú)明確規(guī)則依據(jù)或考核方式，導(dǎo)致獲獎(jiǎng)勵(lì)人群認(rèn)為理所當(dāng)然而在平時(shí)卻仍感覺(jué)工資低，未獲獎(jiǎng)勵(lì)人員同樣產(chǎn)生抱怨。

2.不拘泥于具體方式，而是針對(duì)上述問(wèn)題考慮方式多樣的改進(jìn)

薪酬體系改革是影響員工切身利益的調(diào)整，極容易引發(fā)問(wèn)題，因此在選擇具體方式上也應(yīng)因地制宜、結(jié)合現(xiàn)狀，不拘泥具體形式開(kāi)展，而且不必要按照既定模式一板一眼推行，僵硬地設(shè)置10幾個(gè)薪級(jí)、每個(gè)薪級(jí)9個(gè)檔級(jí)。

如在崗位價(jià)值評(píng)估上，既可采用美世模型，也可根據(jù)需要自定義模型；設(shè)立寬帶薪酬上，既可在薪級(jí)里面設(shè)置檔級(jí)、也可在原薪點(diǎn)基礎(chǔ)上確定為基礎(chǔ)級(jí)再通過(guò)上下浮動(dòng)的方式進(jìn)行。只要能達(dá)到解決以上問(wèn)題的效果，即使薪酬體系略有瑕疵或顯怪異，都可考慮。

3.通過(guò)各種方式逐漸改變管理者或員工的意識(shí)形態(tài)

要使改進(jìn)切實(shí)推行并達(dá)到既定效果，須從根本上改變員工意識(shí)形態(tài)，否則即使強(qiáng)制推行其效果也將大打折扣。可建議企業(yè)通過(guò)以下方式進(jìn)行鋪墊和調(diào)整：

培訓(xùn)交流。通過(guò)管理人員內(nèi)外部培訓(xùn)、外部交流的方式，沖擊其管理理念，使其逐漸接受和贊同改進(jìn)思路。

招聘引進(jìn)。在管理團(tuán)隊(duì)中適當(dāng)引進(jìn)外部人員，改變國(guó)企常見(jiàn)的人力資源封閉的、只注重內(nèi)部提拔和內(nèi)部傳承的模式。

績(jī)效推行。在薪酬體系推行前可適當(dāng)引進(jìn)績(jī)效管理方式，通過(guò)考核適當(dāng)且有依據(jù)地拉開(kāi)薪酬差距，使管理人員與員工逐漸接受和熟悉，進(jìn)而改變大鍋飯的意識(shí)。