化解風險的智慧

風險管理于外貿(mào)企業(yè)是一個重大課題，如國際形勢、貨幣貶值升值、支付難題、收匯風險等等都對外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營影響甚大。

對于三個月前剛被評為全球第二大貿(mào)易企業(yè)的中國中化集團（以下簡稱“中化集團”）來說，風險管理早已成為公司核心競爭力的重要組成部分及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務發(fā)展的有力保障。然而，這家22次入圍世界500強榜單的企業(yè)，卻曾經(jīng)在90年代初因為疏于管理，使得無序放賬、亂投資、交易質(zhì)量低下等現(xiàn)象叢生。1998年，在亞洲金融危機的觸發(fā)下，中化集團甚至出現(xiàn)了嚴重的支付危機。當時，外資銀行全面收縮對中化集團的信用支持，中化集團陷入前所未有的危機境地。也是從這一年開始，中化集團開始構(gòu)建風險管理體系，它也是我國最早對風險實施專業(yè)化管理的中央企業(yè)。

近十年時間，中化集團逐步建立了以信用風險、存貨市場風險、期貨風險為主體的貿(mào)易風險管理體系，不斷完善包括戰(zhàn)略、人力、資金、投資、風險、審計稽核、交易審批、預算與績效管理等八大管控程序在內(nèi)的“中化管理體系”。2006年，中化集團又通過逐步擴大風險管理覆蓋面，強化內(nèi)部控制建設，進一步夯實風險管理三道防線，逐步實現(xiàn)由貿(mào)易風險管理體系向全面風險管理體系的升級，為公司健康安全運營發(fā)揮了重要作用。風險管理績效考核體系

中化集團建立的風險管理組織體系，不僅覆蓋全集團，而且以績效考評為手段不斷健全該組織體系。

風險管理工作作為一項長期、復雜的系統(tǒng)工程，涉及面廣、責任性強。建立完善、明確的組織架構(gòu)是開展風險管理工作的重要前提。中化集團在公司總部和經(jīng)營單位兩個層面建立健全了風險管理組織體系，形成了以各級風險管理委員會為領導，以風險管理部或中臺為主力，以相關風險管理責任主體為重點的動態(tài)風險管理組織體系，為推動風險管理工作的不斷提升奠定了基礎。

從組織架構(gòu)上，中化集團建立了集團風險管理委員會、集團風險管理部以及其他職能部門。

第一，集團風險管理委員會。屬于中化集團直屬專業(yè)委員會之一，主要負責組織推進全面風險管理工作，并對重大風險事項決策進行研究和審議。風險管理委員會主任由集團公司分管風險管理工作的副總裁兼任。委員由13個職能部門的負責人組成，下設日常辦事機構(gòu)為風險管理部。其主要職責包括：制定集團的風險管理目標和戰(zhàn)略；對重大事項采取集體決策機制；按照集團總體戰(zhàn)略，合理配置資源，以防范及控制風險等。

第二，集團風險管理部。其定位是負責中化集團風險管理工作的職能部門；是推動全面風險管理與內(nèi)控體系建設的協(xié)調(diào)單位。風險管理部的使命是建立與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配的風險管理體系，確保風險可知可控可承受可管理。

風險管理部于2011年實施了富有創(chuàng)造性的內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，設立“七橫五縱”的矩陣式管理模式，即：按照五大業(yè)務板塊設置五個風險監(jiān)控組，對經(jīng)營單位實施“窗口”管理；同時，從風險管理體系建設和專業(yè)化角度出發(fā)，設立七個專業(yè)小組，旨在推動集團風險管理體系建設，為一線提供專業(yè)化、差異化的風險管理解決方案或建議。最終目標是通過動態(tài)交叉的組織架構(gòu)形成一張網(wǎng)，“網(wǎng)住”各項重大風險，以達到為公司業(yè)務保駕護航的目的。

第三，集團其他職能部門。風險管理體系建設是一項需要全公司各職能部門、各經(jīng)營單位共同參與的系統(tǒng)性工作。在風委會的統(tǒng)籌部署下，各責任主體在各自職責范圍內(nèi)負責風險的辨識、評估，并逐步建立完善以制度為基礎、與風險相對應的控制流程。

通過建立完善的全面風險管理組織保障，明確風委會、中臺、內(nèi)審部門以及其他風險管理主體的職責，建立有效的工作機制，切實加強隊伍建設，提升中臺人員的專業(yè)化水平。

目前，中化集團已經(jīng)培養(yǎng)起一支1800余人的風險管理隊伍，負責對業(yè)務運營過程的風險管理和商務執(zhí)行工作。這支隊伍具備專業(yè)技能和素質(zhì)、具有較強風險意識和管理能力，對風險管理工作有效推進形成強有力的組織保障。

在這套組織架構(gòu)的基礎之上，中化集團不斷強化考核機制，促進風險管理落地，建立了一整套績效評價體系，每季度對各經(jīng)營單位的經(jīng)營管理情況進行評價。該體系突出了各子公司的貢獻度和投入產(chǎn)出效率，將其戰(zhàn)略規(guī)劃推進、成長性、經(jīng)營安全、管理控制、人力資源等因素都納入了評價范疇。除了業(yè)績指標考核之外，風險管理工作也納入考核內(nèi)容。考核內(nèi)容與當期風險管理工作重點一致。重點從三個方面對經(jīng)營單位風險管理工作進行考核：全面風險管理體系建設情況；經(jīng)營單位當期風險管理重點工作推進情況；經(jīng)營單位當期經(jīng)營質(zhì)量，凡發(fā)生經(jīng)營事故的，予以扣分。

通過實施風險管理績效考核，有效推動了經(jīng)營單位各項風險管理工作的落實，積極促進了公司風險管理體系建設工作，真正提升了經(jīng)營單位自主風險管理能力。

分離制衡的內(nèi)部控制體系

中化集團風險管理多年的實踐經(jīng)驗告訴我們，確保公司健康、可持續(xù)發(fā)展必須強化內(nèi)部控制、進行不相容崗位分離制衡，確保公司良性、高效地運轉(zhuǎn)。

第一，前中后臺分離制衡。中化集團設計了前臺（業(yè)務）、中臺（風險管理）和后臺（財務）相互分離與制衡的機制。前臺人員主要負責業(yè)務開拓，中臺人員主要負責風險管理以及合同執(zhí)行，后臺人員負責資金流控制以及結(jié)算工作。前中后臺分別獨立運作，中臺、后臺人員不僅要配合前臺業(yè)務人員完成交易，更重要的是對交易行為進行控制和監(jiān)督。

同時，中化集團還規(guī)定主管業(yè)務的領導不得主管中臺部門。通過前中后臺的分離制衡，各下屬公司在內(nèi)部實現(xiàn)了相關崗位的有效制衡，降低了交易風險。為了加強對中臺人員的管理，強化風險管理工作的獨立性，集團公司對中臺經(jīng)理實行任職資格評審制，依據(jù)審核結(jié)果，中化集團將對被考評人是否符合中臺負責人或中臺經(jīng)理的任職資格進行綜合評定。對不符合規(guī)定任職資格的中臺干部將予以撤換。同時，集團公司對下屬單位中臺經(jīng)理實行雙線考核，負責對中臺人員的管理以及素質(zhì)、技能等方面的培育，強化責任意識，提升集團公司風險管理工作的執(zhí)行力。

第二，實施體系認證，完善各子公司自身風險管理體系建設。中化集團總結(jié)多年來風險管理工作成果，融匯國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》精髓，匯編出臺《貿(mào)易風險管理體系認證手冊》，在中化集團內(nèi)部建立了統(tǒng)一的風險管理標準。貿(mào)易風險管理體系共設置了108個認證點，涵蓋了風險管理文化建設、組織機構(gòu)與職責、制度與流程及信息管理等四項風險管理體系要素建設要求；同時，明確了各認證點的風險控制標準，涵蓋了風險管理體系五要素和三項機制。

基于風險管理體系的各項建設標準和認證要求，集團公司對各經(jīng)營單位進行體系認證，認證程序為：自查一認證一整改一復查的持續(xù)改進程序，最終確保各項風險管理制度和流程有效落實，營造良好的風險管理文化氛圍，規(guī)避或降低風險事故的發(fā)生。2008年至2010年期間，認證檢查工作覆蓋中化集團下屬所有貿(mào)易單位，通過認證、整改、再認證，中化集團不斷查找風險管理體系薄弱環(huán)節(jié)，及時糾偏，督促各經(jīng)營單位形成風險管理持續(xù)改進機制，使其風險管理體系不斷完善，提高了各單位的風險管控效率，中化集團整體風險管理工作實現(xiàn)了分類、分級、分層次的科學化管理。

預算全流程跟蹤管理模式

中化集團通過預算全流程跟蹤管理模式，覆蓋日常各項業(yè)務事前事中事后全過程；初步建立關鍵風險指標體系，實現(xiàn)風險的量化管理。

（一）事前——風險預算

中化集團制定了“匹配戰(zhàn)略、總量控制、保優(yōu)抑劣、提升效率”的風險管理預算基本原則，依據(jù)原則，資源配置向經(jīng)營單位主營業(yè)務、重點戰(zhàn)略議題傾斜，做到風險敞口與經(jīng)營規(guī)模、盈利能力和抗風險能力相匹配，同時關注風險預算效率指標，促進運營效率的提升。在日常預算監(jiān)督管理中，加大對下屬經(jīng)營單位風險預算執(zhí)行情況監(jiān)控力度，杜絕超預算、串用、違規(guī)使用情況，切實實現(xiàn)風險資源配置預算的科學導向作用。

（二）事中——指標體系

為加強風險控制力和風險反應速度，中化集團以“異常化管理”為指導思想，積極探索、研發(fā)了關鍵風險監(jiān)控指標（KRI）體系（以下簡稱“KRI體系”），披露異常情況，推行異常管理，提高風險監(jiān)控和預警能力。KRI體系是度量集團公司及各子公司運營風險狀況的標尺，顯示出其運營風險水平與發(fā)展態(tài)勢，并表明改善其運營風險水平的途徑。該體系的建立，一定程度上持續(xù)改進了中化集團的風險管理工作，優(yōu)化了風險管理模式，提高了風險管理反應速度，進一步提升了風險管理專業(yè)化、科學化水平。

（三）事后——監(jiān)控報告

以“異常化管理”為指導思想，建立重大風險評估和監(jiān)控機制，通過月度、年度等報告對重大風險影響程度以及管理效果進行定期分析和披露。

按照報告的性質(zhì)、內(nèi)容、報送范圍等共梳理出三大類十二種日常風險管理報告，編報頻率一般為月度或年度。月度報告重點披露重大風險的“異常情況”，對全面風險管理工作推進情況以及重大風險變化情況予以分析。年度報告總結(jié)上年度中化公司在全面風險管理工作部署、風險辨識、方法探索等方面的內(nèi)容，明確完善重大風險的管控措施的工作計劃。

全面風險管理協(xié)同分工機制

中化集團的全面風險管理實行協(xié)同分工機制。對于辨識出的重大風險，落實責任主體，明確應對策略，細化管控措施，其中也有一些重大風險的管控方法充分體現(xiàn)了中化特色，也取得了值得肯定的成效。

（一）利匯率風險管理

中化集團嘗試引入VaR等量化工具分析、評估集團利、匯率風險敞口，代替以往僅靠盯市操作的模式；在業(yè)務層面，對于特定業(yè)務板塊資金運作帶來的利、匯率風險，考慮到產(chǎn)品操作風險過大，轉(zhuǎn)為通過“風險敞口核定、輔之NDF操作”的模式，運用多種手段跟蹤、分析、評估資金運作風險，在風險可控的前提下，支持了業(yè)務正常運轉(zhuǎn)；在操作平臺管理方面，保持和現(xiàn)有境外衍生品操作平臺管理人員的聯(lián)系，溝通產(chǎn)品操作和平臺管理經(jīng)驗。

（二）流動性風險管理

集團發(fā)布《中化股份流動性風險管理辦法》，從制度層面強化對流動性風險管理力度的同時，積極探索量化指標監(jiān)控手段，初步建立了涵蓋六大主要流動性風險指標的監(jiān)控體系，通過每月測算人民幣資金池余額、海外資金池余額、股份公司現(xiàn)金比率、流動比率、速動比率及現(xiàn)金與總資產(chǎn)之比這六個流動性風險指標，掌控境內(nèi)外資金池流動性狀況。該指標體系的建立提高了流動性風險的可視性和可控性，實現(xiàn)了流動性風險管理手段從定性分析逐步向定量分析轉(zhuǎn)化。

（三）HSE風險管理

借鑒國際先進的HSE體系和理念，融合國家法律法規(guī)要求，結(jié)合中化管理理念，公司建立了中化HSE五級管理框架，確立了中化HSE理念、作業(yè)準則、管理流程、管理要素、管理要求、管理標準、工具和方法，明確了企業(yè)HSE管理體系建設要求。并在此基礎上編制了《中化HSE管理手冊》這一綱領性文件。在建立實施集團HSE系統(tǒng)化管理過程中，通過對管理功能的定位和職責界定來推動集團HSE戰(zhàn)略的實施。從集團領導層到集團各職能部門，從企業(yè)管理者到每一名普通員工，將HSE職責逐項進行定位和描述。還采取了定期發(fā)布“安全警示”、傳遞分享HSE管理和事故信息、建立誡勉談話制度等行之有效的做法。

（四）工程建設風險管理

公司總結(jié)特定行業(yè)建設經(jīng)驗，結(jié)合建設需要，組織編制了倉儲、化工項目工程建設風險管理手冊，其中《風險管理手冊》以國際先進的項目管理體系（PMBOK）及項目風險管理國際標準（IS031000）為基礎，以《中化股份工程建設風險管理辦法》為依據(jù)，圍繞工程建設質(zhì)量、進度、造價和HSE等目標，對工程建設項目全周期（從政府審批到勘察設計，采購施工到試運行以及竣工驗收，最終到項目后評價）進行風險事件的識別、評估、監(jiān)控，及建議性風險應對措施等風險管理活動進行了具體描述和指導，從而幫助中化項目團隊有效管控項目風險，確保工程建設實現(xiàn)總體目標。

全面風險管理體系的運行效果

經(jīng)過十余年努力，中化集團基本實現(xiàn)了“管理無空白、無重疊；指揮流暢、上下貫通；事情有人管、責任有人擔”的有序管理格局，搭建起比較完善的全面風險管理體系，進一步增強了企業(yè)抗風險能力。體系運行取得了良好的效果：

首先，促進業(yè)務發(fā)展。風險管理體系的完善，大力推進了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高核心業(yè)務的競爭力，盈利能力迅速提升，有力促進了資本積累增加。面對2008年全球金融危機的不利影響，中化集團繼續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展的良好勢頭。

其次，提升經(jīng)營質(zhì)量。逾期比例維持較低水平，自2002年以來中化集團逾期基本占銷售收入萬分之二左右；資本結(jié)構(gòu)安全性提高。

再次，增加企業(yè)聲譽。中化集團連續(xù)八年被評為A類企業(yè)，業(yè)績位列同類中央企業(yè)榜首。健康的風險管理體系使公司得到外部合作者的信任，有利于外部資源的獲取，促進公司的發(fā)展。