從“傳統考察型”到“現代開放型”

中國南車集團公司（以下簡稱“南車”）是中國最大、國際知名的軌道交通裝備制造企業之一。自2000年9月與鐵道部脫鉤重組成立以來，南車黨委始終堅持黨管干部的原則，通過搭建完善公開選拔的平臺，建立了領導人員能上能下的機制，基本實現了企業領導干部選拔任用方式從傳統考察型向現代開放型的重要轉變。這種開放式選任方式打造出的高素質經營管理團隊，為南車步入持續發展快車道奠定了堅實的基礎。

探索：從四方面突破

南車從計劃經濟體制中脫身出來，市場競爭的主體地位更加突出。面對軌道交通運輸業快速發展的機遇與挑戰，面對國內外同行業的激烈競爭，企業領導班子這個特殊群體在企業興衰成敗、發展生存中的關鍵作用更加顯現。如何選好經營班子、選準班子成員，配備高素質的經營團隊？南車從四個方面進行了探索與突破：

——在選拔方式上突破，擴大民主，讓多數人參與到選拔過程中來。市場經濟條件下用人，要在注重品德和執行力的前提下，強調“用人所長”，重視業績和創新的品質。打破過去那種“由少數人選人、在少數人中選人”的狀況，挑選有高素質和創新能力的人進經營團隊，有來自各層面、全方位的推薦及參考意見，評價才能全面、客觀；擴大選任過程中的民主，增加員工的知情權、參與權和監督權，提高選人用人的公信度，就能做到公平、公正、公開，優秀的人才才不會被埋沒，讓那些在傳統選拔方式下難以脫穎而出的充滿創新氣息、有強烈個性的人才盡快顯現出來，擔當重任，在競爭中實現人才資源的優化配置。

——在考核評價方式上突破，引導經營團隊成員在經營中更迅捷地反映與體現集團和企業的發展目標。對擔當不同責任、在不同崗位的企業領導人員都要進行“德、能、績”為一體的考核，在三者中，要以德為基礎，突出考“績”。通過建立科學的業績導向衡量標準，把能不能創造性地、更有效率地實施集團的戰略目標和進行正確的市場決策及取得的實際效果，作為衡量干部稱不稱職、勝不勝任的一個主要方面。同時，還要將現實能力的考核和潛在能力的考核結合起來，把對領導干部一般能力的考核和特殊能力的考核結合起來。通過定期和不定期的綜合考察、考核來判斷一個領導干部真正的品德與才能、現有價值和未來使用價值。

——在用人機制上突破，改變出口不暢的現象，讓人才真正流動起來。過去，因為沒有內在的壓力機制和缺乏可行的退出機制，一些企業的領導班子形成了一種超穩定結構，一些知識、專業結構明顯不適應企業發展的人員滯留在崗位上，而有創新思維的人不能及時得以提拔，致使企業發展緩慢，找不到推動企業創新的動力。解決領導干部能上不能下的問題，關鍵是解放思想、創新管理，把競爭機制引入到領導干部配置工作中來。通過公開、平等的競爭，讓能干事者有機會、干成事者有舞臺，因事擇人、量才任職，把最優秀的干部選配到最關鍵的崗位。最終做到職務能升能降、待遇能高能低、身份能官能民，形成干部隊伍的新老交替、優進絀退的制度化、常態化。

——在管理使用方式上突破，改變“注重級別不注重能力”和“職業倦怠”的狀況，營造有效的激勵與約束機制。轉變領導干部的官本位思想，取消行政級別，按職位管理，實行任期制和崗位績效考核下的薪酬制度。在干部選拔中，注重優化領導干部“下”的環境，根除“上榮下辱”和“下必有錯”的根深蒂固觀念，為干部能“下”營造寬松的家庭環境、社會環境、輿論環境和工作環境，并引導干部淡化“官”念，在正常的“上”和“下”面前都能保持一種平常的心態；同時，還要疏通渠道，妥善安置“下”的干部。對從領導崗位上調整下來的干部，要尊重過往他們對企業發展所做出的貢獻，本著人盡其才的原則，區別不同情況，加以合理安排，并在待遇上給予一定的照顧，使每一個“下”的干部都能對組織的決定心悅誠服，為改革的推進創造良好的條件與基礎。通過實施3年一屆的單、雙屆任期制及期滿后的述職考核、在崗競選，對在崗干部內生了責任與壓力，特別是員工選擇領導表決權利的明確化，增強了監督與約束的力量，使領導干部在位期間“不干不行，不努力干不行，干不出成績和特色不行”，從而為領導干部誰“上”、誰“下”提供科學依據，并輔之以超過同一崗位任職年限實行輪崗交流的形式，較好地解決了領導干部長期在崗易產生“職業倦怠”的現象。

構建：開放式選任體系

南車在承繼原有領導人員以考察評價為主方法的基礎上，以公開選拔作為切入點，從“選拔、使用、管理、考核、退出”等各個環節，探索建立以業績為依據，由品德、知識、能力等多要素構成的評價指標體系，改革企業負責人評價方式，明確多維的評價主體，努力構建與企業發展相適應的開放式領導干部選任方式。在選拔工作取向上注重擴大民主，落實廣大員工的知情權、參與權、選擇權和監督權；在選拔方式上注重體現公開、公正、客觀、科學，注重干部選拔工作的規范化、程序化、制度化；在選拔任用上注重創造一個好的用人機制，讓能干事、愿干事的干部盡快成長起來。努力做到多中選優、好中選優、能進能出，促進優秀人才的脫穎而出，實現人才資源的優化配置，實現組織培養、個人意愿、群眾意見的有機結合。主要思路與實踐為：

——覆蓋全面，區別方式。企業領導班子成員，都納入公開選拔范圍，根據崗位職責、重要程度，采取有差別化的選任方式。行政副職除財務總監外，一律采用公開選拔方式；財務總監在通過資格考試的后備人才中挑選，由集團委派；行政正職，視企業和人才儲備情況，采取委任或公選方式；黨群領導職務系列中，崗位設置安排黨委副書記、紀委書記、工會主席三職由一人兼任，其提名人選也主要采取公選直推的方式，然后按程序討論決定任用；黨委書記，一種是集團黨委直接任命，一種是采取公選直推的方式產生提名人選，然后按程序由集團黨委決定任命；黨政主要負責人實行交叉任職。

——制度先行，程序規范。堅持制度出臺在先，操作實施在后。在堅持黨管干部原則下，通過加強制度建設，規范選人用人的標準和工作程序，并結合公司不同發展階段的實際，持續制訂和完善了中高層管理人員選拔任用等一系列配套管理制度。2008年南車整體改制上市后，按上市后公司治理的要求，公司對原集團公司下發的辦法進行了全面修改和補充，從選拔、任用、交流、培養和監督、考核、退出等各個方面對中高層管理人員選任等工作進行規范。先后制訂并下發了中國南車《中高層管理人員選拔任用工作暫行規定》、《中高層管理人員競爭上崗暫行辦法》、《后備人才管理試行辦法》、《中高層管理人員交流工作管理辦法》、《中高層管理人員任前公示管理辦法》、《調研員管理暫行辦法》、《一級子公司高層管理人員績效考核暫行辦法》、《一級子公司高層管理人員薪酬管理暫行辦法》、《財務負責人委派管理辦法》、《財務負責人考核暫行辦法》、《派出董事監事管理暫行辦法》、《一級子公司領導班子職數設置標準》等12個系列配套管理辦法，并建立了嚴格的程序與流程。制度完備，程序標準，過程監督，保證了選任過程不出偏差，避免了工作的任意性；嚴格按規定執行，也解除了參與者的顧慮，增強了他們參與人事制度改革的信心。

——建立標準，多方評價。評價是事關選拔成敗的一個關鍵環節。圍繞人員素質能力這個核心，南車重點抓住“識人、用人”兩個關鍵點，讓品德好、能力強的高素質的人才能夠順利走入經營團隊，提高整個團隊的素質。在評價標準、評價方法、評價主體、評價結果運用等方面，南車既承繼傳統干部選拔中成功的做法，同時又吸收先進的人才選拔經驗，注重通過客觀有效的評價反映出人才的真實價值。

評價主體由單一型變為多層面復合型，按選拔崗位和范圍不同，評價主體的構成略有差異。內部選拔，由集團干部考察組、企業領導組、專家組、中層干部與員工代表組四部分人員構成；社會招聘，由集團干部考察組、企業領導組、專家組三部分人員組成。評價人員的構成基本上代表了企業各利益主體的意見。評價主體的多元化，使領導占主導意見變為各級兼容并蓄，形成了眾多“伯樂”齊相賢的局面，有效規避了單一主體在識人和評判視角方面的局限，體現了組織認可、出資人認可和員工認可的意愿。

評價方法由組織考察形式為主，轉變為組織考察與演講答辯、民主測評相結合的方式進行。從企業各層面全面了解競聘人員“德、能、勤、績、廉”的情況，并到所在地檢察機關了解其是否存在有違法違紀的在案記錄，避免“帶病上崗”。

——公開民主，提高信度。選任過程中各環節信息開放、接受監督，提高了選人用人的公信度。

一是擴大推薦提名環節的民主。符合任職條件的人員都可以報名參與競爭，或毛遂自薦，或舉賢薦能，拓寬了選拔干部的視野，干部資源呈現“一潭活水”。

二是擴大考察測評環節的民主。在主要的演講與答辯及測評單元，由出資者、經營者、員工等多個評價主體共同參與。

三是擴大討論決定環節的民主。評價結果公告，人選確定公示，在組織考察的基礎上，依照得分高低，結合公示結果，聘任（用）得分最高的人員。

四是加強監督，保證選拔結果的客觀、公平、公正。通過報名公開、結果公示和邀請員工代表參與評價，接受群眾監督；邀請同級紀委和地方組織部門參加過程工作，接受組織監督。

——搭建平臺，儲備人才。后備人才儲備及培養，是做好選拔工作的保證。2007年將后備人才的培養轉為以集團管理為主，并建立了三年一屆的選拔培養制度。通過素質測評、組織考察結合的形式在全集團公開選拔后備干部，建立了集團經營管理、運營管理、黨群工作、總工程師、財務總監五類崗位的后備人才庫，確定了由兩級黨委共同培養和考核的原則。實行這一制度后，實現了對企業優秀人才資源的整合和統一開發，有利于優秀人才的跨地域、跨企業流動，提升了整個集團企業領導團隊的整體素質。

——動態管理，有序流動。作為開放性的選任方式，設計好的出口是選拔工作推進的關鍵。主要從四個方面建立人員流動渠道，讓人員在崗位上流起來。

一是實行任期制，推行“在崗競爭”。自2004年起，對原來委任的、沒有明確任期的企業副職人員，有計劃、有步驟地實行“推倒重來、在崗競爭”。落選的，自動辭去原任職務，當選的，明確4年任期，任期屆滿，重新參加新一輪公開選拔。2008年公司整體上市后，為與公司管理層任期統一，保持企業班子的穩定，避免短期行為，班子副職的任期調整為3年一屆，并實行了單雙屆任期制度，遇單屆，班子副職成員要重新按公開選拔的程序與其他人員一同參與競選；遇雙屆，以述職、測評、考核為主。這種“在崗競爭”和任期相結合的方式，內生了責任和壓力，敞開了進口，又疏通了出口，較好地解決了多年來棘手的“干部能上不能下”問題。為了保證改革的順利進行，高度重視對落崗人員的妥善安置，根據其能力和水平，安排適當的崗位，并在薪酬待遇等方面予以適當照顧。任期制的實行，還突出了對高管層的約束，員工選擇領導表決權利的明確化，增加了監督的力量；工作業績突出、員工擁護的優秀干部能有更多機會走上領導崗位施展才華。

二是規定到齡退出機制。企業領導人正職原則上年滿58歲退出領導崗位，副職原則上年滿55歲退出領導崗位。退出后改任調研員，享受一定的政治和薪酬待遇。

三是限定領導職數。根據企業規模大小、經營難度，合理確定領導職數編制，避免人員膨脹。

四是推進企業負責人交流制度。根據任職年限和工作需要，實行內部崗位交流、企業間橫向交流和企業與集團間上下交流。

動態管理，促進了干部任用機制更加靈活高效運轉，既調動了干部的積極性，又能夠不斷發現有潛力的干部，為合理使用各類人才提供了更廣闊的空間，優化了人力資源配置。

效果：促進用人制度改革

持續堅持公開選拔，建立能上能下的開放型企業負責人選任方式，將一大批年輕有為、銳意進取的開拓型人才吸納到企業領導班子中，極大地改善了班子的結構，真正發揮了撬動人才的強力杠桿功能。同時，也促進了干部工作的職能更到位，運作更順暢，資源配置更有效。

——經營團隊整體素質明顯改善。通過開放式的選任體系，使子企業經營團隊的年齡、知識、專業等結構進一步優化，能力素質進一步提升，整體功能和合力進一步增強。較好地實現了班子的有序更替。

——營造了良好的選人、用人環境。公開選拔，尊重民意，也為干部工作建立了一道防火墻。從實踐看，公開選拔的民主機制，建立了通暢的信息反饋渠道，個人身上的任何一個疑點都置身于陽光之下；由于民意占了很大權重，民意作為衡量“德才兼備”的重要尺度，預防和避免了選拔中不良現象的發生，營造了風清氣正的用人環境。同時，實行任期制，幾年進行新一輪的選拔，就像給領導班子成員戴上了“緊箍咒”，對于防止干部“在崗生病”，也有著較強的預防作用。

——黨管千部的原則進一步得到了體現。一是在管制度、管程序、管監督上，得到了充分體現。現在群眾普遍認為，“公平的用人環境最重要”，“管程序比管人頭”更重要，而這些方面正是黨委發揮作用的擅長之處。干部管理制度黨委制定，工作程序黨委把關，工作過程紀委全過程監督。二是在人才儲備上，得到了充分體現。做好充足的人才儲備，既是作好公開選拔工作的保證，也是實現黨管干部原則的一條重要途徑。三是在市場化選聘企業經營管理者上，得到了充分體現。企業改制后，經營管理者有依法行使用人權的權利。開放式的選任方式，規定了使用這種權利要以滿足“公認、公開、平等、擇優”等為前提，使黨管干部的原則落實到了具體規定之中。

——形成了有效的激勵約束機制。干部考核考察工作如何做到位，一直是個比較困難的事情。開放型的選任方式，由于引進了“公開、民主”兩大法寶，較好地解決了考核難、考察難的問題，更加真實地反映干部的工作狀態和工作業績，為隨后的干部獎懲升遷提供了真實的依據。開放式的選任方式，還比較明顯地發揮了激勵與約束的作用。一方面形成內在的壓力機制，對企業負責人的約束力增強。動態的任期制度，突出了對經營層的約束。員工選擇經營層的表決權利的明確化，增加了監督的力量。這些都對企業負責人產生了一種內在的工作壓力。出資人、經營層、員工三方面的意見，通過公開選擇負責人的方式反映出來，使三方面對企業的期望目標通過負責人的產生達到和諧統一，有助于形成一個有效的企業內部約束負責人的制衡機制，避免國有資產流失問題的發生。另一方面形成明顯的激勵效果。工作業績突出、員工擁護的優秀干部有更多機會走上重要崗位，施展才華。他們年輕化、知識化的優勢，高漲的工作熱情，帶來了新思路、新觀念，推動了企業經營狀況的極大改善。這種有效的激勵與約束機制，有利于南車履行出資人的職責，督促和推動各企業的經營團隊致力于企業的經營發展，實現國有資產保值增值的目的。

（作者為中國南車集團公司人力資源部部長）