金融危機下的全球化思考

中國遠洋運輸（集團）總公司（以下簡稱中遠或中遠集團）董事長魏家福在全球商界受到特別的尊敬。他有一套跨國企業的管理經，也有面對危機困境的生存之道。

1998年，東南亞金融危機爆發的第二年，魏家福臨危受命，被任命為中遠集團總裁，當時，外貿運輸處在低谷，中遠集團經營非常困難。但是，在他的領導下，中遠及時制定了“兩個轉變”的戰略，即第一要從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變；第二，從跨國經營向跨國公司轉變。隨后，在管理上向國際化和市場化邁進的中遠集團連續5年實現利潤超百億的業績。

然而，2009年，金融危機給全球海運業帶來了巨大沖擊，中遠也難逃虧損命運。在2010年迅速恢復盈利后，2011年，歐債危機引發全球宏觀經濟環境不景氣，全球航運市場也持續低迷，中遠出現了歷史性巨虧，今年上半年，中遠再度遭遇巨虧，同時，航運業“漫長的寒冬”還看不到終結的跡象。正在應對惡劣經濟環境的魏家福習慣逆境生長，此次他會如何力挽狂瀾，運用自己的管理智慧對抗航運業“寒冬”？他多年積累形成的管理思想，能不能在新的危機中繼續展現魅力？我們拭目以待。

海外經營要控制三大風險：“造血”風險、“淤血”風險、“流血”風險

首先要認識到，中國企業“走出去”并不都是收益，風險也很大，因此風險控制很重要。

我曾總結了企業經營的三大風險：一是“造血”風險，表現在主營業務不賺錢；二是“淤血”風險，表現在資金沉淀在下屬公司；三是“流血”風險，表現在亂投資、亂經營導致的虧損。這三大風險在海外經營中更容易發生。

為此，中遠做了這樣的安排：一是增強“造血”機能。要求立足于發展主業提高效益。二是制止“淤血”重演。要求突出集團一盤棋的全局意識，嚴守集團做出的資金統籌管理的決定。三是防止“流血”事件。要求嚴格投資審批程序，同時建立科學嚴格的監督審計制度，對各項經營活動密切監管。

其次，要真正了解海外的投資環境并按照當地的規則辦事。以中遠在美國為例，我有幾條體會：一是首先解決文化問題。你用中國的文化到美國去做，做不通，必須先學習美國的文化，這樣美國人才能理解我們，才能歡迎我們。比如，中遠在美國找了兩家公關公司，通過這兩家公司幫助我們向美國政府、美國工會、美國工商界介紹什么是中遠，中遠到美國來干什么。

二是遵守當地的法律。中遠在美國注冊公司，完全是按照美國的法律注冊的，是標準化的美國公司，雇傭美國員工，向美國政府交稅，解決美國就業，給美國帶來經濟社會利益，這種公司實際上已經是美國公司。因此，如果把我們這種公司當做一個美國公司，和美國公司一樣享受國民待遇，對于我們開展業務同時為美國提供就業機遇都提供了很多便利。

三是要投資實體經濟，我們投資港口，開航線。2002年，中遠“珍河”輪掛靠波士頓港口，解決了9000個美國人的就業。為表彰中遠的貢獻，美國麻州經濟促進委員會和美國東岸海港工會（ILA）授予我們“EconomicBooster Award”和“Job CreationAward”大獎，馬里蘭州授予我“Commodore”大獎，巴爾的摩授予中遠“榮譽市民”。2011年，FMC李丁斯基主席親自到人民大會堂授予中遠“卓越功績獎”（Award of Merit Certificate）。今年，我又在美國獲得了三項榮譽，“國際商業領袖獎”、“全球教育領袖獎”和“海運行業領袖大獎”。中遠也因此極大地提升了自身在美國的企業形象，大幅提升了中遠在國際上的影響力。

四是要學會跟美國的工會打交道。美國政府都怕工會，但中遠不怕。在掛靠波士頓港前，我和工會主席談判，指出，中遠開啟了航線，創造了美國9000個工人的就業崗位，但是我不希望看到美國工會在中遠船上罷工。工會主席給了我們承諾，而且美國的承諾是算數的，10年來沒有發生一起罷工現象。

企業的社會責任與企業發展具有生死存亡的緊密聯系，很多企業把承擔社會責任作為一種軟廣告來宣傳，將企業社會責任和企業生死存亡緊密在一起。

許多人認為，企業必須具有強烈的社會責任感，不管市場高和低，都不能減輕社會責任，只有敢承擔和愿意承擔社會責任的企業，才能是常青企業。所有客戶都愿意為這樣的企業服務。有些企業不懂這一利害關系，經濟好的時候，就講要參與經濟建設，促進就業，經濟稍微不好，就把在中國的公司關門，然后把中國的員工交給中國政府，這種企業就是一個不負責任的企業。

中遠集團一直以來認真履行企業社會責任，也是該行業標桿企業之一，得到了廣泛贊譽。2005年，中遠成立了國內第一家企業慈善基金“中遠慈善基金”，多次扶危濟困、捐款助學。比如：2008年“5·12”汶川大地震后，中遠通過該慈善基金向地震災區捐款近億元，向印度洋海嘯災區捐款1000萬元，向日本地震災區捐款2300萬日元，向西南干旱地區、玉樹地震災區捐款2000萬元，這是我們盡社會責任和獻愛心的實際行動和具體表現。

中國企業“走出去”堅持合作共贏，堅持履行社會責任，因此國際影響力持續提升。只有堅持雙贏原則，對方才歡迎你。盈利之后要多多履行社會責任，給當地人民帶來好處，才能得到持續的歡迎和支持。

在中國要想做一個成功的企業家，必須努力成為五個“家”：

第一，要努力成為一名政治家。一名成熟的經營者，必須學會從政治家和政治的角度看問題，具備政治家的素質。什么叫政治家的素質？就是要研究中國政府跟其他國家政府的一些重要的政策。比如說和這個國家長期友好，你就到那個國家開展業務就沒事，或者那個國家可能有問題，但是我們國家正在積極援建，那你就去，一方面有利于國家，另一方面也有利于企業，這就叫講政治。

第二，要努力成為一名思想家。企業家不僅要自己善于學習，思維超前，還要善于把先進的理念傳輸給自己的團隊，落實在企業的運營之中。比如，領導員工隊伍，各種各樣復雜環境都導致員工有這樣那樣的想法，不一定理解你的目標，但你必須要懂得做思想工作，通過你的說服、教育，讓大家跟著你往前走，這就是思想家。

第三，要努力成為一名藝術家。狹義的藝術家就是會吹拉彈唱，會彈鋼琴，會吹笛子，會唱歌，會講故事，而管理企業就應當努力成為具有高超經營管理藝術的藝術家。既要學會如何領導別人，也要學會如何配合別人的領導。要十個指頭彈鋼琴，把一支隊伍帶好，同時，要配合整個樂隊奏出和諧的樂章。

第四，要努力成為一名外交家。這個外交家，一是從公司內外而講，一是從國家內外而講，一是從行業內外而講。比如說中國公司，我剛入中遠擔任主要領導的時候，美國一直歧視我們，說我們是中國軍隊，所以我們在美國經營非常困難，長灘碼頭，人家叫我們去投，但受到一些外在因素的影響被否了。我接班以后就聘請了公關公司，幫我去說服那些政府議員、工商各界，還有學術界，我自己親自去演講、接受采訪。光自己去講，人家不一定聽，通過聘請在美國當地有影響力、有威信的企業做你的公關公司，最終使美國有關機構了解了中遠是什么樣的公司，投資碼頭會帶來什么好處，我們也最終實現了投資的目的。

最后一個，要努力成為一名實干家。你的戰略、計劃制定得再好，再美，最后下面人不給你干，而你又沒辦法。叫他們干，這就是無能了。告訴你必須這么干，你會不會？不會，我干給你看。你要想在我這兒干，你必須要完成這個事務，盯住他們，檢查他們，這就叫實干家，倒不是我替他們干具體的事，而是親力親為地檢查、督促他們，要求他們必須認真完成崗位職責，這樣企業就成功了。

想要把企業做成一個全球化的企業，必須有一支具有全球思維、世界眼光、業務精湛的國際化人才隊伍。

所謂國際化人才，一定要三個“會”。第一，會講國際語言。第二，會開車。第三，具備專業知識。此外，還需要有“四個E”。一是指活力（Energy），即具有迎接并應對變化的個人能量；二是指激活能力（Energizer），即能夠創造一種氛圍來調動他人積極性；三是指鋒芒（Edge），即具有競爭精神；四是指執行（Execute），即具有確保始終如一執行的能力。

要擁有這樣一支具有全球思維、世界眼光、業務精湛的國際化人才隊伍，途徑有兩條：一是加強培養，從國內派。應該承認，海外工作很艱苦，因此中遠這幾年實行了駐外人員家屬隨任制，實行駐外員工工資屬地化，推行海外上市公司管理層股票期權激勵等舉措，有效調動了外派人才的積極性。

二是從當地選拔人才。中遠有90%的海外員工都是當地人。從當地選取人才，有助于企業盡快適應當地市場環境，避免因不熟悉當地法律法規和文化差異造成經營管理損失，也有利于實現中國企業走出去的互利共贏。中遠始終秉承“進了中遠門，就是中遠人”的文化理念，只有這樣，才能最大限度地發揮當地員工在開拓當地市場中的作用。

作為一個企業家，你不得不思考21世紀我們應當怎么干，怎么才能夠保持可持續發展，在這個問題上我有四個觀點供大家參考。

第一，現代企業在21世紀必須具有更強的適應性。經濟全球化不僅是世界經濟發展的步伐在加快，同時是各國進入同步發展時期，因此現代企業所面臨的經濟環境表現出三個特征。第一，變化更加頻繁；第二，周期性更強；第三，波動性更劇烈。因此，只有能夠對環境提前做好預判的企業、敢于快速反應的企業、能夠靈活調整的企業，才具有持續增長和發展的能力。

第二，現代工業的發展推動了企業專業化的分工和專業化的發展，就是說一個優秀的企業一定是有專長領域的企業。但是在新世紀，大型企業的發展，不僅要求企業具有專業化的水準，同時對企業的整合能力也提出新的要求，一個優秀的現代企業，不僅應該對于本行業，并且能夠對整個產業鏈都有一定的話語權和影響力。

第三，企業的社會責任與企業發展具有非常緊密的聯系。履行社會責任是企業實現持續發展的必然選擇，企業必須放眼全球，服務社會，只有這樣，才能基業長青。

第四，現代跨國公司的企業文化將會影響傳統的民族文化和歷史文化。中遠集團走出去歷史比較久，我們通過“走出去，融進去”，積極融入不同國家的文化。中遠在全球有5000名海外職工，每年評選洋勞模，并把評選出來的勞模邀請到中國觀光。中遠的文化也在潛移默化地影響著當地員工，他們為自己是中遠人感到自豪。

面對危機企業有三種戰略。

第一個戰略是“冬眠”。對企業而言，就是要減少投資、削減人工、降低成本，回到企業的核心業務，同時確保現金流可以維持更長時間。所以，“冬眠”算是一個有效的策略，不過一旦冬天周期很長，“冬眠”企業就可能因現金流斷裂而無法生存，因此“冬眠”也只能算企業最后的選擇。

第二個戰略是“冬泳”。企業還要學會“冬泳”，就是在經營的“冬天”中游泳。2008年，全球金融業受到很大創傷，一些中國和日本的金融機構購買了華爾街破產的金融機構，巴菲特也購買了很多公司便宜的股票，有些中國企業還到海外投資資源型公司，這些企業就屬于冬泳型企業，用較低的價格購買資產，而且也有很強的決心。跟那些“冬眠”的企業相比，這些企業鍛煉了自己的能力。不過，“冬泳”也存在一定危險，如果企業沒有能力做出正確的判斷，或者冬天持續時間太久，“冬泳”企業也可能在游泳中被凍死。所以冬泳只能屬于一般戰略。

第三個戰略是“冬訓”。根據一般的經濟周期，一家企業每五年會經歷一個上下起伏的周期，所以企業應該把“冬訓”作為正常經濟周期中一個必經的階段。企業要根據經濟周期的規律，在經濟觸底時做更多的訓練，這樣才能為未來可持續發展做好準備。冬訓包括風險管理體制的改進，并且要鍛煉內功，對市場趨勢以及企業的定位做更好的思考，然后要去調整企業未來的發展戰略。

中遠今天盡管面對嚴峻的困難，但我們仍在積極努力，加強“冬訓”，也就是調結構、促轉型，努力實現企業可持續發展。